浅谈施工项目的成本控制马超

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浅谈施工项目的成本控制马超马超孙新亮济南四建（集团）有限责任公司摘要：建筑施工项目的成木管理是项目管理的核心内容，肓接关系到企业的经济效益和牛存发展。加强成本管理，成为大多数企业的长期经营战略。在成木管理中，成本控制起着关键性的作用，在工程施工过程中，必须把成木控制贯彻到项目施工的全过程，做到全员管理、全过程控制。关键词：成木管理；长期经营战略；成木控制一、施工项目成木控制的概念是指施工过程中对影响施工项目成木的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发牛的各种消耗和支出控制在成木计划范围内，随时提示并及时反馈，严格审查各项费用，计算实际成木和计划成木之间的差异，总结经验，通过成木控制达到预期效果和目的。二、成木构成的内容项目成木按成木构成分为人工费、材料费、机械使用费、措施费、间接费。施工成木的控制，必须从以上五个方面进行控制。三、工程项目成木控制中存在的主要问题1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成木管理体制。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效。成木管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成木管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成木管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成木管理体系。2、忽视工程项目“质量成木”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较人提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言,利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本。3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期不仅能有效履约，同吋节约了管理费用。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，未能通过缩短或成功履约达到节约成本的目的。4、项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增人了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 三、项目成本控制的改进措施及有效途径1＞建立规范的、统一的责权利相结合的成本管理模式。施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的奖罚措施。彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。2、从质量成本管理上要效益对施工企业而言，保证施工质量是义不容辞的责任，但施工中往往因为管理的松懈，造成返工、维修。因此，在保证施工质量方面，应采用科学合理、先进适用的技术措施，降低维修费用。有些主体结构的小缺陷在装饰阶段能够隐蔽的,可以不维修。在施工质量达到合同要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面岀现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。3、从工期成本控制上要效益加快施工进度，缩短施工工期，是降低项目成本的有效途径之一。在施工过程中，凡是按吋间计算的成本费用，如管理人员的工资、施工机械和周转工具租赁费等。在缩短工期的情况下，会有明显的节约。但同时避免因加快进度，造成人员窝工的现象。必须根据实际情况，组织均衡施工，做到快而不乱，方能提高效益。4、树立全员经济意识施工企业必须树立全员经济意识。从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传培训。从-•块砖、一铲灰的使用，制定节约、浪费的奖罚措施，对钢筋、妊这样造价高的分项可以承包给班组，给予一定的节约奖励，提高工人节约材料的积极性和主动性。 施工项目经理部在签订施工队伍、采购材料时，要以成本计划为基础，合同价格不得高于成本计划，从源头控制施工成本。四、施工项目成本分析施工过程中，除对影响成本的各方面重点把控，还要通过对计划成本和实际成本的比较，对影响成本升降的因素进行分析，发现问题，对产生的偏差进行纠正，寻求进一步降低成本的途径。成本分析应科目对应，对发生的直接生产成本、管理成本方能进行有效分析，不能对应的采用其他项计入，不缺项，如实反映每月的实际成本是否超出计划成本。成本偏差是工程量的偏差导致的，还是各分项价格的偏差造成的，造价人员和项目经理应进行沟通，找岀问题并制定改进的办法。成本分析应每月进行，以提高成本的及吋性、可控性，同吋为后期投标提供详实的参考资料。在竞争日益激烈的建筑市场，低价中标成为建筑市场的新常态。建筑施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的消耗来降低项目成本,把影响项目成本的各项耗费控制在计划范围之内。因此低成本的企业在市场竞争中的占据了较大优势。而我国一些建筑施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。