人力资源管理指数实习报告

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目f录1引言21.1人力资源管理指数21.1.1人力资源管理指数概述21.1.2人力资源管理指数的三个维度21.1.3人力资源管理指数的应用31.2泰康人寿保险股份有限公司概述42指标体系52.1人力资源管理环境72.1.1公司战略72.1.2公司内部机制82.1.3E-HR(人力资源电子信息化)92.1.4员工素质92.2人力资源管理活动102.2.1人力资源规划102.2.2招聘录用112.2.3绩效管理122.2.4薪酬管理132.2.5培训与开发142.2.6劳资关系152.3人力资源管理成果172.3.1企业满意度172.3.2员工满意度182.3.3顾客满意度193人力资源管理指数203.1人力资源管理指数评分标准203.2人力资源管理指数评分结果354实习结论和建议545参考文献586附录58第70页 6.1调查问卷586.2访谈提纲606.3权重打分表616.4实习日志681引言1.1人力资源管理指数1.1.1人力资源管理指数概述所谓人力前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色资源管理指数，是指运用各种评价方法从企业所有人力资源管理活动中获取相关信息，并进行科学合理评价，根据评价结果对企业人力资源管理活动效果进行定位，从中分析得出企业目前存在的问题，并进一步指导企业人力资源管理活动改进、变革的专业评价体系。1.1.2人力资源管理指数的三个维度一个企业的人力资源管理水平不仅与HR的水平相关，也与企业的经营理念、管理文化、领导者和直线经理的人力资源意识和水平直接相关，这是因为人力资源管理是关注于人的管理，而企业对人的管理则是通过各级管理者和HR来共同实现的。另外，人力资源管理与传统人事管理的区别在于，人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性，要充分发挥人力资源管理的作用，就必须根据人力资源管理特点来开发工作。人力资源管理指数由一下三个主维度构成：第70页 领导者，特别是总经理、CEO，角色定位和要求：确定公司的经营方针、理念、战略、管理规则、文化导向；具有对人力资源体系的系统性思考HR，角色定位和要求：人力资源专家和顾问，具有较强的实际操作技能并能将理念、策略和思路转化为具体的制度、体系和操作过程；对环境和文化的准确把握，专业化的人力资源管理技能直线经理，角色定位和要求：对人力资源体系的清晰认识喝的执行能力，负责在本部门实现公司的人力资源管理目标IIIIII图1—1人力资源管理指数的三个主要维度其中，维度I是最关键和核心的，它决定了企业整体的人力资源认知和管理高度；维度II和III是人力资源管理的基础，任何好的文化、思路和理念脱离了这两个维度，就会成为无源之水、无根之木。根据人力资源管理指数的三个纬度，我们可以明确列出衡量企业人力资源管理水平的量表，由此判断和改进企业的人力资源管理工作。1.1.3人力资源管理指数的应用(1)HR的新定位作为以往的定位，HR似乎既要有战略性的眼光和思路，又要有专业化的人力资源知识和完备的操作能力。但在实际工作中，HR往往受制于各种客观条件，HR经常遇到的突出问题就是：你有好的理念和想法，但它不是总经理的理念和想法；你有好的办法和工具，但它不是直线经理们的办法和工具。在这样的情况下，HR如何做好工作呢？根据人力资源管理指数的概念，HR首先要十分明确自己的定位，HR既不是战略伙伴，也不是一头扎进具体业务的“万金油”，HR是企业人力资源系统的承上启下者，他要充分了解公司的理念、文化和战略，然后通过专业化的人力资源体系和服务将这些理念、文化和战略传递到直线经理和一线员工中去。因此，HR应该围绕自己的角色定位打造核心竞争力，而不要成天想着去做“老板”和直线经理们该做的事情。对于HR，人力资源管理首先是对自己、总经理和直线经理的管理。HR在按照企业的理念、文化和战略建好人力资源第70页 体系后，重点的工作就是培训好直线经理，让他们都能清晰了解体系的规则，并在本部门切实地贯彻执行。此时HR更多的是一个教练和沟通者，而不是操作者。(2)发现和修正企业的人力资源管理问题通过人力资源管理指数的三个纬度，我们可以较为清晰地判断企业的人力资源管理状况和问题。如果是公司战略和理念不清晰，策略不清晰，那么“老板”应该坐下来，认真考虑理念、战略和策略的问题；如果是人力资源体系不清晰，那么HR应该肩负起建设体系的重任；如果好的理念，好的体系一直起不到好的效果，那么就需要重点检查直线经理如何认识人力资源问题，如何在管理本部门的员工。(3)人力资源管理指数与员工的关系在上述过程中，我们可能注意到，人力资源管理指数的衡量好像和员工没有直接关系，这和以往强调通过员工满意度调查等方式了解员工需求，来修正人力资源管理措施的做法似乎有所矛盾。人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性，制定好“游戏规则”并不断完善是战略性人力资源管理的核心。因此，在企业具有较为明确“游戏规则”的情况下，人力资源管理更多侧重的是筛选到符合“规则”的人员，通过系统和机制的牵引作用，让员工主动向企业所希望的目标和行为靠拢。员工在人力资源体系中必须按照“规则”要求进行自我开发，否则就会面临淘汰的命运。通过对人力资源管理指数的衡量，可以对一个企业人力资源管理水平做出较为清楚的判断，在此基础上不断修正企业存在的人力资源问题并持续改进，必将取得好的效果和成绩。1.2泰康人寿保险股份有限公司概述泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设于北京。自成立以来，泰康人寿一直重视公司治理结构的不断完善。2000年11月，全面完成经国务院同意、保监会批准的外资募股工作，建立了国际化的公司治理结构。第70页 在以董事长兼首席执行官陈东升为核心的专业化、国际化的管理团队领导下，泰康人寿发展迅速。截至2010年底，泰康人寿总资产近3000亿元，净资产超134亿元，偿付能力充足率超170%，当年利润超20亿元。2010年，泰康人寿主动防范风险，深化调整结构，坚持专业化方向和价值管理，实现业务稳健成长，全年保费规模867.65亿元。2009年—2010年，泰康人寿连续两年荣列“中国企业500强”百强企业。截至2010年底，泰康人寿在全国设立了北京、上海、湖北、山东、广东等35家分公司（含筹建中3家），269家中心支公司，形成了完整的服务网络，累计服务过的个人和机构客户近5400余万，累计赔付客户近720万人次、累计赔付金额近70亿元。2006年至2007年，经保监会批准，泰康人寿先后设立了泰康资产管理有限责任公司和泰康养老保险股份有限公司两家子公司。泰康资产是国内资本市场大型机构投资者之一，其综合投资收益率连续8年保持领先优势。2010年，泰康资产管理的投连进取型与货币避险型账户净值处同类保险投连账户净值领先地位，并连续两年蝉联“21世纪金贝奖”最佳资产管理团队大奖。泰康养老与泰康资产拥有企业年金受托人、账户管理人、投资管理人三项资格，形成了“三位一体”的企业年金服务体系。2010年，泰康养老在业务规模和价值业务成长上取得重大突破，累计年金到账历史性突破百亿，并首度摘得“第一财经金融价值榜”最佳市场竞争力养老金公司殊荣。2009年11月19日，经保监会批准，泰康人寿获得中国保险行业第一个养老社区投资试点资格。2010年3月，泰康之家投资有限公司正式成立，正稳步推进泰康养老社区建设。2指标体系表2—1人力资源管理管理指数指标体系　一级指标A二级指标B三级指标C资料获得方式人力资源管理环境(A1)公司战略(B11)一致性(C111)资料第70页 人力资源管理指数可行性(C112)访谈清晰性(C113)访谈指导性(C114)访谈、问卷公司内部机制(B12)组织结构(C121)资料组织制度(C122)资料人力资源部门在公司中的地位(C123)资料、问卷E-HR(B13)操作性(C131)问卷利用率(C132)问卷齐全性(C133)观察有效性(C134)问卷、观察员工素质(B14)学历水平(C141)问卷年龄结构(1C42)问卷相关行业从业经验(C143)问卷学习能力(C144)观察、问卷人力资源管理过程(A2)人力资源规划(B21)目标合理性(C211)访谈、资料执行程度(C212)资料招聘录用(B22)招聘计划前瞻性(C221)资料招聘总成本(C222)资料招聘渠道多样性(C223)资料招聘完成率(C224)资料填补岗位空缺时间(C225)资料、访谈绩效管理(B23)方法的规范性(C231)资料绩效工资比例合理性(C232)问卷、资料考核结果分布(C233)资料反馈机制(C234)资料、访谈薪酬管理(B24)薪酬岗位工资合理性(C241)问卷、访谈薪酬结构(C242)资料外部竞争性(C243)资料内部一致性(C244)资料、问卷培训与开发(B25)培训方法涵盖率(C251)观察、资料员工受训率(C252)资料、问卷培训费用占薪资比(C253)资料平均培训满意度(C254)问卷劳资关系(B26)劳动合同签订比例(C261)资料、问卷缺勤率(C262)资料员工投诉比例(C263)资料、问卷第70页 解决争端平均时间(C264)访谈职工社会保险参保率(C265)资料、问卷员工参与管理(C266)问卷人力资源管理成果(A3)企业满意度(B31)留任率(C311)资料任职年限(C312)问卷、资料企业成长性(C313)访谈、资料绩效水平(C314)资料员工满意度(B32)薪酬制度(C321)问卷、访谈员工关系(C322)问卷员工归属感(C323)问卷晋升制度(C324)访谈、问卷离职率(C325)资料工作环境(C326)问卷培训机会(C327)问卷顾客满意度(B33)投诉率(C331)资料顾客忠诚度(C332)资料市场占有率(C333)资料2.1人力资源管理环境2.1.1公司战略企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。泰康人寿保险公司是一家中外合资企业，在全国内拥有32家分公司，265家支公司。公司在2011年的公司15周年庆之际，签约李娜作为公司形象代言人，这是公司战略性的一大步。并且在未来的10年之内坚持“校园招聘自我培养人才发展”的体系建设，公司不但在人才，在资本、渠道、服务和财务方面都做了系统规划，力争做到“业务好、财务好、服务好”的三好公司。（1）一致性第70页 公司战略的一致性是指公司人力资源管理战略、财务战略或者是公司其他一切战略都是为了达成同一个目标而存在的，公司所有的战略都应该高度统一，也即具有高度一致性。（2）可行性企业战略的可行性是指使企业现有资源和条件确保生产作业计划的执行。（3）清晰性战略的清晰性是指所制定的战略是否能够清楚的表达出公司的目标、价值观，是否易读、易理解，简洁明了。（4）指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。2.1.2公司内部机制企业成功的关键，不在于企业拥有多少人才，而在于运营机制的好坏。一个好的机制不但能够不断地锻造人才。能够使优秀的人脱颖而出，能够吸纳到更多的外部人才，能偶使人才产生高绩效，而且能使那些普通的员工转化为企业所需要的人才。（1）组织结构关于组织结构指标的分析，在此我们主要重视人力资源管理部门在企业中的地位，以及人力资源管理各个部门中的内部机构。第70页 图2-1泰康人寿股份有限公司组织架构图（2）组织制度通过对泰康人寿徐州中支的了解，我们发现企业的规章制度相对来说比较完善。组织制度有聘用、离职、出勤的规定，薪酬福利、培训、员工绩效合约、年终绩效、解约条例等等。这些制度条例在公司内部网站及相关文件中都有体现。