当前市场格局下证券公司经纪业务(营业部)营销策略

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当前市场格局下证券公司经纪业务（营业部）营销策略前言：未来并非遥远，它已经来临。然而，它的命运在不同的公司、行业和国家却大相径庭。当今社会是一个瞬息万变的社会，企业不断面临着全球化、科技进步和政府管制的放松所带来的挑战和机遇。营销作为企业活动中重要内容，在社会物质日益丰富，产品供应远大于需求的时代，营销活动已成为公司的核心内容。营销人员整合公司的所有资源，包括生产部门、财务部门、后勤部门以及公司的高层领导等，都在为企业的衣食父母----客户而服务。公司的一切活动均以创造和抓住客户为中心，没有客户的存在，公司的一切财产均没有任何价值。没有卓有成效的营销，企业将失去在社会上应有的位置或者存在的价值。一、国内证券经纪业务现状及问题在浮动佣金制度下的经纪业务竞争比以往任何时候的竞争都更为残酷。据宏源证券统计,2008年1月份前20家券商占据的经纪业务市场份额,由2007年全年的58.83%提高到了64.48%。同时,国泰君安的统计表明:进入2008年1月后,经纪业务市场份额排名前三名的中信证券、华泰证券、国泰君安的市场份额也较2007年有明显提升,分别达8.16%、6.23%以及6.02%,同时中信继续拉大同2、3名之间的差距。足见证券市场上强者恒强的格局愈演愈烈。根据管理学的三强法则:知道证券行业的竞争远未结束。同时我们也应该看到当前证券营业部的经营环境也正在发生着重大变化,正面临着信息技术、境外证券公司介入、佣金改革、商业银行业务多元化并向证券经纪业务靠拢等带来的新挑战。在这种新形势下,有必要对券商营业部的商业模式转型进行分析研究,研究如何提高证券营业部的核心竞争力。二、国外先进证券营业部的运营模式（2006年）国外较为成功的证券营业部经营管理模式当属美林证券的FC(金融投资顾问)制度和以E–Trade、嘉信理财为代表的以网上证券交易为主的证券营业部虚拟化模式，他们正是成功地、选择性地采用了差异化、成本领先优势和专一化经营竞争战略，从而赢得了竞争优势。1、美林模式美林证券的FC制度始于 1988年，该模式主要是依靠和凭借公司专业化的经纪人队伍与庞大的市场研究力量，为客户提供各种理财服务。定位非常明确，针对富人来开展全方位的资产投资组合咨询等服务。1999年6月1日美林证券正式推出跨世纪的竞争战略——综合性选择策略。该种模式的优势在于提供高端化、专业化、人性化、全方位的投资理财服务，以收取固定年服务费的方式提供个人投资顾问服务，容易抓住资金量大的重点的客户和机构、基金投资者。缺点在于公司的研究开发水平要求过高，对外服务的经纪人要有优秀的综合素质，成本下降的空间小。美国的美林营业部（office）的模式与国内有着很大的差异，业务策略、营销管理、人员培训、技术支持、财务清算等业务都集中在私人客户集团，营业部仅承担营销职能，实现了金融行业的标准化连锁经营。2、E-Trade（爱德华琼斯）模式该模式主要是针对费用价格弹性比较大、收入水平相对较低的个人投资者。该消费交易完全在网上进行，公司没有有形的营业网点存在，故可以尽可能低的佣金吸引价格在意而对服务要求不高的投资者。营业成本低，因而价格是公司的核心竞争优势。E-Trade与多家信息服务公司合作提供各种咨询服务和资产管理工具，客户按所提供的信息自行交易，每笔约10美元。近几年来，全球E-Trade始终保持每季度50％左右的业务增长速度，E-Trade现有300万客户，客户主要来自美国。通过低的佣金和费用该种模式吸引广大散户，节约经营场地成本，交易量有“集腋成裘”的特点。3、嘉信模式该模式同时提供给投资者网上交易、电话交易及店面交易，嘉信通过技术的不断创新来降低交易成本，进而降低服务价格，但并不会牺牲服务质量。正式凭借良好的服务、低廉的价格，嘉信吸引了大批客户，公司获得了极大的成功。