绩效管理与平衡计分卡

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绩效管理与平衡计分卡(蓝鲸咨询)前言二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。 对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助落实企业的愿景与策略，这精神与绩效管理是共通的。因此，笔者把平衡计分卡看作绩效管理工具，这是本文写作的前提。本文将围绕如何在企业建立平衡计分卡绩效管理体系而展开论述。笔者欲通过本文使更多的企业了解平衡计分卡的思想及建立方法，从而达到使这一新式工具能够更好的为中国企业服务的目的。为此，必须首先了解绩效管理与平衡计分卡的基本知识，下面就是关于这两个主题的概述。一、绩效管理与平衡计分卡概述（一）绩效管理1.绩效管理概念绩效管理并不是一个新的概念，人们很早就认识到绩效需要管理，特别是随着企业管理理论的发展，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点。但是，绩效管理的本质含义仍然比较模糊，人们仍未就此得出一个统一的观点，下面是对绩效管理的一些不同看法：绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛）绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目标与企业战略结合在一起，使公司的绩效得以改善。（收入数据服务中心）绩效管理是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理其实是一个系统，这个系统由三个部分组成：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。在笔者看来，绩效管理包含以下要项：（1）绩效管理是一个系统的、有机整合的体系；（2）绩效管理的目的是确保组织战略目标的最终达成；（3）绩效管理过程中包含建立、收集、处理和监控绩效数据、反馈绩效结果等一系列活动； （4）绩效管理的成功有赖于组织与个人的一致努力。2.绩效管理的必要性企业若需要的不仅仅是生存，而是蓬勃发展，是实现其远大目标，是要成为成功长寿的企业，那么绩效管理必不可少。由于定量分析需要一系列条件，此处笔者只从定性上来对绩效管理的必要性进行分析。绩效管理对于企业有什么重要意义呢，笔者认为主要体现在以下几个方面：第一、绩效管理报告能完整清楚地反映公司的重要经营活动，部门和职责的关系、部门与绩效的关系变的清晰，计划与预测子程序从而得到加强。这样公司的管理重点就放到了重要问题上，公司的绩效水平和业绩将得到大幅度提高。第二、绩效管理把外部竞争环境和每个员工个人工作表现连接起来，每个在具体工作岗位上的员工看到了个人的付出对企业成功与失败的因果关系，这有助于提升员工工作成就感，开发员工潜能。第三、绩效管理体系可以起到沟通公司战略、指引员工奋斗方向、层层落实推进公司战略实现组织目标的作用，这是有效的管理手段。第四、绩效管理可以发挥警报系统的作用，绩效管理可以发现公司潜在问题，通过及时的纠正改进，公司避免了矛盾的发生以及由此可能带来的一系列不利后果。第五、绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程，绩效管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改善及提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。第六、绩效管理可以作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。3.常见绩效管理方法根据侧重点的不同可以把绩效管理分为控制导向、发展导向、经营导向三个导向的绩效管理。其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法。经营导向的绩效管理体系有KPI、平衡计分卡、经济增加值等方法。以下是关于平衡计分卡的知识的介绍。（二）平衡计分卡 1.平衡计分卡问题的提出（1）传统以财务指标为主的绩效管理体系的不足A、传统以财务指标为主的绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。未把优质的服务、顾客忠诚度、雇员技能、对市场反映的灵敏、干劲和灵活性、员工的满意度等无形指标纳入考核范围，这无法满足客户需求，而企业营收来自客户。B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。在工业化时代，输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；而一旦转到信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价，未能体现公司的竞争优势。C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法未能对企业未来绩效进行预期及指示，它只报告上期的事，却无法告知经理人下期要如何改善，无法告之企业如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。D、传统以财务指标为主的绩效管理体系更关注短期绩效而忽略企业长期需要，不能有效推动企业学习与创新。