同时，通过访谈、观察，我们得知公司成员比较认同企业的文化以及规章制度，自觉遵守。在实习期间，我们也碰到过上级领导进行的工作检查，认真到位；人力资源部每周一次的工作总结；以及整个江苏地区每周四的实习生网略会议等等。2.1.3E-HR(人力资源电子信息化)人力资源电子信息化，就是人力管理部门利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高人力资源相关的工作如：工作分析、绩效管理、薪酬与福利、培训与开发、招聘与配置、人力资源规划的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。（1）操作性第70页 人力资源电子信息化的操作性是指在该部门所现有的电子设备，如电脑、打印机、办公软件、程序等等，通过人员的行为对资料、数据的输入和分析等等使之产生目标结果的过程。（2）利用率所谓人力资源电子信息化的利用率就是对已有的设备以及软件程序的利用程度。（3）齐全性所谓人力资源电子信息化的齐全性，是指所需要分析数据和输入数据和资料的设备和软件程序的完备程度。（4）有效性所谓有效性是指使用设备以及软件程序的活动和达到目标任务的程度。2.1.4员工素质随着市场经济的逐步深化，市场竞争越来越强烈，一个企业，员工素质的高低，直接关系企业的改革、发展和稳定，关系到企业在激烈的竞争中的胜负。企业员工的职业素质和技术能力若普遍偏低，将成为制约企业快速发展与国内外企业同台竞技、一比高低的一大瓶颈问题。按照员工素质评价的要求，我们将其分为学历水平、年龄结构、工作经验，以及学习能力等四个方面。（1）学历水平学历，是指人们在教育机构中接受教育的学习经历或者曾在哪些学校肄业或毕业。在实际生活和工作中，人们通常讲的“学历”则是指具有特定含义、特定价值的“学历”，也就是说一个人具有什么学历，是指他最后也是最高层次的一段学习经历，以经教育行政部门批准，实施学历教育、有国家认可的文凭颁发权力的学校及其它教育机构所颁发的学历证书为凭证。学历是指人们在教育机构中接受科学、文化知识训练的学习经历。这其中所涉及的学历是指国民教育系列的学历。企业的学历水平是一个指标，高学历的在一定程度上体现了员工素质。（2）年龄结构所谓年龄结构就是指在一个企业各个部门分相关人员的年龄阶段。职工的年龄结构对企业有很大影响，企业职工偏老龄化，存在创新方面的威胁，而且面临退休等一系列问题，当然企业职工太年轻化也不好。年龄结构根据行业的不同也有所区分。（3）工作将经验所谓工作经验是指通过自身在社会的实践，对于所接触到的客观事务的现象和外部的刺激的反映，以及在工作中所积累的知识和技术，能力的提高等等。一般企业都会乐意录用一些有经验的员工，学习相关方面的知识比较快，能很快的带给企业效率。（4）学习能力第70页 学习能力一般是指人们在正式学习或非正式学习环境下,自我求知、做事、发展的能力。因为在职业生涯发展中，需要胜任工作的能力和能够迅速取得新能力的方法。在企业中也要有较强的学习能力，使自己始终保持竞争优势。所有员工的学习能力反应了企业的学习创新能力。如果停止学习，必定会落后于人，而在当今社会里，落后就会被淘汰。2.2人力资源管理活动2.2.1人力资源规划人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。（1）目标合理性人力资源规划目标合理性是指企业在进行人力资源规划时制定的目标对于企业现在的发展来说是有一定的难度但是这个目标应该是可达成的。泰康人寿不停的根据公司战略以及人力资源战略制定新的人力资源规划，公司最近几年发展速度很快也造成了企业人力资源的一些空缺，所以公司根据现状制定了一个大面积大范围的人才贮备计划。（2）执行程度执行程度是指企业在根据制定好的人力资源规划目标以及方案去进行相关活动时这些方案能否在企业执行以及执行的程度。泰康人寿在执行公司人力资源贮备计划的时候各各中心支公司严格按照分公司的规定去进行，除了让各个中心支公司实习生记录每周实习日志、参加每周的分公司网络会议外还为实习生提供各种学习的机会。对于公司外勤人员，公司制定了《个人代理人管理办法协议》，规定初进公司的见习业务代表可以有两种职涯发展模式。一种是组织发展模式，这种模式下见习业务代表若达到相应的晋升条件并经过公司同意后，可由正式业务代表晋升为业务主任、高级业务主任、业务经理、业务总监和高级业务总监。另一种是个人销售模式，这种模式下，见习业务代表若达到相应的晋升条件并经过公司同意后，可由正式业务代表晋升为销售主任、销售经理和高级销售经理。不管是对于内勤还是外勤人员的人力资源归规划都严格按规划执行。第70页 2.2.2招聘录用招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。其实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘活动要遵循6R目标，即恰当的时间（righttime）、恰当的范围（rightarea）、恰当的来源（rightsource）、恰当的信息（rightinformation）、恰当的成本（rightcost）以及恰当的人选（rightpeople）。录用是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。录用人员要遵循的原则有：因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录取；严爱相济，指导帮助。（1）招聘计划前瞻性招聘计划前瞻性是指公司在进行招聘前制定的计划除了满足公司现在的需求外还有考虑到公司未来长期的发展。（2）招聘总成本招聘总成本是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。招聘总成本是由内部成本加外部成本再加直接成本。内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。（3）招聘渠道多样性是指某单位录用员工时是否通过多种渠道进行招聘。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职。公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。（4）招聘完成率招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率。招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100%。该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。（5）填补岗位空缺时间第70页 填补岗位空缺的时间是指填补岗位空缺所花费的总天数。岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候选人的平均天数。填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人，候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。2.2.3绩效管理绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。其是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。（1）方法的规范性绩效管理方法的规范性是指绩效管理以及绩效管理的结果要符合国家相关法律法规和与员工签订的劳动法相关条款，能够体现公平性。（2）绩效工资比例合理性绩效工资比例合理性是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例。绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100%。不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，例如在泰康，外勤业务人员的绩效变动幅度较大，所以其绩效工资所占比例较大，而内勤人员的工作相对较为稳定，绩效工资所占比例就叫小。（3）考核结果分布是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果按A、B、C进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。A类员工比例＝（绩效考核结果为A的员工数÷员工总数）*100%，B类员工比例＝（绩效考核结果为B的员工数÷员工总数）*100%，C类员工比例＝（绩效考核结果为C的员工数÷员工总数）*100%。通常A、B、C三类员工的比例分布应符合正态分布，如果出现A类员工过多或者B类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高。第70页 （4）反馈机制绩效反馈机制是指企业现存的为绩效管理过程的绩效反馈服务的相关制度。绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施绩效管理的结果。好的反馈机制能够促进绩效反馈的进行，使绩效评估结果更具说服性。2.2.4薪酬管理薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。薪酬管理的目标有：吸引和留住组织需要的优秀员工、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力、鼓励员工高效率地工作、创造组织所希望的文化氛围、控制运营成本。（1）薪酬岗位工资合理性薪酬岗位工资合理性是指岗位工资在员工薪酬中所占的比例的大小是否合理。岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，它主要的特点是对岗不对人。岗位工资的计算方式是：岗位工资=职层工资基数×（1+所在职层的职级数×级差系数)。岗位工资设计的合理可以提高员工满意度，也能反映企业薪酬制度是否合理，直接体现了企业薪酬管理的优劣程度。（2）薪酬结构薪酬结构即薪酬的组成部分，是对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，第70页 主要指组织内部薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。企业内部薪酬等级数量不能过多或过少，过多会给企业薪酬管理工作带来困难，过少会引起员工不满，不利于人力资源的管理；不同等级之间的薪酬差距应当根据与岗位或技能相关的各要素进行合理安排。（3）外部竞争性薪酬的外部竞争性是指与竞争对手相比本组织的薪酬水平，并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。对于泰康人寿来说，薪酬的外部竞争性就是与同行业的人寿保险公司相比较自己在劳动力市场上能够吸引、保留和激励员工能力的大小。薪酬的外部竞争能力大能够为企业带的更多优秀的人力资源，给企业塑造良好的形象。（4）内部一致性薪酬内部一致性就是薪酬政策中的内部公平，指组织内部不同职位（技能或者能力）之间的相对价值大小与其薪酬支付的高低具有一致性。这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一个职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。企业薪酬内部公平性会影响到员工工作积极性、员工满意度等，是反映企业薪酬管理好坏的一个重要指标。