1996年以后，它通过网上交易击败了传统券商霸主――美林证券公司，经纪业务总量超过了美林证券。嘉信相对来说没有美林强大的咨询研发部门，但是针对需要一定服务但支付不起高额费用的中产阶级，通过提供一定的咨询服务，平均每笔交易收取29.5美元。 美国嘉信公司，拥有700万网上客户，客户资产高达7250亿美元。上世纪90年代末，嘉信公司年净收入连续保持60%以上的增长，嘉信公司网上交易量占全美的30%，占自身总交易量的60%。嘉信公司的成功，不仅因为有极强的创新意识，更与公司注重“以客户需求为中心，为客户提供个性化的服务”有关，譬如，嘉信网站的主页中有头条内容即为让客户选择“一对一的咨询”三、国内先进证券营业部的运营模式（2006年）证券营业部的核心职能已由经纪业务的经营场所，转变为客户资源开发、服务、管理和营销中心。当前国内较为成功和富有成效的业务模式有湘财证券模式的OIT管理模式，大鹏模式的“投资咨询便利店”，西南模式的“三人客户小组”。1、湘财模式湘财证券的OIT管理模式即全员市场模式。OIT意为：O-OUT：走出柜台；I-IN：走进投资者；T-TO：走向社会。该模式要求营业部除了管理者、行政、财务、电脑和后勤等基本岗位外，其余全部员工都是处于一线的经纪人。目前，这种模式得到同行普遍认可，有不少券商的营业部准备或已经采用了这种模式来经营、管理营业部。2、大鹏模式大鹏证券虽然已经被清算，公司已经不存在。但是，大鹏证券被清算，并不是因为其营业部和经纪业务经营不好而被清算，相反，大鹏证券的营业部和经纪业务经营状况普遍较好，其推行的“投资咨询便利店”模式，事实证明比较成功。瞄着美林证券的样板，大鹏证券推出了FC(投资理财顾问)制，将目标定在了建立一条金融产品的流水线上。从证券商角度看，FC是流水线的最后营销环节：但若从客户的角度看，FC又是他们享受到流水线服务的第一个服务窗口。2001年底，大鹏证券将原有的FC制度进行了变更，同时将原来的经纪管理总部改组成金融销售公司。其后，公司下属所有证券营业部全部实行全新的经营模式。在新模式下，原来的电脑房、财务、办公室等工作人员组成营业部的后台，主要负责营业部的后勤保障和硬件支持；其余员工分成若干个“投资顾问小组” 组成营业部的前台。每个小组包括高级投资顾问、投资顾问和助理投资顾问等若干名员工。营业部的存量客户按资金大小全部被分摊到各个投资顾问小组，投资顾问负责向自己小组的客户提供包括销售金融产品、行情咨询等在内的一系列服务，并承担新客户的开发上作。在分配制度方面，他们制订了具体的计算公式，根据每个投资顾问的存量、客户交易量、新开发客户的资金量和交易量来确定其每月收入。改革以后，营业部的职能被定位在替公司销售金融产品。公司专门成立了金融产品开发部门，由综合研究所负责加工，目前主要是为不同资金量和不同投资风格的客户提供投资组合。3、西南模式该模式将客户需求，前台团队(客户关系小组)的服务和后台团队(公司研发中心)的产品支撑结合起来。一个高级经理加两个各有所长的业务经理，组成一个客户小组，打破原有交易、咨询、开发业务部门的界限，将原有业务人员分成若干小组，每组面对固定的客户群，提供全面服务。这就是西南证券一段时间以来力推的“三人客户小组”。西南证券在利用麦肯锡的方法，研究、排序客户需求后，增加了服务产品种类，打破了以前单兵作战的模式，实行集成化360度的服务，建立起了客户经理制，每个营业部至少有三个客户关系小组，这些小组对重要目标客户提供实时的跟踪咨询。同时这些客户关系小组与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道，重要客户的需求能尽快得到满足。西南证券认为，客户关系小组的投资咨询指导主要有两种形式：一是通过前台团队在通力合作，了解客户的投资需求、风险承受能力、投资偏好基础上，结合后台团队的高水平投资咨询产品，再向客户提供投资建议：另一是客户关系小组帮助重要客户建立直接与公司研发中心专家对话的通道，使客户能直接获得专家的咨询指导或为客户做专题调研。