宁波申江公司薪酬管理研究【文献综述+开题报告+毕业论文】

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宁波申江公司薪酬管理研究本科毕业论文开题报告工商管理XX中小企业薪酬管理研究一、选题的背景与意义（一）、选题的背景进入知识经济时代，市场竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。人力资源日益成为组织的战略资源，对员工的开发激励也逐步上升到战略管理的高度。我国的中小企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是中小企业在初创时由于受到企业规模、企业发展阶段、产品生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬体系设计往往达不到符合企业自身规律的要求，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬体系、缺乏沟通与交流等因素，使得中小企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥其最大潜能。如何吸引人才、留住人才是中小企业的当务之急。因此，需要从一个新的视角去关注和审视企业的薪酬管理。企业薪酬管理的好坏直接关系到员工的利益和企业的发展。薪酬管理理念不正确，设计不合理，操作不恰当，都会阻碍薪酬的杠杆作用发挥，造成人才流失，从而会影响企业的核心竞争力。（二）、选题的意义随着经济的全球一体化发展，在现代的企业管理中，薪酬管理作为人力资源管理的一个环节，其重要性逐渐被企业管理者认识和认可。薪酬管理是影响效率和公平最直接、最重要的因素之一，是一个企业成败存亡的关键因素，因为它影响到组织中的每一个部分和每一个雇员，不仅影响着员工的行为和绩效，而且影响着企业的评估程序、考核体系、信息系统、工作设计、管理风格和企业文化。 宁波申江公司薪酬管理研究对于中小企业来说，薪酬在整个企业人力资源管理中的地位更是显著，也是其员工最为关心的问题。近年来我国的中小企业得到了快速的发展，要想使其走上可持续发展的道路，中小企业就必须建立一套科学、完善的薪酬体系。但是，从目前来看，很多中小企业的管理仍没有脱离家族式管理模式，其员工队伍不论是能力素质方面还是管理理念方面与传统国营企业、外资企业的员工相比都存在较大的差异，一些传统的人力资源管理理论和方法，对于中小企业不一定可行。因而，我国中小企业薪酬管理的完善，必须是有选择地吸收和融入西方成功企业先进的经营理念和经营方式，结合自身特点设计出适合自身的薪酬管理模式，以调动和激发各层人员的积极性和创造性，由此可见，研究在中小企业中结合薪酬管理的有关理论和方法，设计出适合于企业自身的薪酬管理系统，具有重要的现实意义。二、研究的基本内容与拟解决的主要问题：研究的基本内容：1、引言----（薪酬管理的研究意义）2、薪酬管理的概念及其内容；3、薪酬管理的影响因素分析；4、XX中小企业的薪酬管理现状分析；5、XX中小企业存薪酬管理问题及原因分析；5.1现有薪酬管理理念传统落后5.2薪酬结构设计不合理5.3薪酬管理人员的专业化素质欠缺6、改善XX中小企业薪酬管理的对策建议；6.1改变企业落后的薪酬管理理念6.2建立完善的薪酬结构6.3提高薪酬管理人员的专业化训练，提升其薪酬方面的专业素质7、总结拟解决的主要问题：1、XX中小企业的薪酬管理现状2、XX中小企业存薪酬管理问题及原因3、改善XX中小企业薪酬管理的对策建议三、研究的方法与技术路线：研究方法：论文采用理论研究与案例研究相结合的研究方法，在查阅了目前国内外关于薪酬管理研究文献资料的基础上，分析我国中小企业的特点和薪酬管理的现状，并以某中小企业A公司为实例对象，探讨了我国中小企业的薪酬管理。 宁波申江公司薪酬管理研究技术路线：（1）资料整理，完整地收集和了解个案详尽的背景资料；（2）书面阅读，对将使用的理论进行充分的了解，分析可能发生的问题，寻求解决的对策；（3）访谈，通过人员间的互动，了解问题产生的原因和表现特征，对个案进行深入的认识；（4）实地观察，通过亲身实地观察，印证事实的相关性。四、研究的总体安排与进度：1）2010-2011年第一学期第11-14周：在指导教师的指导下，完成毕业论文任务书、文献综述、开题报告；第15-17周：对文献综述、开题报告进行修改；第18-19周：进一步收集资料，并吃透文献；寒假：撰写论文初稿2）2010-2011年第二学期第1-3周：结合毕业实习，对初稿进行修改，完成第二稿。第4-5周：根据指导老师修改建议，进一步修改论文；第6-8周：毕业论文定稿，完成相关材料的填写并按规定装订成册五、主要参考文献：[1]EdwardP.Lazear.SalariesandPieceRates[J].TheUniversityofChicagoPress,1986.[2]DITTMANN,I.andMAUG,E.LowerSalariesandNoOptions?OntheOptimalStructureofExecutivePay[J].TheJournalofFinance，2007.[3]Yeung,A.K.andBerman,B.Addingvaluethroughhumanresources:Reorientinghumanresourcemeasurementtodrivebusinessperformance[J].HumanResourceManagement,1997.[4]张建.浅议企业薪酬管理中的常见问题及对策[J].人力资源，2010.[5]王长城等.薪酬制度与管理[M].北京：高等教育出版社，2005.[6]徐刘芬等.薪酬管理不应忽视外部劳动力市场[J].沈阳工程学院学报,2010：66—68.[7]杨美丽.现代企业薪酬管理的选择与应用[J].内蒙古科技与经济，2010（6）.[8]李瑞彩等.提高员工满意度的薪酬管理策略[J].中国经贸寻刊，2010（5）.[9]王爱华等.企业薪酬管理模式探索[J].煤矿现代化，2010（1）.[10]宋德玲等.