2.2.5培训与开发培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划和连续性的活动。培训与开发的意义在于其有助于改善企业的绩效，有助于增进企业的竞争优势，有助于提纲员工的满意感，有助于培育企业文化。培训与开发要遵循的原则有：服务企业战略和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效的原则、效益原则。（1）培训方法涵盖率培训方法涵盖率是指企业进行培训时所使用的方法的覆盖程度，也即培训的方法的多样性。在企业培训中，方法越多越能从各方面锻炼员工，增进员工的工作能力、沟通能力、团队协作能力等工作中必不可缺的能力。相反，培训方法涵盖率越小则培训会显得单调乏味，不能激励员工进行学习，培训效果也会受到影响。（2）员工受训率员工受训率是指在一年或一个营业周期内公司所有员工接受培训的比例，员工受训率=一年或一个营业周期内接受过培训的员工人数÷第70页 本年度或嫩营业周期内平均员工人数。员工受训率的高低能够直接体现企业对人力资源的培训开发是否能够全面进行。（3）培训费用占薪资比是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％。培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5％，表明企业（部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。（4）平均培训满意度是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数，其中TAn是指某次培训的平均满意度，或者：平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次。培训满意度越高能反映员工在培训中表现积极，也能反映效果越好。2.2.6劳资关系劳资关系是指劳工和资方之间的权利和义务的关系，这种关系透过劳资双方所签订的劳动契约和团体协约而成立。劳资关系一方面是受雇主雇用从事工作获致工资者，另一方面是雇用劳工的事业主、事业经营之负责人或代表事业主处理有关劳工事务之人，彼此间的关系即属劳雇关系。劳资关系的基本内容包括：劳动者与用人单位之间在工作事件、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系；与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系；工会与用人单位、职工之间因履行工会的职责和职权，代表和维持职工合法权益而发生的关系等等。正确处理企业劳动关系，应遵循以下原则：兼顾各方利益原则、协商为主的解决原则、以法律为准则、劳动争议预防为主。（1）劳动合同签订比例劳动合同签订比例是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重。劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数。劳动合同签订比例能从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度。（2）缺勤率第70页 缺勤率指一年(月)内，职工应出勤日数中因病(伤)缺勤日数所占的比例。缺勤率=用每年（月）缺勤的次数/每年（月）总的该出勤的次数。缺勤率的高低能够反映出员工对企业的的认可情况以及对企业的满意度，缺勤率还能反映员工和雇主之间的劳资关系的优劣程度。（3）员工投诉比例员工投诉比例是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重。员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数。员工投诉比例反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。（4）解决争端平均时间解决争端平均时间是指在组织内部某一争端持续存在的时间长度。解决争端所用的时间越短，说明组织的争端解决程序越有效。解决争端的平均时间＝解决争端所用天数÷争端总数。此指标越高说明解决争端所需时间越长，其成本就越高。当数据显示组织解决争端的平均时间变长，这就给出了在公司某一领域内出现问题的信号。（5）职工社会保险参保率职工社会保险参保率是指在组织为职工参加社会保险,即职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险的比率。职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数。职工社会保险参保率的高低能够体现组织对员工的关怀程度，反映了某组织员工关系的优劣程度。（6）员工参与管理员工参与是企业或者其他组织中的普通员工依据一定的规定与制度，通过一定的组织形式，直接或间接地参与管理与决策的各种行为的总称。其中，参与的主体是普通员工而并不是指中高层管理者。员工参与管理有利于建立和谐的劳资关系，促进企业和员工的共同发展，提高员工忠诚度和满意度。企业员工参与管理的程度可直接体现企业劳资关系的优劣程度。2.3人力资源管理成果2.3.1企业满意度企业满意度是指企业本身对自身人力资源的承认程度，也即企业管理着对员工在工作中所表现出的专业能力、沟通能力、处理与工作相关事务的能力的满意程度。第70页 在泰康人寿，企业满意度不仅包含管理者对内勤人员的工作能力的满意度，还包括对外勤业务人员的员工素质、对保险的营销能力、增员业务人员等多维度的能力。（1）留任率留任率是指一定时期内在职人员与原在职人员的比例。其计算公式为：留任率=一定期间仍在职人员/原在职人员×100%。这项指标可用来估计未来企业内部人力供给的参考。（2）任职年限任职年限是指从正式任命现任职务当年起，根据实际任职时间按年度累加计算至今年的年限。任职年限越长可以反映出企业员工能够不断通过学习与企业的战略相匹配，适应企业发展的要求。（3）企业成长性企业成长性是对企业成长状态的描述，指企业持续发展的能力，反映企业未来的经营效益与发展状况。高成长的公司通常表现为公司产业与所属行业具有发展性，产品前景广阔，公司规模逐年扩张、经营效益不断增长。企业的成长性水平不仅可以反映企业的发展状况，更能为企业制定未来战略规划提供参考信息，因此也成为企业管理者、投资者等相关利益方关注的重点。（4）绩效水平绩效水平是指企业总体人员的通过自己的工作，使企业给企业所追求的生产能力、发展能力、盈利能力等能达到的水平。泰康人寿所追求的绩效水平主要是客户投保水平和自身盈利水平。2.3.2员工满意度员工满意度是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。影响员工满意度的关键因素集中在：公平性这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职业发展三个方面。员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标，它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。员工满意是企业最终用户满意的保证。（1）薪酬制度薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的第70页 劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。员工对自己薪资的满意程度可体现员工对企业薪酬制度的满意程度。（2）员工关系员工关系指员工与公司、员工与员工之间的关系，企业以此引导建立积极向上的工作环境。员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响。对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。（3）员工归属感员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。（4）晋升制度晋升制度是指为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定的制度。（5）离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。其计算公式为：离职率=离职人数/工资册平均人数X100%。　　离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。（6）工作环境工作环境是指工作的外部环境条件，主要有两方面的。一是关于人的：办公条件，交通、通讯工具，还应包括单位风气，领导作风，和谐程度等；待遇不仅限于工资、奖金、福利，还应包括荣誉奖励、激励晋升等；二是关于其他的：工作环境是指仪器或产品正常工作时周围的环境，主要包括：环境温度和环境湿度，也有一些特殊环境的，比如空气中含有盐、油、氯等等带腐蚀性物质的环境。第70页 （7）培训机会培训机会是指员工在企业工作期间能接受到企业培训的次数、频率等。公司能够为员工提供丰富的培训资源和培训机会，可以满足各层级、不同司龄结构人员多样的培训需求，帮助新员工快速融入公司，促进老员工持续提升业务技能和综合能力，成为员工个人成长和公司业务发展的有效助推力。2.3.3顾客满意度顾客满意度也叫客户满意指数，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。本质上讲，顾客满意度反映的是顾客的一种心理状态，它来源于顾客对企业的某种产品服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的对比。也就是说“满意”并不是一个绝对概念，而是一个相对概念。企业不能闭门造车，留恋于自己对服务、服务态度、产品质量、价格等指标是否优化的主观判断上，而应考察所提供的产品服务与顾客期望、要求等吻合的程度如何。（1）投诉率顾客投诉率顾名思义就是顾客在实际生活中对企业产品质量或服务上的不满意，而提出的书面或口头上的异议、抗议、索赔和要求解决解决问题等行为的人数占总顾客人群的比重/比例。顾客投诉率=顾客投诉人数/顾客光顾人数。（2）顾客忠诚度顾客忠诚度是指由于质量、价格、服务等诸多因素的影响，使顾客对某一企业的产品或服务产生感情，形成偏爱并长期重复购买该企业产品或服务的程度。顾客忠诚度指顾客忠诚的程度，是一个量化概念。　　客户忠诚是指客户对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过客户的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。其中情感忠诚表现为客户对企业的理念、行为和视觉形象的高度认同和满意；行为忠诚表现为客户再次消费时对企业的产品和服务的重复购买行为；意识忠诚则表现为客户做出的对企业的产品和服务的未来消费意向。这样，由情感、行为和意识三个方面组成的客户忠诚营销理论，着重于对客户行为趋向的评价，通过这种评价活动的开展，反映企业在未来经营活动中的竞争优势。（3）市场占有率市场份额指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重，直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者第70页 和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力。市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。