（2）平衡计分卡的应运而生为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维•诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具——平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。它用对客户、内部经营以及创新与学习活动的绩效测评指标补充传统的财务指标，通过回答以下问题：在财务维度：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户维度：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部流程过程：要股东和客户满意，哪些业务流程我们应该有所擅长？创新与学习：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？平衡记分卡使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、财务指标与非财务指标。著名管理学家A•阿伯尔说过：“ 对于落实战略决策、更有效地计测和管理企业，平衡计分卡是绩效管理程序方面的最好解决方案”。2.平衡计分卡的优点具体说来，平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于：（1）平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。（2）平衡计分卡从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。（3）平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，帮助公司及时考评战略执行的情况，并根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。（4）平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的完美结合，增加了公司内部的开放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。（5）平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺，有效的平衡记分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能在企业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡，实现激励功能。（6）平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡(客户满意、内部流程、学习与创新)的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、落后指标与领先指标的平衡。（7）平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行，并为其他管理工具的实施（例如BPR和6Sigma）打下了基础。二、绩效管理中的平衡计分卡（一）平衡计分卡的设计思想为了协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到组织目标的一致，鼓励员工按照企业的最大利益努力工作，凝聚组织，增加沟通。企业在设计自身的平衡计分卡时必须选择一系列指标来对组织绩效进行衡量，这包括成果指标和驱动指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。所谓成果指标就是用以说明战略结果，一般属于“滞后指标” ，它告诉管理人员发生了什么；而驱动指标呢，则属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如，成果指标：加快周转时间，那么驱动指标可以设为鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。在财务指标中，其中费用标准（用货币衡量的定量标准）方面的指标有小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本等，收益标准（与销售相关的货币衡量标准）方面的指标有产品附加价值率、货运吨/公里的收益、单位产品的盈利水平等，资本标准（用货币衡量的费用标准）方面的指标有投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率等。由这些指标构成的平衡计分卡必须能精确反映影响公司战略成功的主要因素，而且要能揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。（二）平衡计分卡的四个维度平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效，下面就具体介绍一下这四个维度。1.财务维度财务维度的目标是解决"股东如何看待我们"这一类问题，起到告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此财务维度是其他三个维度的出发点和归宿。总之，财务维度是描述已经发生的事情，这与传统的计量并没有什么不同。财务指标通常包括销售额、利润额、资产利用率等。2.顾客维度顾客维度的目标是解决"顾客如何看待我们"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。顾客维度体现了企业对外界变化的反映。顾客指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等。