业绩评价认知偏差研究【文献综述】

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文献综述业绩评价认知偏差研究随着信息时代的到来，企业间竞争日益激烈，为获取战略性竞争优势，企业开发无形资产的能力变得越来越重要。由此Kaplan&Norton于1992年提出的平衡计分卡（BSC），平衡计分卡(BSC)被《哈佛商业评论》评选为“75年来最具影响力的管理思想”之一。它从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面对企业的经营业绩进行评价，为企业提供了一种创新的业绩评价体系框架。根据GartnerGroup调查表明，《财富》1000强企业至今已有75%采用了BSC系统。在我国，越来越多的企业开始关注和运用BSC，将其作为战略执行和业绩管理的重要工具。但以往研究发现公司高管在使用分部BSC评价业务单元业绩时存在通性指标偏差，削弱了BSC的应用价值，无法使用所有信息，从而做出错误的决策。所以，研究人们的认知偏差对平衡记分卡在企业内部组织单元应用中的影响就具有重大的意义。1业绩评价认知偏差问题的提出实行多元化经营的企业，通常授予各业务单元（事业部、子公司、分公司或战略业务单元）根据产品和市场特点制定具体战略的自主权。为此，Kaplan&Norton（2001）认为除了制定公司层面的BSC，每个业务单元还必须开发出一套适合其独特情况、量身定做的BSC。业务单元BSC的业绩指标分为财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面，每个方面包括4-7个单项指标。这些指标中有些是不同业务单元所共有的绩效结果，或者与公司战略有相联系的共同之处,以及一些具有共性的目标实现途径，称为通性指标，而另一些则是某个业务单元所特有的，称为独特性指标。Holmstrom&Milgrom(1991）提出只要存在与部门环境相关的不确定性,那么任何包含了部门管理者行动信息的绩效指标都是有价值的信息性原理。在近期关于BSC的研究中，Lipe和Salterio（2000）设计了一个实验，检验上级管理者对部门经理进行业绩评价时通性指标和独特性指标的判断效果。他们发现，评价结果只是基于跨不同业务单位的通性指标，而个别业务单位的独特性指标被忽视了。Lipe&Salterio（2000）研究的结论对平衡计分卡的应用提出了很大的挑战。这个结果可以被解释为，BSC具有独特地捕获业务战略的重要利益这一信奉理由被摧毁了。6 也就是说,上级管理者对部门经理的评价往往只基于各部门通用的评价指标,而忽略了适用于不同部门的独特性指标。这样,评价结果中就只能反映通用性指标中所包含的信息,而无法很好地反映各部门的独特情况和独特战略。而恰恰是独特性指标，代表了该业务单元在四个关键维度中，决定绩效表现的独一无二的驱动因素，这些因素往往是一个企业业务单元取得成功的主要动因。从理论上说,如果绩效评价实施方过分依赖通用性指标,而非平衡计分卡的全部指标,那么绩效评价的质量会下降；从实践角度来看,由于事后绩效评价中易被忽略的指标很难在事前决策中发挥作用。Holmstrom&Milgrom（1991)认为在事后的业绩评价中被忽视的独特性指标，不太可能在事前决策中得到关注，业务单元经理通常不会对他们认为不影响其报酬的因素给予足够的重视。可见，这种业绩评价认知偏差，即通性指标偏好的现象，这势必会影响部门经理的事前决策行为,导致部门战略目标及其实现途径的扭曲，因此，研究业绩评价认知偏差形成原因和解决途径，具有重要的理论和意义。2业绩评价认知偏差现象的成因关于这种业绩评价认知偏差现象的成因，目前还没有一致的结论。大致可以归纳为三个方面：第一,较独特性指标，通用性指标的信息更加容易被理解。刘俊勇（2004）提到Kaplan&Norton认为,一个优秀的部门平衡计分卡应该是动因指标和结果指标的完美结合。在不同部门的平衡计分卡中,他们所通用的评价指标和各自特殊的指标都同时包括动因指标和结果指标。而根据周菲（2008）认知心理学的研究，人们通常只能同步处理或是记住不超过7—9个指标，平衡记分卡中包含的指标远远超过了这一限制，因此企业高管在使用平衡记分卡时根本无法完全使用其中的全部信息，而会采取某种简单化的策略。而一般企业管理存在知识、经验、时间、精力和信息渠道等有限的情况，往往不能达到充分理解和运用独特性指标的要求，从而在业绩评价时赋予独特性指标显著更低的权重，产生通性指标偏好问题。第二，较独特性指标，通用指标的信息更加容易被比较。Solvic&MacPilamy（1974）认为，通性指标所反映的信息之所以对评价者的判断和决策产生更大的影响，是因为通性指标更加容易对不同的被评价对象进行比较和评价。