薪酬因素：我国中小企业劳动关系的症结[J].现代商业，2010.[11]王梅.发挥薪酬管理的杠杆[J].企业管理，2009：17-18.[12]卿涛等.薪酬管理[M].大连：东北财经大学出版社，2009. 宁波申江公司薪酬管理研究[13]牛文.企业薪酬管理存在问题与对策[J].高等教育与学术研究，2010（1）[14]江伟.中小民营企业薪酬体系设计思考[J].现代商贸工业，2010（5）[15]贾耀华.人力资源的薪酬管理初探[J].湖北地产，2003（4）[16]匡玲.企业薪酬管理分析与实践[J].物流工程与管理，2009（5） 宁波申江公司薪酬管理研究毕业论文文献综述工商管理宁波申江公司薪酬管理研究进入知识经济时代，市场竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。人力资源日益成为组织的战略资源，对员工的开发激励也逐步上升到战略管理的高度。我国的中小企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是中小企业在初创时由于受到企业规模、企业发展阶段、产品生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬体系设计往往达不到符合企业自身规律的要求，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬体系、缺乏沟通与交流等因素，使得中小企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥其最大潜能。如何吸引人才、留住人才是中小企业的当务之急。因此，需要从一个新的视角去关注和审视企业的薪酬管理。1薪酬的概念及其组成  1.1薪酬的概念在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。对于薪酬的定义，国内外学者有着不同的研究观点。1.1.1国外学者的研究观点美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇（1984），他将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出，米尔科维奇主要把薪酬看作雇主和雇员之间的一种价值交换。而另一位美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。他还将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而吸引、保留和激励员工的一种手段和工具来看待。1.1.2国内学者的研究观点王长城、姚裕群（2005），薪酬是指用人单位以现金或现金等值品德方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。 宁波申江公司薪酬管理研究卿涛、郭志刚（2009），薪酬是指员工因其对企业或组织做出的贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造而获得的各种形式的酬劳和答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系,是员工在向组织让渡其劳动和劳务使用权后所获得的报偿。牛文（2010），薪酬就是员工对企业做出贡献后企业所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平的交换。薪酬包括有形和无形的待遇。有形待遇包括金钱报酬，如基本薪金和奖金等，而无形待遇是指非金钱报酬，如个人的名誉、特权、以及福利和保障、带薪休息时间和休假等。江伟（2010），薪酬是雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。依据薪酬发生的机理可以把薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬代表了核心薪酬,是指个人获得的以工资、薪水、奖金及佣金形式的全部报酬。非货币薪酬包括保障计划、带薪的非工作时间和服务等。通常非货币薪酬又被称做员工福利或边缘薪酬。综上所述，薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，所付给的相应的回报。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。  1.2薪酬的组成卿涛、郭志刚（2009），薪酬的组成包括三个核心部分：基本薪酬，奖金和福利。基本薪酬指一个组织根据员工所承担或者完成的工作本身，或所具备的完成工作的技能资历而向员工支付的稳定性报酬。对员工来说，基本工资的主要功能就是稳定性和保障性。奖金是根据员工是否达到或者超过企业事先建立的标准，个人或团队目标而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的，具有激励性的报酬，其最主要的功能就是激励性。福利往往采取实物或者延期支付的形式，并且福利与劳动能力，绩效和工作时间的变动没有什么直接关系。一般说来福利可以分为两种：法定福利和企业福利。近年来，企业福利在薪酬激励中得到越来越广泛的应用。贾耀华（2003），薪酬基本包括基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、福利薪酬。其中基本薪酬是根据职工劳动熟练程度、工作复杂程度、工作责任大小、劳动强度强弱等因素为基准,按职工完成定额或法定工时的实际劳动消耗而计付的薪酬。奖励薪酬是根据职工超额完成任务、以及优异的工作业绩而计付的薪酬。附加薪酬是根据国家政策和有关规定,为了补偿职工在基本薪酬之内未包含的若干项目, 宁波申江公司薪酬管理研究同时也用于职工从事脏、累、险、苦、害等岗位的工作保健、补助等补贴。福利薪酬是除了传统概念上的午餐费、生活物品、医疗费等福利薪资之外,随着社会保障体系的发展和逐步完善,福利薪酬还包括失业保险、养老保险、住房公积金、基本生活保障等福利薪酬。 