3.内部流程维度其目标是解决"我们擅长什么"这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。 4.创新与学习维度其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础。创新与学习维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。（三）平衡计分卡各维度间的关系平衡记分卡各维度间不是孤立而是互相联系的，在平衡计分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。在平衡计分卡的四个维度中，创新与学习维度为设定其他三个维度的宏大目标提供了基础架构，是驱使平衡记分卡其他三个维度获得卓越成果的动力，通过创新与学习，企业员工技能上升，生产率改进，员工满意度也得到提升，这使得企业内部流程得到改善，作业品质得到提升，作业时间得以精简，顾客满意度上升。企业内部流程的改善能使企业生产出来的产品更方便快捷的送达顾客手中，提高了顾客忠诚度，而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善。平衡计分卡四个维度的因果关系可参见下图：（四）平衡计分卡的运作流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程，通过总结成功实施平衡计分卡企业的经验，笔者总结绩效管理中的平衡计分卡可按如下步骤运作：1.明确公司的远景和战略并对其达成共识，建立企业战略的实施与评估系统。一个公司要存在，首先必须明确自己的远景，它要能回答这样的问题：“作为一个公司，我们该完成什么；我们的任务是什么？”一个公司要形成公司自身的战略方针，那么它又必须能回答：“作为一个公司，我们该如何去完成任务？”以及“我们该怎样去完成我们希望完成的任务？”要实施平衡计分卡，公司的高层管理层必须对公司的远景及战略达成共识，要找到推动公司成功的长期因素。公司的远景和战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一定的业绩衡量指标去实现公司的远景与战略。达成战略后要能对战略进行监控和评估，建立企业战略评估系统，并不断根据外部环境进行调整。2.在公司内部进行沟通和联系，设定CSF和KPI 在公司战略达成一致的基础上，公司高层管理层及中层管理者要在公司内部利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、会议等对战略上下沟通，让各层管理人员、员工知道公司的远景、战略、目标，公司高层管理层及中层管理者通过多次协商从财务、顾客、内部经营、创新与学习四个维度分解战略目标，开发公司的平衡计分卡，开发出公司的平衡计分卡后，各分公司或经营单位在此基础上根据公司战略制定自己的战略，开发自身的平衡计分卡。如此再细分下去，各部门和员工根据自己的目标在管理人员的协助下开发自己的平衡计分卡。在各个层次的平衡计分卡中要确定CSF和KPI，确定每年、每季、每月的关键绩效指标的目标值，设定行动方案。所有这些要与公司的计划和预算相结合。确定指标时要注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。平衡计分卡要能使部门和个人目标与公司长期战略保持一致。3.绩效考核公司批准了各分公司或经营单位的平衡计分卡后，进行月度绩效考核，通过各级管理人员的对数据的观察、记录以及IT系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交给公司总部。开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较，公司、部门、个人一起从四个维度分析、讨论成功（或失败）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。4.激励与改进将以平衡计分卡为基础的绩效考核结果与企业人员特别是高级管理人员的鼓励性报酬联系起来，根据企业具体情况、薪酬战略确定不同维度间的权重，鼓励符合公司整体策略的员工的表现，总结成功经验，改善或去除不符合公司战略的绩效表现。对于不能达到要求的管理人员、员工进行必要的培训，鼓励员工合理化建议，对于不合理的CSF和KPI进行一定的修改。公司根据绩效结果检查战略，如果战略方向不对或有缺陷，或公司外部环境发生变化。则需在原有战略的基础上更新战略，制定新的战略行动方案，重新确定分公司、部门或业务单位的平衡计分卡。实现绩效管理的有效循环。平衡计分卡的运作流程图示如下：三、绩效管理中平衡计分卡CSF和KPI的开发 建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），所谓关键成功因素，是指对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，它是企业实现战略目标的关键领域，反映了企业所期望达到的目标，能够将企业的战略目标转化为明确的行动内容。而关键绩效指标呢，它是用来评估目标达成的量化指标，是用来回答“如何评估成功”的定量描述。开发CSF和KPI有一定的程序，这能保证开发工作的顺利完成，一般说来，可以按照以下步骤开展这一工作：第一步：准备工作，成立项目小组，作好宣传工作，在整个公司范围内通报这一项目，务必使每个人都对此有所了解。第二步：进行战略协同，召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人来召开战略协同会议，明确本公司的战略目标，并将它们与业务单位或分公司的战略进行协同。