施工企业发展模式的创新与战略控制_v20

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施工企业发展模式的创新与战略控制引子2008年的中国可谓喜忧参半，不仅举世嘱目的北京奥运顺利举办使国人为之欢呼雀跃,并且从宏观角度來看，2007年我国国民经济增长速度将超过上年水平，GDP增长率达到11.6%左右。如果2008也将保持在接近11%的水平上，全国的国内总产值乂将继续大幅提升，综合国力从而稳步上升。然而与此同时，雪灾、洪灾、地震、暴力事件不绝于耳，07年CPT涨幅约4.7%,2008年的CPI更是新的一•轮猛增，全国人民也在呼吁降低消费物价的上升。次贷对于全世界的危机风波虽然已经逐渐减小，但是对于世界经济的余威还在憲慑着全球的经济市场。首当其冲的便是中国的股市，08年的股市更是跌到了历史的一个低点，从去年的6000多点髙点，跌到了2000多点，将近4000多点的跌幅使得许多中小股民痛不欲生，就连广大机构投资者也纷纷降低本年度的业务预期，美国第五大投行惨遭摩根丄丹利的低价收购。不过最为高速成长的小国发展仍是迅猛，人民帀汇率也大幅上升，导致全球的热钱涌入中国，积极展开各种各样的投资活动，以换取合理的利差。在如此的经济宏观环境下，国家为了抑制经济的过速增加，以及虚有的产业泡沫，运用了紧缩的货币政策，央行大幅加大银行准备金率，贷款利率也越来越高。这势必导致房地产业的一轮新的寒冬，许多厉地产商普遍叫苫连天，贷不到更多的款项，无法维持集团的资金链。在如此严峻的宏观经济环境下，广人施工企业也面临着前所未有的机遇与挑战。然而在改革开放30年来，屮国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了许多人型施工集团。虽然此次的四川大地震着实造成了相当惨重的损失，但是却给了施工气团以良好的发展契机，冇大批的房屋需要去建造，大批的施工项H要去实行。但是，面对正在迅速变化以及竞争口趋激烈的市场，国内很多施工集团正在面临低盈利的尴尬局面：与其它行业相比较，施工行业利润率远低于其他行业，其至远低于全社会平均水平，仅有2%至3%,而负债率却高达65%。目前我国施工行业的总产值以20%—30%的速度增长，而施工行业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，施工企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内施工行业低效运行的产业特征。山此，对于我国施丄企业而言，如何应对2008的宏观调控，如何在更为严酷的外部环境下生存？如何跳出低利润同质竞争的泥潭？如何制定战略來指导企业发展，在宏观调控的大势屮，趋利避害，借机整合行业资源，创造难得的发展机遇？这是摆在广大施工集I才I老总面前的儿人难题！纵观中国企业的辛酸史，中国金业的平均寿命只有2年，国内比较大型的集|才|公司寿命也就区区得到5年，所以如何才能成为一个经久不衰的国际化人型白年产业集团，就必须愿 景先行，战略至上，以战略的眼光去指导集团母子公司发展。因为企业战略是企业发展中的最重要的部分，是企业发展的灵魂，也是构成企业核心竞争力非常重要的环节.制立一个能带动公司走向胜利的公司战略是每一个公司的高层管理团队最优先的管理任务.公司要发展必须要冇资金进行技术改造，以适应产业政策纲要中的规定淘汰老产品。就施工集团业务战略模式而言，跟着施工行业内的具它对手走是很容易的选择。基本施T集团的业务模式看起來也是合情合理的，施工行业里每个企业多年來做着同样的A事，但这不是战略，也不可能带来$更多的收益。如果企业以同样的方I式给客户提供相似的产品，客户只能根据价格來进行选择。企业会因此陷入无休上的价格竞争，最终没有谁能获胜。最后客户还会因为选择单一而感到不满，供应商也会山于价格战而不能赢利。解决问题的关键在于战略创新。现在是巫新考察集团基本业务模式的时候了，弄清楚隐藏在现有业务模式背后的假设，通过挑战现有的假设而获得新的机会。屮国金业以善于模仿而著称，但是随着全球化和竞争的加剧，现在到了屮国的施工集团应该重视战略创新的时候了！