综合比较国内外先进证券营业部成功运行的特点，可以看出，以客户为中心，为客户提供差异化、个性化服务是国内外先进证券营业部成功的共同特点。四、证券经纪业务营销策略分析什么是核心竞争力？它是指公司在激烈的市场竞争中逐渐形成的独一无二、难以复制和模仿的能力,凭借它就可创造高于竞争对手的价值,并且能提供进入广泛市场的潜能,成为企业长期利润的源泉。企业核心竞争力通常具有四个基本特征:创造价值、满足需求性；可延续发展性；难以模仿性；持续学习性。 证券营业部竞争优势不在于交易平台，不在于交易通道，更不可能是网络技术，证券营业部的竞争优势在于专业的投资咨询服务，专家型投资理财服务，简单地说，在于专业化、人性化和双向式服务。因此面向客户提供专业的、深层次的服务是未来营业部经纪业务竞争的制胜法宝。（一）“以业务为中心”的经纪业务营销策略1、规模策略综合实力较强的证券公司称为市场领先者，领先者往往追求的是较高的市场占有率，证券公司通过申请新设、收购、兼并和控股等方式在不同省份和地区尽可能多地开设营业部，以营业网点数量上的增加和地域分布的广泛性、布局的合理性来达到规模效应。由于采用这一策略对公司的资金实力、管理水平、研究水平等方面的要求较高，所以只能被极少数全国性的大型综合类证券公司采用。2、地区集中策略证券经纪业务的地区集中策略的要点是不谋求整体上的高市场占有率，而只是将竞争重点放在某一地区，追求在该地区的高市场占有率，通常在该地区的营业部数量、市场份额、品牌效应都会远远超过其它同行。这类策略为绝大多数省市级证券公司所采用。如华泰证券、闽发证券、天同证券等都是地区集中策略的典型。天同证券有35家营业部，其中有31家在山东省内；闽发证券29家营业部，15家在福建省内。并且这三家证券公司在本省内营业部的业绩占比都达到整个经纪业务的70％以上。3、品种集中策略品种集中策略主要是证券公司在特定条件下选择某种投资品种作为其研究和推荐重点，以投资于该品种的客户为主要服务对象，从而带动整体市场份额和利润的上升，达到意想不到的效果。目前，可供客户选择的投资品种有A股（含基金）、B股、开放式基金、国债现货和回购、企业债券、可转换债券、权证和三板等。如：在2003年、2004年证券市场持续低迷，交易量不断萎缩的情况下，华泰证券把开放式基金代销作为重点，当年实现开放式基金销售量43亿元，获得基金公司分仓交易量181亿元，直接利润收入1584万元，提升市场分额2.12‰。4、价格策略未来经纪业务在定价策略的制定上可以遵循以下的原则： 一是要根据客户细分原则，采取不同的定价策略。吸纳增量客户和维护存量客户在定价策略应有所区别；二是要根据营业部所处的市场环境实行不同的定价策略；三是要对附加服务的质量实行差别定价。美国证券公司都强调经纪业务以费用收入为主，包括股票投资咨询费用、综合理财费用等。要开始将佣金和费用分开，不要打包在一起，要让客户养成享受服务必须要付费的习惯；第四，要根据交易额度和交易量实行差别定价。大宗交易和小额交易，机构和散户应该区别开来。还可以实行交易量积分制，对达到一定交易量的客户给予对应的佣金优惠。5、目标客户策略该种策略主要是证券公司通过分析自身的优劣势，确定重点发展和服务的某类客户群体，确定是大客户（包括机构客户）还是个人客户（俗称散户），现场客户还是非现场客户。如中金公司发展和服务的目标客户就是大客户，对客户有严格的资格和资金额度要求；国信证券主要借助银行发展“银证通”客户；华泰证券则主要发展网上交易客户。6、低成本竞争策略（传统营业部和虚拟营业部构建成本比较）要开源节流，其措施体现在两个方面：一方面是体现在营业部建设上，不片面追求高标准硬件设施和豪华装修，大力推进虚拟营业部建设；另一方面是体现在营业部规模上，严格控制营业部规模，不断缩小职场面积，以降低经营成本。（二）“以客户为中心”的经纪业务营销策略1、差异化策略这里的差异化策略有两个方面的含义，一是客户差异化；二是地区差异化。