第三步：开发战略CSF与战略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘请外部咨询公司参加一起举行研讨会，找出能计测公司战略目标的指标。第四步：开发部门的CSF和KPI，高层管理者召集部门管理人员举行研讨会，找出能计测部门的CSF和KPI。第五步：给CSF和KPI划分优先次序，通过项目小组成员研讨挑选最能计测战略目标的CSF和KPI，组成一套便于管理的指标，初步试行。第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI，需要用一个统一的格式来报告KPI以方便管理。由于各个公司的行业背景不同，发展战略也有差别，而在战略基础上开发出来的战略CSF和KPI以及部门CSF和KPI肯定也会有所不同，所以每个公司具体的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司会根据自身的战略与特点选定不同的CSF和KPI。一般说来，一个公司的战略CSF和KPI，从四个维度上来设定，大概也就15到20个，部门CSF和KPI是在战略CSF和KPI基础上分解出来的，部门KPI有可能会多达几百项，笔者在这里将列举财务、顾客、内部流程、创新与学习四个维度中常见部门KPI，再在每个维度举一个详细的例子说明如何开发其战略CSF和KPI与部门CSF和KPI。（一）财务维度的KPI 财务维度的目标是企业营运的长期目标，财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。一般说来，衡量企业财务状况常见KPI指标有：1.财务效益状况。这方面的具体指标有：1.1净资产收益率=净利润/净资产1.2总资产报酬率=净利润/总资产1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额其中成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用2.资产运营状态，衡量这一方面的具体指标有：2.1总资产周转率=销售收入/总资产2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数2.3存货周转率=销售成本/存货平均值2.4应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值3.偿还债务能力，衡量此能力的具体指标有：3.1资产负债率=总负债/总资产3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值3.3速动比率=速动资产/流动负债总值3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债3.5长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本4.发展能力，衡量这方面的具体指标有：4.1销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产5.常用其他财务指标5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数5.6产品销售率=销售产值/生产总产值5.7附加价值率=附加价值/总产值6.注意问题在设计平衡计分卡财务维度指标时，要注意企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。企业生命周期一般包括成长期、维持期、收获期。处于成长期企业的特点是：A、开发和改进新产品和服务B、建设和扩大生产设施C、培养和发展顾客关系D、建设销售网络E、增强经营能力F、消除各方面的瓶颈成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于这一时期的企业，其财务指标以收入增长为主，主要指标如下：A、收入增长率B、目标市场增长率C、顾客群体增长率D、地区销售增长率而处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。如：A、经常收入和毛利B、资本回报率C、投资回报率D、现金流最大化处于收获期的企业，其财务目标更注重现金流动。一般采取以下指标：A、投资回报率 B、经营收入C、经济附加价值在财务维度，假如某企业选取“提高资产利用率”作为其战略CSF，那么分解下来可以确定其“总资产周转率”为其战略KPI，再进行分解，可以选定“加速应收帐款周转率”、“加速存货周转率”、“提高固定资产周转率”作为“总资产周转率”下的部门CSF，在“加速应收帐款周转率”这一部门CSF下，选取“应收帐款周转率”、“过期应收帐款比率”、“坏帐比率”、“每位销售员应收帐款周转率”作为其部门KPI，同理，在“加速存货周转率”、“提高固定资产周转率”这两个部门CSF下同样可以选取一些KPI对其进行衡量，这些指标上面已经列举，企业可根据具体情况参照使用，以上所说图示如下：（二）顾客维度的KPI在顾客维度中，企业可运用平衡计分卡来找到自己想要竞争的市场（市场定位）及想要争取的顾客（顾客区隔），在平衡计分卡中，顾客维度的衡量指标通常以落后指标与领先指标进行划分。落后指标亦称核心衡量。这方面的KPI包括：1.市场占有率（市场份额）1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.顾客维持率（旧顾客续约率）2.1顾客流失数2.2顾客维系率2.3进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率3.