为此，华彩认为町以从3个层次，从集团层面到施工层面，立体式地來対集团发展战略进行创新，它们分别是从施工集团产业组合层血、施工集团产业链层血以及施工集团技术层O施工集团业务整合发展在现在的物欲横流，物质至上的人环境下，许多公司往往急于求成，在有了一点成绩的情况下，就人肆鼓吹公司的能力，准备着要去资本市场上市融资，迅速扩人公司规模，殊不知在自己根基都没有扎牢，业务都没冇做精的情况下，就妄自菲薄，无异于是一种自掘坟墓的行为。那么究其原委，到底如何的战略规划才是适合一家施工集团公司的牛存与发展。巩固战略，整合治理施工行业，向施工、房产二元化发展，用房产行业相对较高的利润和厉产与施丄的整合提升企业整体运营水平。由于施T行业的人型施T集团规模偏小，产业集中度低，行业制度未能很好的制定等种种原因，行业利润率相对较低，事中保持在3%-5%Zl'可，一个相对与平均行业利润较低的位置。所以如果施工集团企业若想成为像国际著名施工集团清水建设或者屮建集团的集团，一味的在建筑酒工这个低利润池里啲摸爬滚打，恐怕最终也只能成为小池塘里面的大鱼，而始终无法成为—•条集团大鳄。应当是在巩固原有核心产业的基础押商，向施丄、厉产二元化发展，把集团的利润池多元化，一方血加强集团本身抵挡单一•风险的能力，一方面拓展集团公司的产业链，加强公司的综合经营能力。因此在前期，我们要积极整合发展中国的中小施工企业，尽快制定行业规范，完善管理体制建设，打造施工行业标准，从改革开放以来，中国建筑行业发展速度惊人，尤其是大量 的民营施工企业如用后春笋迅速建立。民营施工企业不仅在开始阶段为繁荣城乡建设，填补大型建筑企业服务空白曾起到了很好的作用。据统计，90年代以来，非国有建筑企业以年均超过21%的速度增长，其中的优秀代农，如广厦建设、龙元建设、中天建设、“南通建设兵团”等是其中典型代表。它们通过不断积累利创造，发展成为大型民营施工企业集团，并顺应行业发展趋势，通过联合实力相对较强、信誉较好的中小企业，兼并经营不善、经济效益较低的国有或集体所有施工企业。如浙江广厦已经收购包括杭州建工集团、湖北六建、北京二建等在内-•批国有企业，实现了跨越式发展。企业的发展平台和经营效益都得到了巨大提升，是成功的典型。接着，就是在巩I古I自己核心产业的情况下，积极与房地产集团公司展开合作项口，如果集团冇能力的话，开始涉足房地产行业。集团产业链纵横一体（一）纵向战略——产业链上的相关多元化发展如今，多元化的浪潮已经席卷全球，那究竟为什么这么多的集I才I公司都会竭尽全力地想去多元化发展呢，对于一个集团型企业而言，冇何种特殊的优势呢？华彩认为：施工行业是具有极强周期性，易随着宏观经济的波动而人幅波动，通过多元化及不同周期的产业组合，可有效降低金业发展受行业波动的影响。多元化发展能够充分利用施工企业的经营资源，提高资产的利用率，并且通过集团内部的横向战略，进一步提升各产业间的协同及资源的共厚。多元化也有利于施工金业实现盈利能力的根本提升，施工企业的多元化有利于适应市场发展的需要，为客八提供幣合的服务。施工企业的多元化发展更有利于更有效的进行风险管控。就多元化发展而言，从产业链层面看上去，还分为两种不同的集团多元化的方式——即产业链上的相关多元化，例如规划、策划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、等产业链上的不同环节进行多元化发展。中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了大型施工集团；随着施工企业集团的发展，貝业务不断多元化。目前我国最人的四家国有建筑企业屮国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、屮国交通建设集团公司和屮国建筑工程总公司也都不同程度地实行多元化发展战略。中国铁路工程总公司目前拟涉足的相关多元化领域包括铁路运营、房地产以及煤炭、有色金属等多种矿产资源。中国饮道建筑总公司业务涵盖工程承包、勘察设计咨询、工业制造、厉地产开发、资本运营及物流。中国交通建设集团公司主营业务涵盖以港口、码头、公路、桥梁工程为主的基础设施设计和建设业,以基建疏浚和环保疏浚为主的疏浚业，以港II机械、筑路机械为主的装备制造业，以及以国际工程承包、进出口贸易为主的外经外贸业。中国建筑工程总公司业务包括建筑承包、规划设计、地产开发、机械出租、贸易、项目监理。国内建筑施工企业发展到一定规模后走多元化发展道路的比例很高。真可谓，“忽如一夜春风来，千树力•树梨花开”在全国四大施工集团均开始多元化的浪 潮之很多施工集团也纷纷开始展开其多元化战略，由此可见，施工集团多元化亦将成为一种集I才I发展极为有效的模式。