客户差异化比较好理解，就是针对不同的客户，提供有差别化的服务；针对客户不同的需求，定制不同的产品和服务。经纪业务面临着形形色色的客户群体，各类客户对服务需求存在很大的差异，这种差异不仅体现在金融产品的类型和档次的需求上，还体现在服务方式、服务手段和服务内容等方面。由于资源的有限性，对一类客户群体的服务增加必然会减少对另一类客户的服务。因此，必须细分客户，采取差异化服务。当前差异化服务有自助餐式、互动式和追踪式几种。①自助餐式由营业部的咨询部门对证券品种进行筛选，定制出多种组合，如短线组合、中线组合、长线组合，还有激进型、稳健型、投机型等组合，以及不同证证券公司品中的组合，如股票、债券、回购等混合组合等等，供各种类型的客户进行投资选择。② 互动式营业部通过固定渠道，如行情分析会和大户座谈会等方式与客户互相交流，共同研究市场。在互相交流、共同探讨的过程中.产生良好的互动作用，通过共同探讨，共同研究，鼓励或动员客户也参与到公司服务项目的设计过程中去。公司利用互动式的定制营销，既能拉近客户与证券公司的距离，增进客户对证券公司的忠诚度，也有利于自身研究出更加贴近客户需求的定制服务产品。③追踪咨询式营业部设立专门人员或指定经纪人针对客户自主选择的投资组合所提供的持续的信息收集报告和投资建议进行跟踪咨询，这种服务模式主要针对独立能力比较强的客户以及一些重要客户进行。2、品牌策略品牌代表公司的信誉、公司的服务质量和对客户的吸引力，是一种与有形资产同等重要的无形资产。如果企业的品牌在其它领域已经建立了相当的知名度，那么，证券公司就可以利用该品牌效应展开证券经纪业务营销活动。在这方面，平安证券是个典范，其高层领导在选择营销策略时就充分认识到未来证券经纪业务的竞争就是品牌的竞争，平安的品牌在寿险领域已经确立了自己的地位，有了“平安”的品牌效应和平安寿险营销卓著业绩的激励，加上营销经验的传授与引入，使得平安证券在经纪业务营销体系建设上面有天然的优越性。与此同时，平安证券重点加强交叉销售，让平安证券和平安保险的经纪人相互介绍客户和业务，依托平安保险的网点优势和25万平安保险代理人开展经纪业务的营销工作。六、保障措施1、从全局的高度对经纪业务管理部门、投行部门、资产管理部门和研究部门的资源进行整合，实现资源共享。2、注重业务流程的改造，构建以客户资源开发和管理为核心的业务流程。过去营业部的岗位设置和人员安排都是按照经纪业务的流水线来确定的,柜台、财务和电脑是核心岗位,现在要转变为以客户开发和管理为中心,就必须要进行业务流程再造。业务流程再造的首要环节是员工思想观念的改造,要在员工中树立以客户为中心的理念。营业部新的业务流程起码要包括以下四方面的工作:第一是最前端的市场营销和客户开发工作,核心职能是引来增量客户。这是直接面对市场、争夺客户的工作,是营业部取胜的关键;第二是对客户的维护和管理工作,核心任务是对存量客户的服务,这是业务流程中的核心环节; 第三是客户资源管理系统和咨询信息平台的维护工作。系统的总体维护主要依靠总公司和有关职能部门,但是营业部需要做好衔接工作。其核心职能是为市场营销人员提供优质高效的工作平台;第四是经纪业务的具体操作环节。这是营业部传统层面的工作,要在高效的前提下尽量压缩。工作流程的四方面要相互衔接,做到开发新客户,不忘服务好老客户的所谓“开源节流”,进而形成一个完整的客户资源开发和管理的系统。3、加大网上交易等非现场交易的开发力度，不断提高非现场交易的优势。4、全面推行证券经纪人和客户经理服务，建立高素质的经纪人队伍。经纪人队伍建设，应在营业部现职人员分流改造的基础上，再吸纳部分优质人才来解决。基于营业部直接经营客户的时代行将过去，未来券商都必须精心培养和经营一支忠诚的经纪人队伍，培养专业经纪人团队，将券商的资源优势发挥到极致。经纪人的培训重点应该在两个方面：一是如何进行市场营销、客户资源开发和管理工作；二是如何利用研究部门提供的咨询平台，针对自己客户的需求和偏好，为客户提供一对一的顾问式服务，将咨询平台上共性化的咨询产品，转化为对客户的个性化服务。