新顾客开发率（新顾客成长率）3.1招徕活动评估转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数3.2衡量招来一个新顾客的平均成本 3.2.1招徕成本/新顾客人数3.2.2新顾客营收/推销活动次数3.2.3新顾客营收/招徕成本4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动，可用以下几个指标衡量：4.1旧顾客续约率4.2新顾客成长率4.3顾客投诉率5.顾客获利率这里要解决的问题是在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？这方面的KPI指标有：5.1净毛利率5.2新产品获利率5.3新顾客获利率领先指标亦称策略性衡量，它代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。包括：1.产品及服务特性1.1性能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货1.2时间1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间愈短愈好1.3品质1.3.1每百万个产品的不良率（6Sigma）1.3.2服务保证1.4价格 1.4.1.供应商目标：调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商1.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：1.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益1.4.2.2品质/验货/退回/再验1.4.2.3交期/安全存量/排程变更1.4.3.顾客获利率1.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱1.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率2.顾客关系2.1回应时间、交货期、购物经验2.2建立和维护殷勤待客形象2.3长期允诺/赋予供应商优先选用资格3.形象与商誉3.1市场占有率（主要商品）3.2品牌形象造成的溢价在顾客维度，可以假定选取“提高最终顾客满意度”作为其战略CSF，则其战略KPI可以设为“最终顾客满意度”，具体操作可参照财务维度的CSF和KPI的开发过程，此处就不再论述，最终可以得出下图：（三）内部流程维度的KPI在内部流程维度，经理人确认关键的企业流程（Criticalbusinessprocesses）来满足顾客及投资者的需要目标，关键的企业流程主要体现在企业内部价值链上，下图是企业内部价值链流程图，如图所示： 在第一阶段，即创新流程，这时主要是发觉顾客新出现的或潜在的需求，然后创造产品和服务来满足这此需求；在创新流程之后是营运流程，这时候的主要任务是制造并递交产品和服务给顾客；在第三阶段即售后服务流程的任务则是继续为顾客提供服务。下面具体介绍三个流程的常见KPI指标：1.创新流程具体说来，在创新流程的KPI指标有：1.1新产品比例1.2独家产品比例1.3新产品上市速度1.4新产品计划进度1.5BET(收支平衡时间)2.营运流程通常营运流程可以分为五个流程，具体如下：第一：采购环节1.1采购计划完成率1.2原料合格率1.3包装物合格率1.4原料价格指数1.5合同履约率第二：储运环节2.1原料吨装卸费2.2产品吨装卸费2.3零工费用2.4盈亏比率2.5仓储管理满意度第三：加工环节3.1技术方案满意度3.2生产计划完成率3.3技术参数执行率3.4净生产率3.5安全运转率第四：检验环节 4.1一次交验合格率4.2不合格产品数量4.3百万产品不合格率4.4成品合格率第五：销售环节5.1销售计划完成率5.2销售退货比例5.3滞销产品比例5.4不合格销售记录数3.售后服务流程在这一流程常用指标有：1.1对帐单签回率1.2收货确认单签回率1.3技术服务满意率1.4退货速度1.5商务处理成本在内部流程维度，假设战略CSF是“提高技术创新水平”，那么可以选定“技术创新综合指数”为其战略KPI，依照前面财务维度、顾客维度的开发过程可以得出下图：（四）创新与学习维度的KPI创新与学习维度是达到财务、顾客、内部流程维度目标的基石，在这一维度，主要有：1.成果指标1.1员工满意度1.2员工留任率：主要考察员工特别是优秀员工、高级人才留任率1.3行政管理员工培训率1.4生产技术员工培训率1.5业务人员培训率 1.6事故发生率2.领先指标第一：个人与组织目标整合度1.1已了解平衡计分卡的高阶经理人比率1.2已了解平衡计分卡的一般员工的比率1.3高阶经理人的个人目标与平衡计分卡结合的比率1.4一般员工的个人目标与平衡计分卡结合的比率第二：团队意识2.1内部团队意识调查2.2利润分享专案比例2.3幕僚及行政单位被咨询比例2.4实施奖金共享的团队比例第三：资讯系统的能力3.1与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例3.2信息系统支持流程能力3.3员工获取外界信息能力3.4员工获取内部数据能力第四：激励、授权配合度4.1员工建议的平均次数4.2建议被采纳的次数4.3重要流程的实际改进速率4.4新员工比例4.5员工晋升比例4.6员工发表论文数在创新与学习维度，可以选取“持续提高员工技能水平”为战略CSF，选取“员工技能提升率”为其战略KPI，接下去再层层分解，具体如下图：] 以上就是平衡计分卡四个维度常用KPI及关键成功因素与关键绩效指标的开发具体过程，当然这只是提供了一种思路及方法，每个企业因为具体情况不同必然会有自己独特的CSF和KPI，这里所列举的KPI企业可以参照使用。四.