（二）横向战略——产业链上非相关的多元化发展横向战略不是-•种含蓄的战略，也不会本末倒置地从业务单元产生。没有明晰的横向战略，企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。横向战略的要旨在于打通各业务层潮的藩篱，使集团层面的共享要素在业务层顺畅自如地流动，确保业务层而在集团沃土的滋润下茁壮成长，同时通过协同机制使得业务层实现立体化协同作战，以应对商业领域大规模作战时代的来临。更重要的是，横向战略的横向网络机制与集团战略管控纵向网络机制介而为一，织就集团管理的生态网络，其结构稳定屮不失动态的进攻性，从而构成集团公司极佳的战略态势。上面阐述的是产业链上的相关的多元化发展，但也仅仅是这条产业链上的资产整合，业务重组，始终无法抵挡产业链上的系统风险。rh此，更有实力的集团公司，会选择向更广大的产业链上去发展，而不单单涉及一•条单一的产业链，从而来丰富口己的产业结构，也能更好地抵御风险。世界上多元化经营做得最好的集团公司莫过于ge,其最有效的方法之一便是建立如总部金融中心（成本、融资、利润等）的这么一个集权总部，从而达到有效的经营公司的资本,减少资木成木，更有效利用资本，进行投资。当然，也有其他集团建立了相应的风险控制中心，投资其他非相关产业，扩大投资组合，降低单一产业的风险。施工集团技术操作链层面（一）基于母子公司管控平台，规范管理，施工项日管理化运作。项目是企业基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。要在母子公司管控的平台上改变承包制的运营模式，总部与了公司间不宜再签订承包合同，而应以签订项H管理H标责任书的方式确处项冃的责任、权利和义务，加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方血的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的处位，解决子公司与总部争利益的问题。科学介理地设管项1=1部，做到人员精干高效，协调控制有力，实现项Id人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合，强化以责任成本管理为中心的各项管理，是创新工作的难点，其重点是要加强工程项I」的现场管理创新，提高项目管理水平，核心是全面优化施工组织设计，强化工程项目过程控制，建立科学的激励、约束、监督机制。主耍措施是实施项日动态管理和弹性用工制度，强化质暈、效益意识，提高责任成本管理水平，立足于项日，着力于项目管理，使项目成为企业利润的重要来源。为此，一要明确项目管理的性质，将项忖部建成一次性的项忖传理经济组织；二要树立干好在建工程就是最大的经营思想，搞好项 |【有形化建设，树立企业形象，拓展企业信誉，为搞好二次经营奠定坚实基础；三要严格按照《建设工程项目管理规范》，加强工程项目的过程管理和控制，特别是要做好项目的验工计价、淸算索赔、物质设备釆购管理和成本管理控制工作，确保效益的最大化；四要强化合同管理和劳务协作队伍的管理；五要进一步规范工程管理的协调和指挥，全而推进质量、环境保护、职业健康安全三位一体的贯标认证工作，严格规范化操作，制定严格的管理制度，在管理的精、细、严方面卜•功夫，防止效益的流失；六耍加人财务管理力度，缓解资金压力,采収切实可行的措施和灵活的融资方式，把各单位和各项目的闲散资金集中起來，确保企业生产经营的正常运转。（二）以母子公司管控架构为方向调整组织结构，实施纟fl织变革。rr前我国施工集团大多存在着竹理层次多，组织结构不够合理等问题。而fl由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑施工集团合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。明确母子公司管控职责，选对人，管好人。冃前施丄企业的重点是建设一•支高素质的项冃经理职业化队伍，这是他们当前耍解决好的最为关键的问题。目前集团项目经理的现状是：数量不少，结构失衡，索质参差不齐，培训使用脱节，特别是具有丰富实践经验的优秀项日经理不多，以致在选用项日经理时，经常是捉襟见肘。