企业市场份额的不断扩大，可以使企业获得某种形式的垄断，这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。3人力资源管理指数3.1人力资源管理指数评分标准关于三级指标的评分采用五点量表法，因此根据指标由劣到优的次序将每个三级指标划分为五级标准，详细内容见表3—1表3—1人力资源评分标准一致性1人力资源各部门各自为政，妨碍了人力资源功能的发挥，部门目标和企业的目标不一致2人力资源各部门协作较少，只能保证人力资源工作的正常运行，部门目标和企业的目标的契合程度较小3人力资源各部门联系较多，可以保证人力资源工作高效率的运作，部门目标和企业的目标的契合程度一般4人力资源各部门密切联系，部门目标和企业的目标基本一致5人力资源各部门密切联系，相互配合，共同为组织的战略目标服务可行性1战略目标较高，难以实现。2战略目标较高，实现程度较少3战略目标较契合实际，实现程度一般4战略目标较契合公司的实际情况以及未来发展，基本可以实现5战略目标很契合公司的实际情况及未来发展，可以实现清晰性1公司战略难以理解2公司战略不够详细，理解较困难3公司战略较简单，可理解程度一般4公司战略较详细，简洁程度和可理解程度较高5公司战略目标详细、简洁明了、易以理解指导性第70页 1公司战略没有指导作用2公司战略指导作用较弱3公司战略指导部分有效4公司战略可以指导部门工作5公司战略可以有效指导企业规划、工作组织结构1没有人力资源管理部门2人力资源管理部门是只负责工资发放等简单工作的机构3人力资源管理部门内部机构完善，但缺乏协作性，在部门中地位一般4人力资源管理部门内部机构完善，内部协作性强，在部门中地位一般5人力资源管理部门内部机构完善，内部协作性强，属于关键部门组织制度1完全没有制定完整的组织制度2有组织制度，但组织制度欠缺完善，而且执行效果一般3有组织制度，但只针对关键岗位，组织制度比较完善，而且执行效果一般4组织制度面向所有员工，且组织制度欠缺完善，而且执行效果一般5组织制度十分完备，针对所有员工，完善并执行效果较好操作性1没任何电子设备可以使用2有简单的电子设备和软件，操作性较低3有简单的电子设备，操作性较高4有较完善的电子设备和办公软件程序，操作性较高5有很完善的电子设备和办公软件程序，操作性很高利用率1没有使用任何电子设备2有小部分工作有电子设备和软件程序，利用率较低3有大部分工作使用电子设备和软件程序，利用率较高4有绝大部分工作使用电子设备和软件程序，利用率较高5全部工作都可以通过电子设备和办公软件完成，利用率非常高齐全性1没有任何电子设备第70页 2有小部分电子设备，齐全性较低3有较多电子设备，齐全性一般4有大部分电子设备，齐全性较高5有完善的电子设备，齐全性很高有效性1没有使用任何电子设备完成相关工作，有效程度极低2使用一小部分电子设备帮助完成相关工作，有效程度较低3使用大部分的电子设备帮助完成相关工作，有效程度一般4使用绝大部分的电子设备帮助完成相关工作，有效程度较高5使用全部的电子设备帮助完成相关工作，有效程度很高学历水平1没有专业的学历管理体系，且部门内员工的学历水平偏低2有学历管理体系，但缺乏完善性，且部门内员工的学历水平偏低3有学历管理体系，且有完善性，部门内部开始重视高学历人才的引入4有学历管理体系，且有完善性，部门内部关键岗位员工都有较高学历5有学历管理体系，且有完善性，部门内部员工普遍有较高学历年龄结构1公司的员工基本上是老员工2公司的老员工占70%以上3公司的老员工占50%左右4老员工占较少部分，年轻员工占较多部分5老员工占很少一部分，年轻员工占绝大部分工作经验1没有任何工作经验2有半年以下的工作经验，工作经验较少3有一年到两年的工作经验，工作经验一般4有三年到五年的工作经验，工作经验较丰富5有五年以上的工作经验，工作经验很丰富学习能力1没有任何学习能力2在新的环境自我认知、学习、发展的能力较弱，学习能力较弱第70页 3在新的环境自我认知、学习、发展的能力一般，学习能力一般4在新的环境自我认知、学习、发展的能力较高，学习能力较高5在新的环境自我认知、学习、发展的能力很高，学习能力很高人力资源制度完整性1人力资源制度存在明显漏洞2人力资源制度规定条例模糊3人力资源制度可以应对日常事务4人力资源制度比较完整5人力资源制度十分完善目标合理性1目标与公司战略完全不相符2目标与公司战略有一定相关性3目标与公司战略有一定相符性，但目标难度过高难以达到或过低很容易达到4目标与公司战略相符但目标难度过高难以达到或过低很容易达到5目标与公司战略相符并且难度适宜执行程度1人力资源规划相关目标以及方案无法在公司执行2人力资源规划相关目标以及方案只有很小部分可以在公司执行3人力资源规划相关目标以及方案基本都能在公司执行但执行的程度很小4人力资源规划相关目标以及方案能在公司执行但执行的程度比较小5人力资源规划相关目标以及方案能在公司执行并且执行的程度较大招聘计划前瞻性1招聘计划并没有考虑到企业的未来长期的发展5招聘计划有考虑到企业的未来长期的发展招聘总成本1招聘总成本过高为企业带来了人力资源管理成本压力3招聘总成本过低不能满足企业的需求5招聘总成本既能满足企业需求也不会为企业带来成本压力招聘渠道多样性1招聘渠道很少并且很单一2招聘渠道单一也未考虑渠道的特点灵活使用第70页 3招聘渠道较少也未考虑渠道的特点灵活使用4招聘渠道较多但却未考虑渠道的特点灵活使用5招聘渠道多也能考虑渠道的特点灵活使用招聘完成率1招聘完成比率在0%到30%2招聘完成比率在30%到50%3招聘完成比率在50%到70%4招聘完成比率在70%到90%5招聘完成比率在90%到100%填补岗位空缺时间1填补岗位空缺时间超过两个月2填补岗位空缺时间介于45天到两个月3填补岗位空缺时间介于一个月到45天4填补岗位空缺时间介于15天到一个月5填补岗位空缺时间少于15天方法的规范性1绩效管理的方法与国家相关法律有冲突2绩效管理的方法与国家相关法律相符但与公司与员工签订的合同矛盾3绩效管理的方法与国家相关法律以及与员工签订的合同相符但不能体现公平性4绩效管理的方法与国家相关法律以及与员工签订的合同相符也能体现一定的公平性5绩效管理的方法与国家相关法律以及与员工签订的合同相符并且能够完全体现公平性绩效工资比例合理性1所有岗位绩效工资统一按照一个比例并且比较低2所有岗位绩效工资统一按照一个比例3各类岗位绩效工资按照不同的比例但有的岗位工资比例并不合理4所有岗位绩效工资统根据各个岗位设定但有的岗位绩效工资比例不合理5所有岗位绩效工资统根据各个岗位设定并且都比较合理考核结果分布1考核结果分类不合理3考核结果按A、B、C三类分但是分布不是成正态分布5考核结果按A、B、C三类分并且是成正态分布反馈机制第70页 1企业绩效管理没有支持绩效反馈的机制3有绩效反馈机制但不能促进绩效反馈的进行5绩效反馈机制能够很好支持促进绩效反馈的进行薪酬岗位工资合理性1十分不合理2比较不合理3一般4比较不合理5十分合理薪酬结构1十分不满意2比较不满意3不满意度一般4比较满意5十分满意外部竞争性1员工平均工资远低于行业平均水平2员工平均工资略低于同行业其他公司3员工平均工资和同行业平均水平差不多4员工平均工资高于同行业其他公司5平均工资水平领先于同行业其他公司内部一致性1员工平均工资远低于行业平均水平。2员工平均工资略低于同行业其他公司。3员工平均工资和同行业平均水平差不多。4员工平均工资高于同行业其他公司。5平均工资水平领先于同行业其他公司。培训方法涵盖率1培训方法太少不能激励员工学习3培训方法较少影响到培训效果5培训方法足够多在各方面都能使员工得到锻炼第70页 员工受训率1员工受训率在0%到30%2员工受训率在30%到50%3员工受训率在50%到70%4员工受训率在70%到90%5员工受训率在90%到100%培训费用占薪资比1如培训费用占薪资比高于5％给企业带来成本3培训费用占薪资比低于2%5训费用占薪资比在2%到5%之间平均培训满意度1十分不满意2不满意3基本满意4比较满意5十分满意劳动合同签订比例1劳动合同签订比例低于40%2劳动合同签订比例介于40%到60%之间3劳动合同签订比例介于60%到80%之间4劳动合同签订比例介于80%到95%之间5劳动合同签订比例介于95%到100%之间缺勤率1平均缺勤率高于20%2平均缺勤率介于15%到20%之间3平均缺勤率介于8%到15%之间4平均缺勤率介于3%到8%之间5平均缺勤率低于3%员工投诉比例1员工投诉比例高于20%2员工投诉比例介于15%到20%之间3员工投诉比例介于8%到15%之间第70页 4员工投诉比例介于3%到8%之间5员工投诉比例低于3%解决争端平均时间1解决争端平均时间超过一半年2解决争端平均时间介于半四个月到半年3解决争端平均时间介于连两个月到四个月4解决争端平均时间介于20天到两个月5解决争端平均时间少于20天职工社会保险参保率1职工社会保险参保率在0%到30%2职工社会保险参保率在30%到50%3职工社会保险参保率在50%到70%4职工社会保险参保率在70%到90%5职工社会保险参保率在90%到100%员工参与管理1完全没有参加过公司管理活动2偶尔参加过公司管理活动3时常参加过公司管理活动4有较多机会参加公司管理活动5经常参加过公司管理活动目标合理性1目标与公司战略完全不相符2目标与公司战略有一定相关性3目标与公司战略有一定相符性，但目标难度过高难以达到或过低很容易达到4目标与公司战略相符但目标难度过高难以达到或过低很容易达到5目标与公司战略相符并且难度适宜执行程度1人力资源规划相关目标以及方案无法在公司执行2人力资源规划相关目标以及方案只有很小部分可以在公司执行3人力资源规划相关目标以及方案基本都能在公司执行但执行的程度很小4人力资源规划相关目标以及方案能在公司执行但执行的程度比较小5人力资源规划相关目标以及方案能在公司执行并且执行的程度较大第70页 招聘计划前瞻性1招聘计划并没有考虑到企业的未来长期的发展5招聘计划有考虑到企业的未来长期的发展招聘总成本1招聘总成本过高为企业带来了人力资源管理成本压力3招聘总成本过低不能满足企业的需求5招聘总成本既能满足企业需求也不会为企业带来成本压力招聘渠道多样性1招聘渠道很少并且很单一2招聘渠道单一也未考虑渠道的特点灵活使用3招聘渠道较少也未考虑渠道的特点灵活使用4招聘渠道较多但却未考虑渠道的特点灵活使用5招聘渠道多也能考虑渠道的特点灵活使用招聘完成率1招聘完成比率在0%到30%2招聘完成比率在30%到50%3招聘完成比率在50%到70%4招聘完成比率在70%到90%5招聘完成比率在90%到100%填补岗位空缺时间1填补岗位空缺时间超过两个月2填补岗位空缺时间介于45天到两个月3填补岗位空缺时间介于一个月到45天4填补岗位空缺时间介于15天到一个月5填补岗位空缺时间少于15天方法的规范性1绩效管理的方法与国家相关法律有冲突2绩效管理的方法与国家相关法律相符但与公司与员工签订的合同矛盾3绩效管理的方法与国家相关法律以及与员工签订的合同相符但不能体现公平性4绩效管理的方法与国家相关法律以及与员工签订的合同相符也能体现一定的公平性5绩效管理的方法与国家相关法律以及与员工签订的合同相符并且能够完全体现公平性绩效工资比例合理性第70页 1所有岗位绩效工资统一按照一个比例并且比较低2所有岗位绩效工资统一按照一个比例3各类岗位绩效工资按照不同的比例但有的岗位工资比例并不合理4所有岗位绩效工资统根据各个岗位设定但有的岗位绩效工资比例不合理5所有岗位绩效工资统根据各个岗位设定并且都比较合理考核结果分布1考核结果分类不合理3考核结果按A、B、C三类分但是分布不是成正态分布5考核结果按A、B、C三类分并且是成正态分布反馈机制1企业绩效管理没有支持绩效反馈的机制3有绩效反馈机制但不能促进绩效反馈的进行5绩效反馈机制能够很好支持促进绩效反馈的进行薪酬岗位工资合理性1十分不合理2比较不合理3一般4比较不合理5十分合理薪酬结构1十分不满意2比较不满意3不满意度一般4比较满意5十分满意外部竞争性1员工平均工资远低于行业平均水平2员工平均工资略低于同行业其他公司3员工平均工资和同行业平均水平差不多4员工平均工资高于同行业其他公司5平均工资水平领先于同行业其他公司内部一致性第70页 1员工平均工资远低于行业平均水平。