乔森案例分析

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乔森家具公司五年目标案例分析  根据案例所给资料，我们可以看出乔森家具公司在卧室和会客室家具的经营方面十分理想，而在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临严重的困难。而约翰制定的发展目标显然是不符合公司实际情况的第一个目标过于容易——作为公司最强的业务，在五年内增长20%可以说是轻而易举。第二个目标很不现实——本来就不如竞争对手，现在又并没有找到快速开拓该市场的方法，却要求要增长100%，这几乎是不可能的。第三四个目标也很难实现，一方面要开拓新市场、扩大生产，一方面又要降低成本，这显然加重了工人的压力，更多人会离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下怎么可能降低补缺职工人数3%呢？第五个目标想法很好，但是这是全新的业务，要改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局公司没有经验，也未经市场调查和预测，怎么能保证五年内达到年销售额500万美元呢？  因此，我认为，约翰董事长为公司制定的发展目标是不合理的。 假如我是马斯，我将制订出以下的发展目标：1．卧室和会客室家具销售量增加75%，作为主要营业额及利润的来源，应当继续保持争取有更好的业绩；  2．餐桌和儿童家具销售量增长20%，在目前，已经有竞争对手占据了相当大的市场份额而本公司又没有好的方法，因此，不盲目加大投入，只要慢慢适应，探索方法就好；  3．总生产费用降低5%；因为打算扩展新业务，必然要加大投入，则很难降低成本，并且应当尽量减少职工的离开，作为制造业企业，老员工拥有更稳定的技术；  4．不改变补缺职工人数，无疑会有更大的压力在职工身上，自然就有员工会离开公司，因此先保证没有变化； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额100万美元。公司必须开发新的、满足顾客需求的产品来，因此建立一条新的生产线是很有必要的，但鉴于这是全新的尝试，所冒风险也较大，所以要求必须降低。 经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?" 结合案例思考：1:企业有多个产品但是不同产品在市场中所占的市场份额不同2：内在问题存在战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。3 :约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一个人的要求。这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。4:多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析，建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。