首先,以育人为本,通过强化学习,逐渐用本公司的优异文化来武装员工的头脑；其次,引入能者上、庸者下的竞争机制,建立合理的绩效挂钩薪酬制度。使具有卓越研发能力、市场开拓能力的人才脱颖而出,营造重视人才、善用人才的用人氛围,使人才互相激励、共同进步；再次,注重本公司文化的培育，在待遇留人、事业留人的基础上,进一步升华到感情留人、文化留人,确保员工队伍的稳定，并要做到人尽其才。5、加强对员工的投入，提高员工索质开发人力资源特别是人才资源是培育核心竞争力的首要因素，证券业是知识、技术与信息高度密集的行业,证券公司之间、营业部之间的竞争归根结底是高素质智力人才的竞争。 提供专业化的服务离不开专业化的人才，证券行业本质上是劳动密集型行业，其价值主要依赖于人去实现。重视发挥员工价值，通过不间断的、系统的对员工进行专业知识和技能培训，来提升员工的综合素质；定期进行内部研讨，加强对员工的业务支持，使员工能够主动熟练的、有理论根据的对客户进行投资行为指导。这些无疑都是至关重要的。因为员工对行业知识了解程度越深，客户就会对员工越有信心，从而使得其所在公司成为客户心目中的第一选择。勿庸置疑，国外券商进入中国市场，首要之事就是“挖人”，这样既可以迅速打开市场，又可以削弱对手的竞争力。因此，国内券商在人才方面要坚持两手抓，一手抓专业培训，不断提高员工的业务素质；一手抓激励机制建设，引进和留住人才。6、建立客户关系管理系统。CRM理论有一条经典的2/8原则，即80%利润来自20%客户，CRM的目标就是找出界定客户质量的客户贡献率的客观计算标准，根据效益最大、信用优先的原则，区别服务重心，制定实施客户差别服务的最佳方案。七、经纪业务（营业部）营销策略实施过程中的一些细节1、收费方式从实践看出，证券经纪营业部在制定价格策略时，必须根据市场环境，结合公司实力及拥有的资源，在明确公司目标定位后，针对不同时期的特点采用不同的价格策略。如中金公司，其目标客户是资产在200万以上、对咨询信息要求比较高且稳健的客户。中金公司在咨询信息提供方面于领先地位，因此，即使佣金费率在行业内是最高的，客户还是愿意到中金公司交易，以期得到高质量的咨询信息。2、经纪人的定位目前，经纪人制度急待完善，虽然很多券商都有自己的经纪人队伍，但我国的经纪人队伍始终没有壮大起来的一个主要原因是经纪人的归属感不强。营业部应改变证券经纪人的存在形式，增强证券经纪人的岗位吸引力。目前，营业部将经纪人设为营业部的编外人员，经纪人与营业部的关系仅以客户所创造的手续费收入为纽带，相比营业部的其他正式员工经纪人地位较低，经纪人没有任何归属感和职业自豪感。因此，针对目前存在的主要现象，要从实际出发，确立经纪人在券商中的地位，在薪酬设计上适当倾斜，增加经纪人岗位的吸引力，这样做在增强经纪人归属感的同时，对调动经纪人的积极性，吸引优秀的人才加入这支队伍将会起到积极的作用。3、建立经纪人的选用与培养流程在选用与培养经纪人方面要形成一整套流程。营业部在招聘时就控制经纪人的质量，同时在工作中以循序渐进的方式不断提高他们的能力。 在内部营销小组之间要相互学习，有好的经验要相互交流，形成比学赶超的好风气，研发部门更要多多提供有价值的投资建议；在外部营业部要定期借助“外脑”，聘请培训公司对营销人员进行轮流培训，全面提升经纪人的素质。4、不断改善咨询服务目前各大券商都还没有形成一套行之有效的服务模式。为了解决好这一问题,需要考虑以下几方面：第一,公司研究机构原有的咨询产品,主要是针对机构(基金)客户设计的基本面研究产品,与营业部大多数客户的操作需求相脱节,显得层次偏高。虽然也有一些研究机构提供盘面分析等咨询产品,但是往往又与基本面产品相脱节、层次又偏低。第二,随着营业部核心职能的转变和逐步推行经纪人制度,对营业部的咨询服务方式也要做出新的探索。