2员工平均工资略低于同行业其他公司。3员工平均工资和同行业平均水平差不多。4员工平均工资高于同行业其他公司。5平均工资水平领先于同行业其他公司。培训方法涵盖率1培训方法太少不能激励员工学习3培训方法较少影响到培训效果5培训方法足够多在各方面都能使员工得到锻炼员工受训率1员工受训率在0%到30%2员工受训率在30%到50%3员工受训率在50%到70%4员工受训率在70%到90%5员工受训率在90%到100%培训费用占薪资比1如培训费用占薪资比高于5％给企业带来成本3培训费用占薪资比低于2%5训费用占薪资比在2%到5%之间平均培训满意度1十分不满意2不满意3基本满意4比较满意5十分满意劳动合同签订比例1劳动合同签订比例低于40%2劳动合同签订比例介于40%到60%之间3劳动合同签订比例介于60%到80%之间4劳动合同签订比例介于80%到95%之间5劳动合同签订比例介于95%到100%之间缺勤率第70页 1平均缺勤率高于20%2平均缺勤率介于15%到20%之间3平均缺勤率介于8%到15%之间4平均缺勤率介于3%到8%之间5平均缺勤率低于3%员工投诉比例1员工投诉比例高于20%2员工投诉比例介于15%到20%之间3员工投诉比例介于8%到15%之间4员工投诉比例介于3%到8%之间5员工投诉比例低于3%解决争端平均时间1解决争端平均时间超过一半年2解决争端平均时间介于半四个月到半年3解决争端平均时间介于连两个月到四个月4解决争端平均时间介于20天到两个月5解决争端平均时间少于20天职工社会保险参保率1职工社会保险参保率在0%到30%2职工社会保险参保率在30%到50%3职工社会保险参保率在50%到70%4职工社会保险参保率在70%到90%5职工社会保险参保率在90%到100%员工参与管理1完全没有参加过公司管理活动2偶尔参加过公司管理活动3时常参加过公司管理活动4有较多机会参加公司管理活动5经常参加过公司管理活动留任率1企业一定时期内在职人员与原在职人员的比例0%-20%第70页 2企业一定时期内在职人员与原在职人员的比例20%-40%3企业一定时期内在职人员与原在职人员的比例40%-60%4企业一定时期内在职人员与原在职人员的比例60%-80%5企业一定时期内在职人员与原在职人员的比例80%-100%任职年限1任职年限为1-2年2任职年限为3-4年3任职年限为5-7年4任职年限为8-10年5任职年限为10年及以上企业成长性1企业持续发展的能力弱，近几年产品效益不佳2企业持续发展的能力一般，公司规模扩张缓慢3企业持续发展能力与行业持平，经营效益良好4企业持续发展能力较好，上升势头猛劲5企业持续发展能力强劲，连续几年持续盈利绩效水平1客户投保率处行业下游，盈利水平差2客户投保率一般，盈利水平差3客户投保率与行业水平持平略高4客户投保率高于行业水平，持续几年盈利5客户投保率高于行业水平，盈利领先员工关系1员工关系很紧张，基本上人与人之间不交往沟通2员工关系较紧张，除了工作所需必要的交流外很少沟通3员工关系一般，但有拉帮结派现象，小团体现象明显4员工关系较融洽，工作上合作关系处理得很好5员工关系非常融洽，并且可以相互帮助，相互促进工作环境1工作环境非常不满意，设施落后，卫生条件差2工作环境不满意，基本设施完善，卫生条件差第70页 3工作环境较满意，基本的公共设施完善，卫生条件好4工作环境满意，设施齐全，环境布置适宜卫生，气氛浓厚5工作环境非常满意，有家的感觉，激励员工能够自觉投身工作晋升制度1任何岗位都没有晋升机会，完全是外聘的形式2部分岗位有晋升机会，但晋升机会很小3岗位都有晋升机会，一部分晋升机会大；一部分晋升机会小4岗位都有晋升机会，晋升机会较大5每个岗位都有很大的晋升机会培训机会1任何职位的员工都不提供培训机会2一部分员工有培训机会，一部分没有3员工的培训机会一般，都有培训机会，间隔较大4员工有很多的培训机会，间隔小，且培训机会形式单一5员工有很多的培训机会，间隔小，且培训机会形式很多薪酬制度1员工感到薪酬水平很不公平，且较其他同行业企业来说工资水平很低2员工感到薪酬水平公平，但较其他同行业企业来说工资水平较低3员工感到薪酬水平在企业内公平，且与其他同行业企业相比工资水平相当4员工感到薪酬水平不公平，且较其他同行业企业来说工资水平较高5员工感到薪酬水平非常公平，且较其他同行业企业来说工资水平较高员工归属感1员工没有以企业为家的意愿2员工有一公司为家的意愿，但缺少安全感3员工对企业有认同感4员工对企业有认同感、并有较强的价值感5员工以企业为家强列的归属感离职率1离职率80%-100%2离职率60%-80%3离职率40%-60%第70页 4离职率20%-40%5离职率0%-20%投诉率1公司每周至少接到一位顾客投诉2公司平均每月接到10位以下顾客投诉3公司年接到顾客投诉占可户1%以下4公司偶尔接到顾客投诉5公司几乎没有接到投诉顾客忠诚度1原有顾客有0%-20%选择续保2原有顾客有20%-40%选择续保3原有顾客有40%-60%%选择续保4原有顾客有60%-80%选择续保5原有顾客有80%-100%选择续保市场占有率1市场占有率0%-10%2市场占有率10%-20%3市场占有率20%-30%4市场占有率30%-40%5市场占有率50%及以上3.2人力资源管理指数评分结果一致性：泰康人寿不论是在人才、资源、渠道、服务还是在财务等发面都有相对长远的发展战略，而人力资源部在协调各部门之间关系，人才储备、绩效评价以及薪酬给付发面都发挥重要作用。暑期实习生的招聘工作也是同公司“校园招聘自我培养人才发展”的10年人才储备计划相适应。公司每周一和周四的大早会上，专门有一个专题就是“工作联系”，主要就是为了更好的开展人力资源部与公司战略和各个部门匹配性活动的，但有部分工作人力资源部比较滞后。一致性共五等分，综上所述泰康人寿得分为4分。可行性：泰康已经将上市计划写入未来五年规划之中：在“十二五”第70页 期间，泰康人寿将目标定为进入中国最有价值的保险公司前列，成为公开发行上市的公众公司，并向国际一流保险金融服务集团迈进。作为改革开放后保险公司中成绩最为傲人的一家企业，作为国内第一家网上“保险公司”，我们有理由相信泰康在线经过几年来的发展必将成为当之无愧的“网上保险专家”，并将在未来的保险电子商务发展中发挥更大的作用！可行性共五等分，综上所设泰康人寿得5分。清晰性：公司战略只有清楚明白的交代才能被各个部门很好的执行，才能达到预定的目标。泰康人寿公司战略清晰明了，而且公司网站以及在公司各个大小会议上都有提到，在采访中得知，员工对公司战略也给予充分的肯定和认可。而且结合对泰康人寿徐州中支部分员工的调查，得出如下统计图：图3—1公司战略清晰度统计图5*6.25%+4*68.75%+3*18.75%+2*6.25%+1*0=3.753.75/5*100%=75%46.25%在区间（60%，80%）之间，所以在四等级，得分为四分。指导性：战略的指导性可以从前期的各部门开展活动方向性及后期任务的达成度来判断。配合公司的“注重细节：的工作服务理念，运营部在理赔及处理保单时耐心讲解，消除顾客心中的疑虑；财务部在发票方面争取把好关，并在会议中向其他部门职工分析真假发票的区别，公司战略的指导性渗透到公司各个部门、各位职员，甚至是企业客户。但不是所有的战略都能被执行，有一些服务点自身实力的限制或是地域的差别等等，造成跟不上整体步伐的现象也是有的。指导性共5等分，通过资料的收集以及在泰康实习期间的了解，泰康得4分。组织结构第70页 ：泰康成立15周年，拥有35家分公司（含筹建中3家），269家中心支公司，共有21个部门负责公司业务。徐州中支的人力资源部称为公共资源部，部门包括经理在内共5人。主要负责招聘新人、劳动合同的签订、绩效评估、薪酬管理、执行分公司下达的命令等等。通过对徐州中支部分员工的访谈也了解到他们对于人力资源部的工作及结构也存在疑惑的地方，所以，组织结构共5等分，泰康人寿得4分。组织制度：通过对泰康人寿徐州中支的了解，我们发现企业的规章制度相对来说比较完善。组织制度有聘用、离职、出勤的规定，薪酬福利、培训、员工绩效合约、年终绩效、解约条例等等。这些制度条例在公司内部网站及相关文件中都有体现。同时，通过访谈、观察，我们得知公司成员比较认同企业的文化以及规章制度，自觉遵守。在实习期间，我们也碰到过上级领导进行的工作检查，认真到位；人力资源部每周一次的工作总结；以及整个江苏地区每周四的实习生网略会议等等。所以，组织制度为五等级，得分为五分。人力资源部门在公司中的地位：泰康人力资源部是一个比较成熟的部门，作为一个内勤部门，它拥有自己完善的队伍，部门的考核、绩效、薪酬、奖惩等各方面的规定也比较完善，自然也离不开与其他部门的工作联系。通过对徐州中支的观察和同其他员工的交谈中得到，人力资源部门总的来说在公司中起到一个纽带的作用，协调公司成员之间关系，满足各部门人员需求，配合培训部工作计划等等，这些都离不开人力资源部。以下是对部分泰康徐州中支做的调查中得出的统计图：图3—2人力资源部门相关制度完整性统计图5*12.50%+4*31.25%+3*50%+2*6.25%+1*0=3.53.5/5*100%=70%46.25%在区间（60%，80%）之间，所以在四等级，得分为四分。操作性：人力资源电子信息化的操作性是指现有的电子设备，如电脑、打印机、办公软件、程序等等，通过人员的行为对资料、数据的输入和分析等等使之产生目标结果的过程。第70页 图3—3电脑操作难度统计图从调查结果可知，泰康徐州中支的电子设备的操作容易程度为56.25%，一般的操作程度为18.75%，从总体上可以看出电子设备的操作性很高，员工使用的难易程度较适合，员工使用设备的情况较好，在工作上为员工带来了便利。5*12.50%+4*56.25%+3*18.75%+2*12.50%+1*0=3.68753.6875/5*100%=73.75%46.25%在区间（60%，80%）之间，所以在四等级，得分为四分。利用率：所谓人力资源电子信息化的利用率就是对已有的设备以及软件程序的利用程度。在我们实习的泰康人寿徐州中支，每位职工都配有电脑设备、共有两台打印机，所运用的办公软件也主要是office.以下是对公司部分员工的调查统计图：图3—4电子设备利用率统计图从调查结果可知，泰康徐州中支的电子设备的利用率非常高，62.5%的人认为他们利用电脑处理工作的比例在70%以上，从总体上可以看出电子设备的利用率很高，员工使用设备的几率较高，在工作上为员工带来了便利。第70页 1*12.50%+2*0+3*12.50%+4*12.50%+5*62.50%=4.1254.125/5*100%=82.5%46.25%在区间（80%，100%）之间，所以在五等级，得分为五分。齐全性：所谓人力资源电子信息化的齐全性啊，是指所需要分析数据和输入数据和资料的设备和软件程序的完备程度。图3—5电子办公设备齐全性统计图从调查结果得出，电子设备的齐全程度占81.25%，可以看泰康人寿徐州中支的电子办公设备很齐全，大大提高了员工工作的效率，缩短了时间。5*31.25%+4*50%+3*12.50%+2*6.25%+1*0=4.06254.0625/5*100%=81.25%在区间（80%，100%）之间，等级为五等级，得分为五分。有效性：所谓有效性是指使用设备以及软件程序的活动和达到目标任务的程度。第70页 图3—6电子设备有效性统计图从调查结果可知，全部的办公设备是对于工作是有效的，使用的情况良好，这样对于员工的工作带来了极大的方便，使得员工的乖工作更轻松、更有效率。