建立平衡计分卡注意的问题自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，越来越多的企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据GartnerGroup的调查表明，到2002年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡计分卡系统。（一）适合建立平衡计分卡的企业但是，平衡计分卡不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。从实践经验看，只有具备以下特征的企业才适合引进平衡计分卡：1.面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争，在这种环境下许多具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应这种竞争环境而准备，这说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡是不会起到应有的积极作用的。2.以目标、战略为导向的企业建立平衡计分卡的前提之一是企业要有明确的战略，Kaplan和Norton特别指出，运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略。平衡记分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，实施平衡记分卡的结果只有一个，那就是失败。当管理者为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要建立平衡计分卡，须有明确的战略以及把目标、战略作为企业的导向。3.战略目标能分解的企业 平衡计分卡需要对组织战略进行分解，进而通过从四个维度制定指标对其监控战略的执行情况，因此要建立平衡计分卡的企业必须要能把组织的战略目标层层分解，并能够与组织内部的部门目标、团队目标、个人目标达成一致，特别是组织中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡实施的一个重要前提。4.组织内制度健全、员工素质较高的企业企业要建立运用平衡计分卡，那需要企业内部与建立实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。此外，实施平衡计分卡要求企业内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，不存在高岗低能的现象。5.具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备转变为协商、民主式体制的企业在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有绩效管理功能，还具有改变企业文化的作用。6.成本管理水平较高的企业平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。因此，只有企业具备较高的成本管理水平才比较适合引进平衡计分卡，现阶段新的成本管理方法是作业成本法，这是发现顾客所能给企业带来的利润情况新方法。除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。（二）企业建立平衡计分卡的障碍1.沟通与共识上的障碍根据Renaissance与CFOMagazine 的合作调查，企业中百分之九十以上的员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却很少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工工作的最高指导原则。这是企业建立平衡计分卡的一大障碍。2.组织与管理系统方面的障碍据专业机构调查，企业的管理层在例行的管理会议上会花费大约85%的时间处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。这是建立平衡计分卡的又一障碍。3.信息交流方面的障碍平衡计分卡的建立和实施涉及大量的关键绩效指标的取得和分析，这是一个复杂的过程，因此，这对企业信息管理提出了较高的要求。但目前大部分企业在这一方面水平不高却是现实，尽管许多企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是建立平衡计分卡的障碍。4.对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务维度去测评企业的绩效，他们并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。而绩效考核又是绩效管理中最敏感最明显的环节，是最容易造成员工情绪波动的环节，因此，平衡计分法的建立不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各业务单元管理层的认同以及员工的认同。（三）企业建立平衡计分卡的困难平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统。国外平衡计分卡的七、八年的实践证实了在建立实施平衡计分卡当中会遇到不少困难：1.关键绩效指标的创建和量化方面 平衡计分卡需要从四个维度制定指标对绩效进行考核，财务维度的关键绩效指标创立与量化是比较容易的，但其他三个维度的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地去斟酌。