以往是研究机构直接面对客户做咨询,现在可以转化为首先为经纪人提供一个咨询平台(这个咨询平台可以逐步转化为针对客户的新产品设计平台),再由经纪人利用这个咨询平台对客户做咨询服务。因此,可以对营业部的咨询服务分层次进行,可分成对经纪人、对一般客户和对机构客户三个层次。再根据三个层次服务对象的不同特点,设计和整理出不同的咨询产品和服务方式。第三,解决好对营业部提供咨询服务的传输渠道问题。目前有以下几种传输渠道：一是网络传播。这是当前发展最快的一种咨询方式,网络传播速度快,容量大，能将咨询产品、分析系统和数据服务结合起来，今后将逐步向实现双向互动式咨询方向发展，将网上咨询和网上交易结合起来,这将是证券咨询发展的趋势。二是电话咨询。电话咨询形式简单,成本低,传输速度快,能够实现互动交流。三是内部电视咨询。电视咨询覆盖面广,形式活泼多样,能将图、文、声和咨询人员的表情结合起来,是一种符合现代人接受习惯的咨询方式,在对中小投资者进行咨询时,它是十分有效的方式。四是嵌入行情显示系统的资讯,如嵌入钱龙和大智慧证券行情分析系统等。这种方式便于客户在盯盘的同时随时获取咨询信息。第四,提高经纪人(客户经理)利用咨询产品对客户服务的能力。实际操作中经纪人往往缺乏消化咨询产品并将其转化为对客户提供有效服务的能力,常常是把能得到的咨询产品一股脑地转传给客户,造成了咨询资源的浪费和污染。长此以往反而影响投资者对咨询产品的接受意愿。因此,经纪人一是需要充分了解客户在投资策略上的需求,二是需要充分了解可以掌握的咨询产品。在此基础上, 根据客户的需求有针对性地筛选咨询产品,并经常或时时地对客户加以提示。营业部需要将共性化的咨询产品,通过经纪人的消化吸收,再转化为对客户的个性化服务。否则即使对营业部提供咨询的产品再多也难以发挥实效。结果也就很难提高营业部的价值量。5、网上投资者类别划分这是证券公司进行网上服务定制化的前提，而且要保证该分类方法式科学、可行的。根据网上投资者的资金量、投资方式、投资者的类别这三个指标来进行网上投资者分类（见表）。证券公司可以在自己的网站上设计一个意见反馈表，及时获得网上投资者在使用过程中提出的意见，以作为今后改进的依据。根据网上投资者提出的建议以及实践的发展，证券公司应定期对其定制化的网上服务进行升级，以跟上需求变化的步伐。6、概念创新证券行业不同于其他行业,是以服务为中心而不是以技术为中心的行业。具体做法可以是每一周或两周召开一次“头脑风暴会”或是叫“诸葛亮会”。主题是为客户服务,通过收集和归纳广大员工的奇思妙想,找出竞争对手尚未想到而应该为客户做到的做法和措施,进行概念创新,并应用到客户服务中,提高营业部的核心竞争力。7、管理创新管理创新是企业发展的灵魂。管理创新是多方面的,它融入在营业部的方方面面。管理理念创新、管理制度创新、管理方法创新等。通过创新来调动员工的积极性、创造性,使全体员工步调一致，鼓励员工多提建议,要对合理化建议实行物质和精神奖励。8、在经营客户资本增值的基础上经营客户。 营业部到底以什么样的客户为中心？服务资源是有限的,必须要优化配置，客户的最终目的都是资产保值和增值,这是客户的核心需求。因此,一切服务必须以客户资产的保值增值为核心。操作上,可以选择几位善于学习、市场感觉好、投资操作灵活的不同资金规模的投资者,通过先对他们的全方位的服务:分析行情,分析其操作的优缺点,帮助其捕捉市场热点,提供更到位的咨询服务,达到其资本快速稳健增值的目的,使其成为营业部的投资明星。在营业部树立起不同资金规模下的投资明星,可以带动和影响其他投资者的操作,帮助大多数投资者投资走向成功,进而提高客户的忠诚度,最终提高营业部的核心竞争力。只有在保证客户资本增值的情况下,才算经营客户资本成功。自然而然地,在经营客户资本成功的情况上,必然会吸引更多的客户加盟,从而达到“经营客户”的目的。但是“经营客户资本增值”必须需要以实力雄厚的总公司的研发力量作支撑和前提。