5*31.25%+4*56.25%+3*12.50%+2*0+1*0=4.18754.1875/5*100%=83.75%在区间（80%，100%）之间，等级为五等级，得分为五分。学历水平：学历，是指人们在教育机构中接受教育的学习经历或者曾在哪些学校肄业或毕业。在实际生活和工作中，人们通常讲的“学历”则是指具有特定含义、特定价值的“学历”，也就是说一个人具有什么学历，是指他最后也是最高层次的一段学习经历，以经教育行政部门批准，实施学历教育、有国家认可的文凭颁发权力的学校及其它教育机构所颁发的学历证书为凭证。学历是指人们在教育机构中接受科学、文化知识训练的学习经历。这其中所涉及的学历是指国民教育系列的学历。企业的学历水平是一个指标，高学历的在一定程度上体现了员工素质。第70页 图3—7职工学历水平统计图从调查结果可知，在泰康人寿徐州中支的工作人员中，大学及以上学历所占的比例较高，达87.5%，高中所占比例为12.5%，可以看出公司员工学历水平水平均较高，侧面也反映了员工的素质。1*0+2*12.50%+3*75%+4*12.50%=33/4*100%=75%在区间（60%，80%）之间，等级为四等级，得分为四分。年龄结构：所谓年龄结构就是指在一个企业中各相关人员的年龄阶段。在润东标致店中，年龄在25岁以下的据占了72%，工作人员相对来说是年轻化的。图3—8职工年龄结构统计图从调查结果可知，该企业的员工30岁以上的占到25%，2第70页 6-30岁的占大多数，达56%，21-25岁的有19%，没有20岁及以下的员工。该企业的年龄结构偏年轻化，大部分都是年轻的员工。这也反映了该企业的员工趋于年轻化。1*0+2*19%+3*56%+4*25%=3.063.06/4*100%=76.5%在区间（60%，80%）之间，等级为四等级，得分为四分。相关行业从业经验：所谓相关行业从业经验是指通过自身在与本单位同行的其他社会机构中，对于所接触到的客观事务的现象和外部的刺激的反映，以及在工作中所积累的知识和技术，能力的提高等等。通过我们的了解与员工的接触，得出下面的统计图：图3—9职工相关从业经验统计图从调查中可以看出，75%的员工有两年以上的工作经验，1-2年工作经验的员工比例为25%，所有的职工都有从事过相关行业的经历。1*0+2*0+3*25%+4*75%=3.753.75/4*100%=93.75%在区间（80%，100%）之间，等级为五等级，得分为五分学习能力：学习能力一般是指人们在正式学习或非正式学习环境下,第70页 自我求知、做事、发展的能力。在实习的过程中，通过与财务、公共资源部、培训部、营销部等各个部门员工的交流中，体会到他们所掌握的知识不少。在城区二处的实习过程中，又一次大早会的主讲人是培训部的一位员工，他曾经也在二处干过几年，在到泰康之前，他对保险可谓是一无所知，从跑客户的过程中积累了很多，自己也学到很多，以致现在到培训部专门培训新人，这一个跳跃，公司帮助不小，但自己付出的努力是很大的。而公司其他一些员工有都有个自己奋斗，从零开始的这种学习过程。所以，总的来说员工在学习能力上是较高的，对于之前没有接触到的新事物可以通过自身的学习和接触来了解。所以，学习能力为四等级，得分为四分。目标合理性:泰康人寿不停的根据公司战略以及人力资源战略制定新的人力资源规划，公司人力资源目标是根据公司战略所制定的，与公司战略完全相符。公司制定的人力资源战略难度也是根据公司现在的发展现状所制定，所以公司人力资源管理目标与公司战略相符并且难度适宜，得分为5分。执行程度：泰康人寿在执行公司人力资源贮备计划的时候各各中心支公司严格按照分公司的规定去进行，不管是对于内勤还是外勤人员的人力资源归规划都严格按规划执行。人力资源规划相关目标以及方案能在公司执行并且执行的程度较大，所以得分为5分。招聘计划前瞻性：泰康人寿在进行招聘的时候所制定的招聘计划除了满足公司现在内部需求外还根据公司长期战略做相应的调整。公司在新的战略中准备扩大公司规模并且上市，所以公司招聘制定了一个千人计划，面向全国各地211工程学院进行招聘，为公司做好人力资源贮备。公司招聘计划不及满足公司现在的人力资源需求并有考虑到企业的未来长期的发展，所以得分为5分。招聘总成本:泰康人寿在进行内勤招聘时所花费的招聘总成本既能满足企业需求也不会为企业带来成本压力，但是在外勤招聘时公司往往会在招聘时为应聘人员免费提供新人培训，所花费的招聘成本比较高，所以综合比较，泰康人寿在招聘总成本上得分为3分。招聘渠道多样性：泰康人寿在招聘时所选的渠道比较多，校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职等都有，在招聘时也能灵活应用各种渠道，例如:在招聘外勤人员时大都采取职业中介机构和内部推荐等，在招聘内勤人员时会较多采用校园招聘等，所以泰康在招聘渠道多样性方面得分为5分。招聘完成率：泰康人寿在内勤人员的招聘时录用人数与招聘计划人数的比例几乎可以达到100%，但是在外勤人员的招聘时录用人数比例时而大时而小，平均职能在50%左右，所以泰康人寿招聘完成率综合评分为4分。填补岗位空缺时间：泰康人寿的填补岗位空缺所花费的总天数包括候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人，候选人接受公司提供的岗位所需的时间等，泰康填补岗位空缺时间平均介于15天到一个月，所以填补岗位空缺时间得分为4分。方法的规范性：泰康人寿绩效管理的方法与国家相关法律以及与员工签订的合同相符，虽然不能完全公平，但是也能体现一定的公平性，所以绩效管理方法规范性得分为4分。绩效工资比例合理性：绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100%第70页 。从调查问卷得出，有6.25%的人觉得自己的绩效工资比例十分不合理，12.5%的人觉得自己的绩效工资比例比较不合理，18.75%的人觉得自己的绩效工资比例合理性一般，62.5%的人觉得自己的绩效工资比例比较合理，0%的人觉得自己的绩效工资比例十分合理。统计图如下：图3—10绩效工资比例和理性统计图1×6.25%+2×12.5%+3×18.75%+4×62.5%=3.383.38/5×100%=67.6%67.6%在区间（60%，80%）之间，所以得分为4分。考核结果分布：在泰康人寿员工绩效考核结果按A、B、C进行分类，A、B、C三类员工的比例分布基本符合正态分布，所以泰康人寿在绩效考核结果分布上的得分为5分。反馈机制：泰康的绩效反馈机制不是很成熟，尤其是对于外勤人员来说绩效反馈机制很难能满足员工的需求，不能促进绩效反馈的记性，所以泰康在绩效反馈机制上的得分为3分。薪酬岗位工资合理性：岗位工资的计算方式是：岗位工资=职层工资基数×（1+所在职层的职级数×级差系数)。泰康人寿的工资结构主要部分为岗位工资和绩效工资，所以岗位工资合理性得分与绩效工资比例和理性相同，即为3.38分。薪酬结构：薪酬结构是对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，第70页 主要指组织内部薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。根据调查问卷，6.25%的人对薪酬结构十分满意，31.25%的人对薪酬结构比较满意，50%的人对薪酬结构的满意度一般，12.5%的人对薪酬结构比较不满意，0%的人对薪酬结构十分不满意。统计图如下：图3—11薪酬结构统计图5×6.25%+4×31.25%+3×50%+2×12.5%=3.313.31/5×100%=66.2%66.2%在区间（60%，80%）之间，所以得分为4分。外部竞争性：薪酬的外部竞争性是指与竞争对手相比本组织的薪酬水平，并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。根据调查问卷，与同行业相比，0%的人觉得自己的工资水平很高，6.25%的人觉得自己的工资水平较高，68.75%的人觉得自己的工资水平一般，25%的人觉得自己的工资水平较低，0%的人觉得自己的工资水平很低。统计图如下：图3—12外部竞争性统计图第70页 4×6.25%+3×68.75+2×25%=2.812.81/5×100%=56.2%56.2%在区间（40%，60%）之间，所以得分为3分。内部一致性：薪酬内部一致性就是薪酬政策中的内部公平，从调查问卷得出，6.25%的人认为企业内部工资非常公平，25%的人认为企业内部工资比较公平，56.25%的人认为企业内部工资公平性一般，12.5%的人认为企业内部工资比较不公平，0%的人认为企业内部工资非常不公平。统计图如下：图3—13内部一致性统计图5×6.25%+4×25%+3×56.25+2×12.5=2.752.75/5×100%=55%55%在区间（40%，60%）之间，所以得分为3分。培训方法涵盖率：泰康人寿为外勤人员提供的培训很多，培训一般采取企业大学模式，将所有人员集中到一起，进行统一管理，培训除了上课由有经验或是组训等人作为老师讲课外，还让员工组队进行游戏等，培训方法较为丰富，能让员工得到各方面的锻炼，所以泰康在培训方法涵盖率上的分为5分，员工受训率：在一年或一个营业周期内，泰康人寿的所有员工都有参加过公司提供的培训，也即泰康人寿的员工受训率为100%，所以泰康在员工受训率方面得分为5分。培训费用占薪资比：培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％。泰康每年在内勤培训花费较少，能控制在工资的2%以内，但是对外勤的培训却花费较多，综合培训费用高于薪资比例的5%，所以泰康培训费用占薪资比的评分为1。第70页 平均培训满意度：平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数，其中TAn是指某次培训的平均满意度，或者：平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次。根据调查问卷所得数据，有17%的人对公司的培训十分满意，有44%的人对公司的培训比较满意，有39%的人对公司的培训满意度一般，0%的人对公司的培训比较不满意，0%的人对公司的培训十分不满意。统计图如下：图3—14平均培训满意度统计图5×17%+4×44%+3×39%=3.783.78/5×100%=75.6%75.6%在区间（60%，80%）之间，所以得分为4分。劳动合同签订比例：劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数。从调查问卷得出94%人签订了劳动合同，6%的人没有签订劳动合同。所以泰康在劳动合同签订比例上的得分为4分。第70页 图3—15劳动合同签订比例统计图缺勤率：缺勤率=用每年（月）缺勤的次数/每年（月）总的该出勤的次数。通过在泰康实习期间的观察我们发现泰康人寿内勤几乎都员工都能够坚持每天到岗工作，通过查阅人事岗位的相关资料发现员工的缺勤率介于3%到8%之间，按照评分标准泰康人寿在缺勤率上得分为4分员工投诉比例：工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数。在我们发放回收的调查问卷中，没有人投诉过公司，可以认为泰康人寿的员工投诉比例小于3%，泰康在员工投诉比例上得分为5分。解决争端平均时间：解决争端的平均时间＝解决争端所用天数÷争端总数。通过查阅泰康的一些员工投诉的相关文件日期时间以及访问人事工作人员，泰康在处理员工投诉等争端时效率比较高，一般在20天内就能彻底解决争端，并能够给公司和员工都交出一份满意的答卷，所以泰康在解决争端平均时间上的分为5分。职工社会保险参保率：职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数。