而且列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工满意度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。2.寻找结果与趋动因素间关系方面平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，但大多数情况下结果与趋动因素间的关系不是很明显或不容易量化。这就需要企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。这是企业建立平衡计分法所遇到的又一个困难。3.建立的成本方面平衡计分卡要求企业从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的关键成功因素和关键绩效指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个员工都有自己的平衡计分卡，为此企业需要付出较大代价。（四）建立平衡计分卡的建议1.获得高层管理者的充分参与任何管理变革都离不开高层的支持，平衡计分卡的建立也不例外，高层管理者的充分参与和上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。高层管理者在实施平衡计分卡中的职责是把握战略方向，主持关键绩效成功因素和关键绩效指标的确定，传递上下的信息，确保人人皆知这一方法，此外，在实施当中还要确保政策支持和过程控制。要提供尽可能多的资源为实施平衡计分卡服务。2.平衡计分卡的建立要结合企业的实情不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，面临的竞争环境也不同，企业会有不同的战略，因此设定不同的目标肯定也会不同。每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡关键成功因素和关键绩效指标体系。所以各个企业平衡计分卡四个维度的目标及其衡量指标都有不同；即使相同有时候目标相同，也可能采取不同的指标来衡量；此外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。甚至有的时候都不一定需要从全部四个维度来制定平衡计分卡。它四个维度的设定是随着战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同定权重的。 总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，走自己的路，如果盲目地模仿或照搬其他公司的平衡计分卡，则不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业的绩效管理。3.CSF和KPI的选择与标准要认真对待在确定CSF和KPI时，首先是要确保它们与组织目标的一致性，其次是要保证CSF和KPI对目标实现的保证性。在确定CSF时，每个目标下必须用一个结果CSF指标和两个以下CSF衡量指标，为确保时间和费用，每个CSF开发的KPI不要超过三个，CSF要明晰而精确，只能是定性描述，而且只能有一种解释。在设计KPI时，KPI定义应该精确、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括报告频率（每月、每季或每年），KPI在实践中要能衡量，指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断，要与报酬紧密联系起到激励作用。4.设计一个量身定制的“战略地图”在确定平衡计分卡结果与趋动因素间关系的问题上，如果仅从4个维度去订立关键成功因素是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。现在的一个解决方法就是寻找各个因素之间的逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图。每个企业都应有适合自己的、独特的战略地图，战略地图要能确保各关键因素与关键指标之间有清晰的因果逻辑关系，战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，切忌闭门造车。5.提高企业管理信息的水平前面已经提到，平衡计分卡的建立涉及大量的关键绩效指标的取得和分析，这需要企业具有高效的信息系统，此外，有效的信息系统能够及时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人，让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。而目前大部分企业信息化程度却不是很高，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。所以企业必须切实提高信息管理的能力。6.正确对待平衡计分卡建立时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的四个维度是彼此连接的，要提高财务维度首先要改善其他三个维度，要改善就要有投入，所以建立平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。而且效益的产生往往滞后很多时间，这使得投入与产出、成本与效益之间存在一个时间差，这可能需要一段时间甚至更长的时间。因而往往会出现顾客满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。