项目经理，他上对企业法人代表负责，下对作业层负责，在企业法人代农的授权范围内，对外与业主打交道。同时，他是项目管理全过程所有工作的总负责人，是牛产要素合理投入与动态竹理的组织者和指挥者。因此，项h经理必须利用企业法人代表授予的权力，來实现企业法人代表委托的责任。在项日施工屮，项日经理其管理主要内容是做好"三控制、两管理、一协调"等方面的工作。所谓"三控制〃是指工期的控制，质量的控制，成本的控制。“两管理〃是指合同管理和信息管理。"-•协调〃是指组织协调，组织生产要素的运行。与此同时,我们各级组织必须做好以下儿方而的工作：一是重视培养项目经理的索质和能力;二是把好选拔任用关。要把那些冇本事、靠得住的优秀人才，选拔充实到项目经理岗位上来。选好用好人是项冃管理取得成功的决处因素。战略管理控制作为拥有着复杂系统的集团化施工公司，面临着更为复朵的外部环境，战略的制定已经是不仅仅成为“万里长征的第一步”，而月•战略的制定以及实行更具冇决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这己经是现代化的集I才I公司想赖以持续牛存发展的不二法门！战略管理控制就是将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行的过程。企业战略在实施的过程中，有时常常会与人们的期望并不 一致，当出现非理想状态时，在战略学上称Z为战略失效。战略失效按时间来划分冇早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者対新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效人可不必惊慌失措，更不可对新战略火去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。所以战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。因此如何进fj旳效的战略管理，很是很多集团管理层迫在眉睫要去处理的问题。诚然，对于战略管控T具而言有很多很多，比如评分卡，绩效评估系统等等，下文将介绍以下3种比较冇效的战略管理工具，可以为集团战略管理控制带来福音：首先在实行战略竹控Z前，必须明确战略管控的五大忖标：a）设定绩效标准。b）绩效监控与偏差评估。0）设计并釆取纠止偏差的措施。d）监控外部环境的关键因索。e）激励机制。其次，在明确木身公司战略管控日标之后，便开始建立其集团战略控制的三人系统：分别是战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。最后，在三大系统的建立Z后，必将要有一套比较完善的支撑机制才能有效地构筑起集团公司战略管控的三大体系，华彩为此有5大管理支撑机制：a）绩效竹理体系b）风险管理与内部控制体系c）业务管理体系d）竞争情报体系o）管理型文化体系究竟如何才能更合理有效地去完成运用这些丄具？华彩提供了一个有效步骤及措施，EP施工企业战略管理七步法。1.企业发展内外部分析：2.行业价值链分析、客户群分析、施工企业战略定位3.战略导向核心能力的积累和构建4.集团多层级战略管控体系构建5.施工企业战略性年度经营计划管理体系6.战略性管理报告系统7.战略性绩效管理体系构建 华彩认为，就施工集团化公司管理的方面而言，“管理+控制〃已是现代集团企业发挥其核心竞争力的重要手段。母公司的主要任务不是亲口设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”來行使其功能的优化。同事母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种于•段来实现控制。因此，施工集团只有有效地加强战略管控，才能对己经制定的战略规划体系，以良好的辅助与开展,是集团战略意图得以顺利实施的关键保障！2008,面对逐步加强的宏观调控，从紧的金融政策，建筑施工企业应趋利避害，化挑战为机遇，通过战略管理，不断提升集团经营水平、积累和构建企业核心能力。山场竟争瞬息万变，施工集团若能借助组织豹商系统和管理信息系统对战峪实施开展及时冇效的诊断与控制，运用差界分析模型、绩效预警系统、弹性积分卡等战略工具跟踪重大例外事项，随时调整战略实施的偏差，集团的业绩必将上升一个等级，巍然屹立于世界施工集团强林ZP!