通过调查问卷发现，有6.25%的人没有社会保险，6.25%的人的社会保险只包含五险一金中的一部分，31.25的人含有五险一金，56.25的人除了五险一金外还享有企业年金等。泰康在职工社会保险参保率上的得分为5分。第70页 图3—16职工社会保险参保率统计图员工参与管理：通过调查问卷发现有0%的人经常参与，27%的人有较多机会参与管理，33%人时常参与，27%的人偶尔参与，13%完全没有参与。统计图如下：图3—17员工参与管理统计图4×27%+3×33%+2×27%+1×13%=2.742.74/5×100%=54.8%54.8%在区间（40%，60%）之间，所以得分为3分。留任率：泰康人寿公司由于行业性质的缘由内勤与外勤的员工留任率有较大出入，通过对泰康人寿上几季度的资料调查，以及与管理层人员交流，最终，我们得到的数据是内勤留任率在80%-100%之间，外勤留任率则相对较低，留任率在40%-50%之间，并且在对外勤7月份一期新人班的98人跟踪记录，最后留在公司的有37人，与资料与访谈结果基本相符，属于有效数据，故综合留任率在60%-80%之间，我们打分为4分。任职年限：第70页 任职年限是指从正式任命现任职务当年起，根据实际任职时间按年度累加计算至今年的年限。任职年限越长可以反映出企业员工能够不断通过学习与企业的战略相匹配，适应企业发展的要求。图3—18员工任职年限统计图从调查结果，可以看出泰康人寿徐州中支的职员任职年限为二年以上的占有68.75%，一年到两年的占25%，半年到一年的占6.25%。1*0%+2*6.25%+3*25%+4*68.75%=3.6253.625/4*100%=90.625%在区间（80%，100%）之间，等级为五等级，得分为5分。企业成长性：泰康人寿公司成立15年，属年轻化的企业。连续多年盈利率位居行业之首，并且公司借15周年司庆之机，制定未来3年公司战略，上市是泰康人寿必经之路。且泰康在今年7月份成功牵手李娜，成为业内拥有形象代言人的3家公司之一。保监会主席吴定富在15年中8次访问泰康人寿，企业同时受到领导关注与国家的支持。企业的成长速度显而易见，故我们打分5分。绩效水平：泰康人寿徐州中支分为个险部、团险部和银保部。其中，个险每月平均保费为30-50万，团险和银保每月平均保费在100-150万之间，在同行业的业绩水平位居前列，但与中国人寿与平安相比仍有差距，所以，我们在此项打分为4分。薪酬制度：薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。员工对自己薪资的满意程度可体现员工对企业薪酬制度的满意程度。第70页 图3—19职工薪酬制度的满意程度统计图通过调查统计，我们得出非常满意6.25%，满意31.25%,一般50%，不满意12.5%。1*0%+2*12.5%+3*50%+4*31.25%+5*6.25%=3.31253.3125/5*100%=66.25%在区间（60%，80%）之间，等级为四等级，得分为四分。员工关系：员工关系指员工与公司、员工与员工之间的关系，企业以此引导建立积极向上的工作环境。员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响。对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。通过在泰康人寿实习，总体感觉，公司员工关系比较融洽，对公司运营有良好影响。图3—20员工关系统计图1*0%+2*0%+0%+4*37.5%+5*62.5%=4.625第70页 4.625/5*100%=92.5%在区间（80%，100%）之间，等级为五等级，得分为五分。员工归属感：员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。在泰康徐州中支实习的过程中，通过与各个部门员工的接触，员工一致反映公司的福利制度很好，是他们选择泰康的一部分理由，同时他们对企业以人为本的企业文化非常认同，而且公司会根据绩效给员工程度的奖励，比如旅游、培训等。企业领导徐董的个人魅力及领袖能力也得到广大员工的认可。通过以上种种，培训，薪酬，福利，企业文化等等可以看出泰康职工对企业有很强的归属感。所以，我们在此项打分为5分。晋升制度：晋升制度是指为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定的制度。有良好的竞争制度，可以激发员工更加的努力工作。图3—21　晋升制度统计图1*0%+2*0%+3*31.25%+4*62.5%+5*6.25%=3.753.75/5*100%=75%在区间（60%，80%）之间，等级为四等级，得分为四分。离职率：是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。其计算公式为：离职率=离职人数/工资册平均人数X100%.离职人数包括辞职、免职第70页 、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。通过调查，我们查到泰康人寿的离职率保持在10%-30%之间，依据我们的评分准则打分为4分。工作环境：工作环境是指工作的外部环境条件，办公条件，交通、通讯工具，还应包括单位风气，领导作风，和谐程度等；待遇不仅限于工资、奖金、福利，还应包括荣誉奖励、激励晋升等。良好的工作环境对公司的形象以及员工的状态都有很大的促进作用。图3—22工作环境满意度统计图经调查与统计，得出1*0%+2*0%+3*18.75%+4*62.5%+5*18.75%=44/5*100%=80%在区间（80%，100%）之间，等级为五等级，得分为五分。培训机会：培训机会是指员工在企业工作期间能接受到企业培训的次数、频率等。公司能够为员工提供丰富的培训资源和培训机会，可以满足各层级、不同司龄结构人员多样的培训需求，帮助新员工快速融入公司，促进老员工持续提升业务技能和综合能力，成为员工个人成长和公司业务发展的有效助推力。第70页 图3—23职工培训机会统计图经调查统计，我们得出1*0%+2*6.25%+3*6.25%+4*25%+5*68.75%=4.754.75/5*100%=95%在区间（80%，100%）之间，等级为五等级，得分为五分投诉率：顾客投诉率顾名思义就是顾客在实际生活中对企业产品质量或服务上的不满意，而提出的书面或口头上的异议、抗议、索赔和要求解决解决问题等行为的人数占总顾客人群的比重/比例。顾客投诉率=顾客投诉人数/顾客光顾人数。泰康人寿的银保由于顾客对银保的概念的模糊，以致对条款不清，所以，银保的投诉率占总投诉率的比例较大，但由于公司的业绩较优服务较为优秀，所以，总体投诉率维持在每周个位以下，故我们打分为5分。顾客忠诚度：顾客忠诚度是指由于质量、价格、服务等诸多因素的影响，使顾客对某一企业的产品或服务产生感情，形成偏爱并长期重复购买该企业产品或服务的程度。顾客忠诚度指顾客忠诚的程度，是一个量化概念。在泰康实习的一个多月，在网站上查询了顾客续保的情况，续保情况与业内相比有较大的优势，尤其是公司近几年推出的理财产品，例如“财富人家”等产品均受到客户的好评，所以，我们打4分。市场占有率：市场份额指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重，直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力。市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。泰康人寿徐州中支的市场份额的官方统计为24%，所以，依据我们的评分标准，我们打4分。第70页 4实习结论和建议根据权值因子判断表法得出一级和二级指标权重，用专家打分法算出第三级指标权重。表4-1指标权重表B11B12B13B14B21B22B23B25B26B27B31B32B33总排序0.230.240.300.220.140.160.180.180.180.160.250.380.37C1110.210.0483C1120.280.0644C1130.280.0644C1140.230.0529C1210.320.0768C1220.380.0912C1230.300.0720C1310.290.0870C1320.240.0720C1330.200.0600C1340.270.0810C1410.270.0594C1420.180.0396C1430.260.0572C1440.290.0638C2110.440.0616C2120.560.0784C2210.180.0288C2220.230.0368C2230.180.0288C2240.230.0368C2250.180.0288C2310.250.0450C2320.260.0468C2330.190.0342C2340.290.0522C2410.290.0522C2420.290.0522C2430.210.0378C2440.210.0378C2510.200.0360第70页 C2520.260.0468C2530.250.0450C2540.290.0522C2610.160.0256C2620.160.0256C2630.190.0304C2640.140.0224C2650.160.0256C2660.160.0256C3110.280.0700C3120.220.0550C3130.280.0700C3140.220.0550C3210.180.0684C3220.110.0418C3230.140.0532C3240.160.0608C3250.160.0608C3260.140.0532C3270.110.0418C3310.320.1184C3320.30.1110C3330.380.1406表4-2指标得分情况表　一级指标A得分二级指标B得分三级指标C得分人力资源管理环境(A1)4.3858公司战略(B11)4.28一致性(C111)4第70页 人力资源管理指数可行性(C112)5清晰性(C113)4指导性(C114)4公司内部机制(B12)4.38组织结构(C121)4组织制度(C122)5人力资源部门在公司中的地位(C123)4E-HR(B13)4.71操作性(C131)4利用率(C132)5齐全性(C133)5有效性(C134)5员工素质(B14)4.26学历水平(C141)4年龄结构(1C42)4相关行业从业经验(C143)5学习能力(C144)4人力资源管理过程(A2)4.0414人力资源规划(B21)5目标合理性(C211)5执行程度(C212)5招聘录用(B22)4.13招聘计划前瞻性(C221)5招聘总成本(C222)3招聘渠道多样性(C223)5招聘完成率(C224)4填补岗位空缺时间(C225)4绩效管理(B23)3.86方法的规范性(C231)4绩效工资比例合理性(C232)4考核结果分布(C233)5反馈机制(C234)3薪酬管理(B24)3.58薪酬岗位工资合理性(C241)4薪酬结构(C242)4外部竞争性(C243)3内部一致性(C244)3培训与开发(B25)3.71培训方法涵盖率(C251)5员工受训率(C252)5培训费用占薪资比(C253)1平均培训满意度(C254)4劳资关系(B26)4.21劳动合同签订比例(C261)4缺勤率(C262)4员工投诉比例(C263)5解决争端平均时间(C264)5职工社会保险参保率(C265)5员工参与管理(C266)3人力资源管理成果(A3)4.3916企业满意度(B31)4.5留任率(C311)4任职年限(C312)5企业成长性(C313)5第70页 绩效水平(C314)4员工满意度(B32)4.39薪酬制度(C321)4员工关系(C322)5员工归属感(C323)5晋升制度(C324)4离职率(C325)4工作环境(C326)5培训机会(C327)5顾客满意度(B33)4.32投诉率(C331)5顾客忠诚度(C332)4市场占有率(C333)4通过计算可得，泰康人寿徐州中支公司人力资源管理指数总分：4.3858*0.22+4.0414*0.42+4.3916*0.36=4.2432分从泰康人寿徐州中支人力资源管理指数最后得分我们可以看出，泰康人寿徐州中支公司在人力资源管理方面总体程度是很好的。