在这个时候企业一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量资金，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。7.平衡计分卡的执行要与奖励制度结合公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使每个员工都清楚企业的战略方向，这有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡，使各层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。8.要有制度的安排企业的管理要建立在制度的安排上。即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡计分卡的建立过程中一定要有制度去维护，有流程去保证其有效运行，平衡计分卡的指标一定要量化，在量化指标的过程中，应遵循分解公司战略目标、制定部门目标或业务单位目标、设定个人目标这样的程序，有的指标如客户满意度方面的指标可以邀请客户参加一同制定，有的指标需要告诉内部各部门共同协商制定。在考核方面，平衡计分卡特别关注公司的长期目标，因此，至少要在半个年度有一次模拟考核，目的是发现问题、解决问题，以确保年度目标达成。对于员工的个人考核，还是应严格按照岗位说明书规定的职责，确立KPI以保证其工作正常运行。参考文献： 钻石是大自然送给人类的瑰宝，装点人类，美化生活。如果把企业的优秀人才比作钻石，企业无疑是希望他的钻石越多越好。正如大自然中钻石和石墨共同存在，相互依存一样，企业中钻石型人才和石墨型人才也是共同存在，相互依存，并且在一定情况下，石墨型人才可以转化为钻石型人才，这种转变的力量来源于企业人才管理模式的设计和实施。基于此，南京蓝鲸咨询有限公司总结多年人力资源管理咨询经验，总结了“钻石人才结构”（DTPC，DiamondTalentedPerson'sConstruction）管理模型（图1），从薪酬管理、绩效管理、岗位管理、培训和发展、合同管理等多个角度探索有效的企业人才管理模式，让企业中的钻石型人才充分发挥潜力，石墨型人才迅速转变成钻石型人才，高纯度石墨型人才能够人尽其用。钻石型薪酬结构是“钻石人才结构”（DTPC）的重要内容之一。钻石型薪酬结构在确保员工薪酬的保健功能的基础上，重点关注薪酬对钻石型人才的激励作用，鼓励员工向钻石型人才转变。钻石型薪酬结构由基本工资（A）、月绩效工资(B)、年中奖金(C)、年末奖金（D）、股权（E）、红利（F）组成（图1）。　基本工资（A）由岗位、技能、年功（工龄）等因素决定。岗位因素工资根据岗位对企业的重要性和贡献率确定。基本工资数额稳定，按月发放。这部分薪酬具有很强的保健作用，它赋予员工安全感和企业自豪感。基本工资按岗位等级设计成由低到高逐级增加的台阶，以增强基本工资的激励作用。技能因素工资根据员工的技能状况和应聘岗位需要的技能条件确定。员工的岗位等级越高，技能等级越高，基本工资就越高，从而鼓励员工提高技能，向高岗位等级晋升，不断提升自己，自我超越，实现石墨型人才向钻石型人才的转变。蓝鲸咨询在设计中除管理岗位等级外还设有技术岗位等级、营销岗位等级等其他专业等级，为员工提供多种发展通道，避免企业出现“官本位”现象。 月绩效工资（B）由员工月绩效考核结果决定。月绩效工资数额具有一定浮动性。所有企业中80%以上的员工可以得到月绩效工资。月绩效工资标准按岗位等级从低到高逐级增加。岗位等级高，预计所得的绩效工资就高。同时，绩效工资有一定的浮动范围，任职人员绩效越好，绩效工资越高，以激励员工努力提升绩效。绩效工资的差距要大于基本工资的差距，加大对绩效优秀的钻石型人才的激励力度。如果企业适合季度考核，也可将月绩效工资定义为季度绩效工资。员工对企业的贡献同样遵循20/80原则，20%的员工为企业创造了80%的利润，这20%的员工就是企业的钻石。为了充分调动钻石型人才的积极性，发挥他们的潜力，需要特别强化对20%员工的激励。设立年中奖金是蓝鲸咨询探索的解决之道。对20-30%绩效突出的员工发放年中奖金。前提是企业所完成的业绩达到规定发放年中度奖金的标准。每个岗位等级都有规定的年中奖金标准。年中奖金标准根据按岗位等级从低到高逐级增加。奖优既是对优秀人才所作贡献的回报，保持他们的工作热情，也是对其他员工的鞭策，在企业中形成让“石墨”转化成“钻石”的动力和氛围。年末奖金（D）是很多企业按照惯例都会发放的。企业根据年末各项业绩指标的完成情况决定年末奖金额。经过年度绩效考核，完成的业绩达到规定的发放年末奖金的标准时，发放年末奖金，每年数额不稳定。企业效益越好，员工的绩效越好，年末奖金越高。年末奖金标准根据按岗位等级从低到高逐级增加。年末奖金在普及发放的基础上，通过数额的差距，强调了对钻石型人才的激励，兼顾薪酬的保健作用和激励作用。股权（E），针对中高层经理人和关键专业人才的长期激励方案。每年末，为业绩优秀的中高层经理和关键专业人才发放股权，一方面是让企业的钻石型人才与企业建立长期的利益和情感联盟，另一方面让其他员工感受到企业对人才的关注，看到自己在企业的发展前景，对全体员工都具有较好的激励作用。红利（F）是分配股权后基于企业收益带来的收入，不计入员工的薪酬总额。“钻石人才结构”让薪酬发挥保健作用的同时，最大限度地挖掘薪酬的激励作用，让员工的付出在薪酬上得到合理回报，同时鼓励员工注重个人成长，不断提升绩效，成为企业的钻石。当然，获得以上激励效果的重要前提是公平。没有公平合理的操作过程，无论多美的钻石也会被埋没。内部资料，请勿外传！ 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1电器控制柜套12照明系统套13电线电缆套14桥架管线套15附件套1