而独特指标信息相对于通用指标信息缺乏可比性，这种权衡在认知上较困难，需要花费更多的精力分析。6 因此评价者必须付出更多的努力来综合这些特殊性指标所放映的信息。第三,通用性指标偏好问题的产生可能与指标相关信息的可靠程度有关。Ittner&Larcker（2001）提出，企业管理人员认识到财务指标与非财务指标对于业绩评价都是重要的，但他们觉得非财务指标的质量较不可靠。还有，任何传统财务报表指标之外的反映效率和效果的业绩指标，都被管理人员视为是不可靠的。可见，,绩效评价的实施方倾向于给可靠性较高的指标赋予较高的权重。因此，对于以上的认知心理，我们了解了造成的企业评价认知偏差现象的成因，这有助于研究如何采取措施减轻认知偏差对BSC的有用性造成的危害。3企业评价认知偏差现象的解决方法近年来国内外一些学者在针对上面提到的三个可能的成因的基础上，提出了减轻认知偏差的解决方法，并提供了实验研究数据。综合这些研究成果，我们可以归纳出以下几个方面的解决方法。（1）增加业务单元战略信息，提高独特性指标的可理解性Kaplan&Norton（2000）主张，将业绩评价指标与经营战略联系起来是必不可少的，不管它们是所有业务单元共有的指标，还是个别单元特有的指标。评价者可获得的战略信息的数量影响其对战略关联的理解，进而影响其对独特性指标的理解和业绩评价结果。Banker,Chang&Pizzini（2004）认为，如果给评价者提供更多的关于部门战略的信息,就可以增加特殊性指标的可理解性。他们的实验研究发现，当评价者拥有更多的部门战略信息时，他们会更多地从战略角度来利用评价指标所包含的信息，增加对独特性指标的依赖和使用，从而缓解通性指标偏好。刘俊勇（2005）提供中国背景的证据表明，当向评价者提供包括战略地图的业务单元战略的详细信息时，他们赋予通性指标和独特性指标的权重差异显著降低。这些研究表明，向企业高管提供更多的业务单元战略信息，能够提高他们对独特性指标的理解，在一定程度上减轻认知偏差。（2）提高评价者关于平衡记分卡的理论和实践知识水平Dilla&Steinbart（2005）的研究发现，具有BSC设计经验和BSC结构知识的决策者，在业绩评价决策时同时注意通性和独特性指标。因此，提高企业高管关于BSC的知识和理解水平，会影响他们在业绩评价时对通性指标和独特性指标的使用，减轻认知偏差。（3）建立过程问责制度激发评价者的认知努力如前所述，决策者未能充分利用独特性信息，是因为与通性信息相比评价起来需更多认知，这说明偏差的来源可能是激发性的或与努力相关的。6 Simonson&Staw（1992）、Lerner&Tetlock（1999）等学者指出，通过告诉个体在他们做出最终决策或判断之前必须证明决策过程的合理性，建立过程问责制度，可促使个体更加努力和全面地处理可用信息。同时Mero和Motowidlo（1995）Kennedy（1995）Tan&Kao（1999）等纵多研究提供证据证明，过程责任制度具有努力诱发效应。Libby,Salterio&Webb（2004）的实验研究证明，当企业高管需要证明业绩评价过程的合理性时，他们在业绩评价时显著增加了对独特性指标的使用。（4）采取分解评价方式降低比较性判断的倾向面临比较性评价的决策者倾向于基于两个客体的共有信息做出判断，而赋予每个客体的独特性信息低得多的权重。但当每个客体被分别单独评价，两者的权重没有显著差异。因此，采取分解评价方式降低比较性判断的倾向，有助于减轻共性指标偏好。根据Slovic&MacPhillamy（1974）的增加认知努力原理，Kanfer等（1994）的注意力资源配置观点以及Kennedy（1995）的偏差消除框架，将一个复杂的评价决策分解为若干个较小的决策，然后依据预定的权重将他们汇总成一个总体评分，则决策者的总体评价中同时使用了两类指标的信息。因为分解决策可以诱导决策者把注意力集中到每个维度上，并且因不必同时记住其他维度信息而降低了决策难度，促进他们付出更大的总努力并在每个指标上投入努力。这将在一定程度上克服共性指标偏好，因为偏差是由于对独特性指标的关注不足造成的。Roberts等（2004）的研究要求评价者采取两步骤评价策略，即首先分别评价每个BSC指标的业绩，然后用预定的权重计算总体业绩得分。结果表明他们在评价业务单元总体业绩时反映了独特性指标的信息。（5）增加特殊性指标所包含的信息的可靠性前面提到，企业高管认为独特性指标的信息质量较低，所以在多业务单元业绩评价时很少结合这些信息。因此，Kennedy（1993）认为提高高管对独特性信息质量的感受，可能会导致业绩评价的改善。提供第三方信息质量担保，是提高独特性指标信息的可信性程度的一个重要手段。Libby,Salterio&Webb（2004）的实验研究结果证实了这一观点。综上所述，可见认知偏差的现象的存在严重影响了评价的质量，降低了平衡记分卡在部门绩效评价中的使用优势。