该中支公司在公司开展工作所需要的战略目标、公司的机制、以及应有的办公设备以及相应的人力资源上是较充分的。通过这次的实习的调查，我们所接触到的人事物，以及所收集的资料，以及借鉴我们所学过的人力资源管理方面的知识，泰康人寿在人力六大模块应该做到的工作也基本完成了；在人力资源管理成果方面，总体来说也是不错的，这也说明了泰康人寿在人力资源管理方面的工作相对来说是较好的。在泰康人寿实习的一个月里，我们基本上了解了每个部门的运作过程，我们主要在营销部、财务部和培训部，因此对这三个部门的工作我们是比较清晰的，营销部是公司最为重要的部门，公司的利润就来自于它，除此之外，营销部设人管岗，独立管理公司外勤人员入司、佣金发放等。培训部是独立于公共资源部（人力资源部和行政部总称）的，培训部主要是针对公司外勤人员的培训。经过这次实习，我认为泰康人寿的人力资源部门工作是比较正规划的，从它的各个环节看，是很全面的，而且是人事化的管理方式，同时人力资源部门的工作者与员工关系也非常融洽。但我们仍然认为泰康人寿有需要改进的方面，以下是我们的几点建议：首先公司虽然各项人力资源工作都很全面，但运用起来并不完善，因此我们建议公共资源部能重视人事活动，虽然人事部只是属于公共资源部的一个部分，但人力资源管理的作用在整个公司都举足轻重。其次，第70页 泰康人寿在进行外勤人员的招聘时，免费为应聘人员提供的新人培训为公司带来来成本问题，所以我们建议泰康在进行人员招聘时进行更多的选拔，对经过选拔后的人员进行培训，这样不仅可以为企业节约成本，而且可以提高录用人员的素质，可以避免很多由于外勤业务人员缺乏应有素质为公司带来的不必要的麻烦。最后，公司在绩效管理和薪酬管理上还存在一些问题，反馈机制不是十分完善，内外部一致性存在偏差。泰康人寿应该多重视绩效反馈机制能否真正达到促进绩效反馈的进行，而不是只注重形式。从评分结果也可以发现，泰康的员工参与到企业的管理当中去的机会不是很多。我们建议公司以人为本的企业文化也应当融入公司管理的各个环节，不仅要关注员工自身的发展，还要让员工自己做公司的主人，参与到公司管理活动当中来，真正实现以人为本。第70页 5参考文献[1]苏方国，董碧荣，人力资源管理指数研究。[2]刘颖，企业人力资源管理评价指标体系的探索。[3]赵海霞，余敬，企业人力资源管理的评价指标体系。[4]赵曙明，人力资源管理研究。[5]鲁荣凯，人力资源管理综合评价模型研究。[6]胡悦，常玥，蒲晓宁，我国企业人力资源管理效能衡量模式研究评述。[7]郑海元，唐再思，企业人力资源效率分析与评价。[8]李焕荣，苏敷胜，现代企业战略人力资源管理效能评价指标体系研究。[9]李焕荣，战略人力资源管理效能评价指标体系研究。[10]徐琴，陈红，候章虎，基于层次分析法下人力资源管理观察指数的研究。第70页 6附录6.1调查问卷泰康人寿股份有限公司徐州中心支公司调查问卷您好，我是中国矿业大学人力资源系在学生，在实习过程中，我们需要做一份关于人力资源管理指数的调查报告，希望能够借用您些许宝贵时间，请教您对以下问题的意见与看法，本次调查为不记名调查，衷心感谢您的参与。1.性别（）A男B女2.您的学历水平（）A中小学水平B高中C大学D大学以上3.您的年龄（）A20及以下B21-25C26-30D30及以上4.您目前从事保险工作几年（）A半年及以下B半年到一年C1年至2年D2年及以上5.您每天工作内容依赖电子办公设备的比例（）A10%以下B10%-30%C31%-50%D51%-70%E70%以上6.电脑设备操作难易程度（）A非常容易B容易C一般D难E非常难7.电子办公设备齐全性情况例如打印机，传真机等（）A非常齐全B齐全C一般D不齐全E非常不齐全8.电子办公设备使用效果（）A非常有效B有效C一般D效果不明显E无效果9.您对企业的薪酬管理制度和政策（公开透明）是否满意？（）A非常满意B满意C一般D不满意E非常不满意10.您觉得自己的绩效工资在总工资中所占比例（）A.太高B.稍有些高C.合理D.稍有些低E.很低11.你觉得公司的考核方式是合理的，容易接受的吗？（）A非常合理，很容易接受，并且能产生明显的激励作用B合理，能够接受并C合理，并且可以接受D存在不合理的地方但是尚可接受第70页 E不合理也不能接受12.您觉得公司提供的人力资源培训的效果如何？（）A很好，需要技能都能从培训中学习且也能得到应用B较好，需要技能从培训基本能学到C一般，培训能满足工作中的部分需求D较差，培训并不能满足工作的需求E很差，培训没有多大作用，可有可无13您认为企业在您任职前所描述的工作内容与您实际从事的工作相符吗？（）A完全吻合B较相符C不相符14您认为当前企业内部的工资待遇是否公平？（）A非常公平B公平C一般D不公平E非常不公平15和同行业相比，您感觉自己的工资水平如何？（）A很高B较高C较低D适中E不太清楚16您觉得企业的岗位工资是否合理？（）A十分合理B比较合理C一般D比较不合理E十分不合理17企业的奖励（加薪、奖金等）与您的贡献是否一致？（）A非常一致B一致C基本一致D不一致E非常不一致18您对企业的薪酬结构满意吗？（）A十分满意B比较满意C一般D比较不满意E十分不满意19您与同事之间关系如何（）A非常融洽B较融洽C一般D较紧张E非常紧张20你对公司的工作环境满意吗？（）A非常满意B满意C一般D不满意E非常不满意21公司给员工提供的晋升机会()A非常多B较多C一般D不多E没有机会22公司多久提供一次学习的机会()A不提供B1-2个月一次C3-4个月一次D5-6月一次E半年以上23您对公司战略的信息清楚吗?A非常清楚B清楚C一般D不清楚E完全不清楚24.您是否与公司签订了劳动合同？（）A有B没有25公司是否为您提供了社会保险，所包含的内容有哪些？（）A没有B只包含五险一金中的一部分C五险一金D除了五险一金外还有企业年金等其他福利第70页 26您是否参与公司管理活动？（）A经常B较多C一般D偶尔E完全没有27您是否投诉过公司相关规定？（）A有B没有6.2访谈提纲访谈提纲1．招聘实施过程如何？和规划一致吗？效果如何？以及以后的改进建议2．您认为贵公司人力资源规划合理吗?人力资源需求分析准确吗？误差程度多大？3．在企业的实际执行过程中，人力资源策略和公司战略相符合吗？4．企业的人力资源规划的方案在实际中执行的效果如何？能满足公司要求吗？能有效预测公司对人的需求吗？5．当公司的人力资源策略的执行和人力资源规划的出现较大偏差时，会对公司造成很大影响吗？这种影响能得到有效控制吗？6．当市场发生波动（如金融危机、产品出现问题）企业能否及时做出应对策略？8．当我们公司在运营过程中，因某个运作环节出现问题时，能否只针对此环节进行变动调整而不影响其他环节的运作，达到稳定运作的目的？9．员工工作积极性高吗？效率高吗？10.公司绩效考核可以得到有效反馈吗？6.3权重打分表　公司战略公司内部机制E-HR员工素质公司战略　222公司内部机制3　23E-HR33　4员工素质321　第70页 　公司战略公司内部机制E-HR员工素质公司战略　343公司内部机制2　43E-HR11　2员工素质223　公司战略公司内部机制E-HR员工素质公司战略322公司内部机制213E-HR344员工素质321　公司战略公司内部机制E-HR员工素质公司战略　112公司内部机制4　12E-HR44　3员工素质332　第70页 　人力资源规划招聘录用绩效管理薪酬管理培训与开发劳资关系人力资源规划　22322招聘录用3　2344绩效管理33　333薪酬管理222　22培训与开发3223　2劳资关系31133　　人力资源规划招聘录用绩效管理薪酬管理培训与开发劳资关系人力资源规划　31123招聘录用2　2233绩效管理43　233薪酬管理433　33培训与开发3222　3劳资关系22222　　人力资源规划招聘录用绩效管理薪酬管理培训与开发劳资关系人力资源规划　32233第70页 招聘录用2　1122绩效管理34　211薪酬管理343　11培训与开发2344　2劳资关系23443　　人力资源规划招聘录用绩效管理薪酬管理培训与开发劳资关系人力资源规划　12211招聘录用4　3221绩效管理32　134薪酬管理334　34培训与开发4322　3劳资关系44112　　企业满意度员工满意度顾客满意度企业满意度　33员工满意度2　4顾客满意度21　第70页 　企业满意度员工满意度顾客满意度企业满意度　22员工满意度3　2顾客满意度33　　企业满意度员工满意度顾客满意度企业满意度　21员工满意度3　3顾客满意度42　　企业满意度员工满意度顾客满意度企业满意度　11员工满意度4　2顾客满意度43　　人力资源管理环境人力资源管理过程人力资源管理结果人力资源管理环境　12人力资源管理过程4　3第70页 人力资源管理结果32　　人力资源管理环境人力资源管理过程人力资源管理结果人力资源管理环境　12人力资源管理过程4　3人力资源管理结果32　　人力资源管理环境人力资源管理过程人力资源管理结果人力资源管理环境　12人力资源管理过程4　3人力资源管理结果32　　人力资源管理环境人力资源管理过程人力资源管理结果人力资源管理环境　22人力资源管理过程3　1人力资源管理结果34　指标权重权重权重权重一致性20%20%25%20%可行性30%25%30%25%第70页 清晰性25%30%25%30%指导性25%25%20%25%组织结构30%30%40%30%组织制度30%40%40%40%人力资源部门在公司中的地位40%30%20%30%操作性30%30%25%30%利用率20%25%25%25%齐全性20%20%20%20%有效性30%25%30%25%学历水平25%25%35%25%年龄结构15%20%15%20%相关行业从业经验30%25%25%25%学习能力30%30%25%30%目标合理性45%40%50%40%执行程度55%60%50%60%招聘计划前瞻性15%15%25%15%招聘总成本25%20%25%20%招聘渠道多样性15%20%15%20%招聘完成率25%25%20%25%填补岗位空缺时间20%20%15%20%方法的规范性30%25%25%25%绩效工资比例合理性30%25%25%25%考核结果分布15%20%20%20%反馈机制25%30%30%30%薪酬岗位工资合理性25%30%30%30%薪酬结构25%30%30%30%外部竞争性25%20%20%20%内部一致性25%20%20%20%培训方法涵盖率20%20%20%20%员工受训率30%25%25%25%培训费用占薪资比25%25%25%25%平均培训满意度25%30%30%30%第70页 劳动合同签订比例20%15%15%15%缺勤率20%20%15%20%员工投诉比例20%20%15%20%解决争端平均时间10%15%15%15%职工社会保险参保率15%15%20%15%员工参与管理15%15%20%15%留任率30%30%20%30%任职年限30%20%20%20%企业成长性20%30%30%30%绩效水平20%20%30%20%薪酬制度15%20%15%20%员工关系10%10%15%10%员工归属感10%15%15%15%晋升制度20%15%15%15%离职率20%15%15%15%工作环境15%15%10%15%培训机会10%10%15%10%投诉率30%35%30%35%顾客忠诚度30%25%40%25%市场占有率40%40%30%40%第70页