八、奉行差异化战略需要具备的条件（可行性分析）奉行差异化战略，通常需要下列的基本技能和资源：强大的市场营销能力；产品(设计和制造)工程；创造性的辨别能力；强大的基础研究能力；公司在产品质量和技术领先方面的声誉；在产业中有悠久的传统或拥有从其他业务中得到的独特的技能组合；得到分销渠道的有力配合等等。基本的组织要求则包括：在研究开发、产品开发和市场营销诸职能之间能够密切协调；重视主观测评和激励而非定量化指标；有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家或创造性人才。推行美林的经纪人制度，优点在于能更充分地发挥经纪人的主观能动性，缺点是对公司的研究开发水平要求过高，对外服务的经纪人要有优秀的综合素质，研发成本和人力成本很高，成本下降的空间小。九、平安证券大连营业部可以做的事分析当前的市场竞争格局，以及营业部现有的资源、组织架构，我们认为大鹏证券的“投资咨询便利店”模式适合大连营业部未来改革的方向。1、组建若干个“投资顾问小组”。一位投资经理带领2-4位高级客户经理，一位高级客户经理带领6-8位客户经理，高级客户经理参与做市场，只负责传达营业部的一些精神和日常简单的管理。2、目前可设2个片区经理，每位片区经理负责4-6位高级客户经理，剩余成员 由市场部负责，直到将来新的片区经理诞生，由其接管，将来片区经理可增加到四到五位3、片区经理从目前团队长中筛选，高级客户经理从客户经理、团队长、外聘人员中筛选，片区经理、高级客户经理能上能下，建立竞争机制。片区经理不用开发客户，只负责管理，协助队员开发客户，协助公司与网点谈判，客户经理可自由选择高级客户经理，但高级客户经理不可自由选择片区经理，应由市场部指定。4、片区经理对高级客户经理开会，高级客户经理对客户经理开会尽量以高级客户经理、客户经理方便、节约时间、讲求实效为原则。5、投资经理对所负责的高级客户经理、客户经理进行公司产品的培训，推广公司总部的标准化金融服务产品；同时对其进行每日大盘操作策略方面的辅导，定期对其进行专业知识方面的培训；不定期到各网点进行宣讲，对客户经理开展业务以及网点维护进行协助；对所辖团队的客户（主要是签约安e理财客户，未签约客户可试听2次）操作策略方面的指导。6、高级客户经理除开发客户外，还对下面的合作伙伴（应尽量体现人性化，不要把自己看成领导，每一位队员都是公司的财富和合作伙伴）进行日常的管理和服务，高级客户经理网点应尽量安排于团队成员附近，便于沟通管理。7、市场部负责人负责片区经理及高级客户经理的管理，对其开发客户过程中出现的问题及时处理，并会同片区经理、投资经理定期探讨当前市场竞争格局、其他券商最新营销模式优缺点，结合自身营业部的特点，提供最具竞争力的运营模式，包括业务流程、薪酬体系、组织架构、开源节流措施等等。8、尽量压缩后台支持系统人员开支、营业部租金费用，运行管理费用，增加迎宾员，无需从业资格，无需高学历，需形象气质佳、热情、态度好，只需对来宾热情服务，对开户填单手续熟练掌握即可，预计市场行情好、开户可能增加时，可大量聘用实习人员，降低开户人员工作量，为其提供餐补。9、优化营业部运行流程、管理流程，营业部各级领导及后台支持系统一切应以员工需求为出发点，领导为员工服务，员工才能为客户提供优质的服务，这是全球最大零售商沃尔玛的服务模式。10、为客户经理、高级客户经理提供具有竞争力的薪酬体系，为其提供能上能下，不断成长的环境。 11、客户经理招聘要不断提高质量，宁缺毋滥。投资经理招聘应更加严格，宁缺毋滥，采取外聘和从内部公开选拔优秀（高级）客户经理两种方式。可让投资经理参与客户经理及高级客户经理的招聘，让应聘者感受到公司的专业性及未来成长空间。十、结语在运动中生存，在安逸中没落，温水中的青蛙的命运是谁都不愿接受的，但大部分企业都在做着这样的事。观念改变行动，行动改变习惯，习惯改变命运。许多事是营业部力所不能及的，关键还是看总部领导者的思维，平安已经落后，能否在未来胜出，就取决于最近的五到十年，毫无疑问，一个完全开放的中国，十年后将出现美林那样的证券航母。