所以研究一些简单易操作的纠偏措施在实际的绩效评价工作中具有非常重大的作用。6 参考文献:[1]KaplanR.S.,NortonD.P.,TheStrategy-FocusedOrganization:HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewBusinessEnvironment[M],Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2001.[2]HolmstromB.,P.Milgrom,Multitaskprincipal-agentanalyses:Incentivecontracts,assetownership,andjobdesign[J].JournalofLaw,Economics,andOrganization,1991,7(2),P24-52.[3]Lipe,M.G.,S.E.Salterio.TheBalancedScorecard:JudgmentalEffectsofCommonandUniquePerformanceMeasures[J].TheAccountingReview,2000,75(3):283298.[4]Slovic,P.,D.MacPhillamy.DimensionalCommensurabilityandCueUtilizationinComparativeJudgment[J].OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,1974,(2):172-194[5]Ittner,C,andD.Larcker.,Assessingempiricalresearchinmanagerialaccounting:Avaluebasedmanagementperspective.[J].JournalofAccountingandEconomics,2001,32:349-410.[6]Kaplan,R.S.andNorton，D.P.TheBalancedScorecard:MeasuresThatDrivePerformance[J],HarvardBusinessReview1992.70(1),P71-79[7]Banker,R.D.,H.ChangandM.J.Pizzini.BalancedScorecard:JudgmentalEffectofPerformanceMeasuresLinkedtoStrategy[J].TheAccountingReview,2004,79(1):1-23.[8]DillaW.N.,P.J.Steinbart,Relativeweightingofcommonanduniquebalancedscorecardmeasuresbyknowledgeabledecisionmakers[J],BehavioralResearchinAccounting,2005,17(2),P43-54.[9]Slovic,P.,andD.MacPhillamy.1974.Dimensionalcommensurabilityandcueutilizationincomparativejudgment.OrganizationalBehaviorandHumanPerformance11:172-194.[10]LibbyT.,S.E.Salterio,A.Webb.BalancedScorecard:TheEffectsofAssuranceandProcessAccountabilityonManagerialJudgment[J].TheAccountingReview,2004,79(4):1075-1094[11]KaplanR.S.,NortonD.P.,Havingtroublewithyourstrategy?Thenmapit[J],HarvardBusinessReview,2000,78(5),P167–176.[12]KaplanR.S.,NortonD.P.,UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem[J],HarvardBusinessReview,1996,74(1),P75-85.6 [13]卡普兰,诺顿著.刘俊勇等译.平衡计分卡:化战略为行动[M].广州:广东经济出版社,2004.133[14]刘俊勇，战略地图在业绩评价中的有用性检验[C]，第五届会计与财务问题国际研讨会——当代管理会计新发展，2005(7),P195-213.[15]周菲，决策认知偏差的认知心理学分析[C],北京行政学院学报，2008（5）6