从上面观点可以看出，薪酬的组成大体上主要是有基本薪酬，奖金和福利三部分组成。2薪酬管理的内容王爱华（2010）认为，薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。王梅（2009）认为，薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，是由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督，它更注重结果，是企业领导者管理思想、管理手段的一种集中体现。薪酬管理以体制形式为基础，与管理机制相匹配，才能发挥其强化经营管理、保证安全生产、提高经济效益的杠杆作用。总之，薪酬管理不是一个简单的劳动力交换的过程，它要体现薪酬的各种功能，表现为极为复杂的利益关系。其管理过程包括薪酬战略的制定、薪酬体系的设计、薪酬管理的实施和薪酬管理诊断与调整。3我国中小企业薪酬管理现状分析中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言，中小企业经营风险高，职位稳定性差，职位发展空间有限，求职的吸引力不大；对内部人力资源而言，企业盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的风险较高，导致核心员工离职率较高。人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差，削弱了产品和服务的市场竞争力，客户满意度下降，影响了企业运营的稳健性和持续性。因此，员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值，制定行之有效的员工薪酬管理具有十分突出的战略作用。而改革开放20多年，我国企业在薪酬实践的很多方面都取得了进步，但仍然存在着不少问题。匡玲（2009）认为，我国企业存在内部机构重叠,岗位职责不清,人浮于事的现象,人员能进不能出,岗位能上不能下。与此同时,企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提,不考虑岗位之间的差异,使薪酬本身缺乏激励作用。这些问题都严重制约着薪酬分配制度改革的进行。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用,但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才,企业薪酬管理仍难以实施。 宁波申江公司薪酬管理研究张建（2010）认为，中小企业在进行薪酬设计的过程中，薪酬管理理念相当滞后，薪酬设计缺乏战略思考，只是就薪酬论薪酬，没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用，或只对与生产相关方面具有投资热情，对提高员工薪酬水平却很不情愿，认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。同时，目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度，欠缺现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象，薪酬自然就没有起到激励作用。综上所述，目前很多中小企业的管理仍没有脱离家族式管理模式，其员工队伍不论是能力素质方面还是管理理念方面与传统国营企业、外资企业的员工相比都存在较大的差异，一些传统的人力资源管理理论和方法，对于中小企业不一定可行。因而，我国中小企业薪酬管理的完善，必须是有选择地吸收和融入西方成功企业先进的经营理念和经营方式，结合自身特点设计出适合自身的薪酬管理模式，以调动和激发各层人员的积极性和创造性。 4总结薪酬管理是现代人力资源管理活动中非常重要的一个环节。一套好的薪酬管理系统是企业吸引、激励、发展和留住人才的最有力的工具之一。企业薪酬管理的好坏直接关系到员工的利益和企业的发展。薪酬管理理念不正确，设计不合理，操作不恰当，都会阻碍薪酬的杠杆作用发挥，造成人才流失，从而会影响企业的核心竞争力。因此，薪酬管理的重要性会越来越受到企业的关注与重视。参考文献:[1]EdwardP.Lazear.SalariesandPieceRates[J].TheUniversityofChicagoPress,1986.[2]DITTMANN,I.andMAUG,E.LowerSalariesandNoOptions?OntheOptimalStructureofExecutivePay[J].TheJournalofFinance，2007.[3]Yeung,A.K.andBerman,B.Addingvaluethroughhumanresources:Reorientinghumanresourcemeasurementtodrivebusinessperformance[J].HumanResourceManagement,1997.[4]张建.浅议企业薪酬管理中的常见问题及对策[J].人力资源，2010.[5]王长城等.薪酬制度与管理[M].北京：高等教育出版社，2005.[6]徐刘芬等.薪酬管理不应忽视外部劳动力市场[J].沈阳工程学院学报,2010：66—68. 宁波申江公司薪酬管理研究[7]杨美丽.现代企业薪酬管理的选择与应用[J].内蒙古科技与经济，2010（6）.[8]李瑞彩等.提高员工满意度的薪酬管理策略[J].中国经贸寻刊，2010（5）.[9]王爱华等.企业薪酬管理模式探索[J].煤矿现代化，2010（1）.[10]宋德玲等.薪酬因素：我国中小企业劳动关系的症结[J].现代商业，2010.[11]王梅.发挥薪酬管理的杠杆[J].企业管理，2009：17-18.[12]卿涛等.薪酬管理[M].大连：东北财经大学出版社，2009.[13]牛文.企业薪酬管理存在问题与对策[J].高等教育与学术研究，2010（1）[14]江伟.中小民营企业薪酬体系设计思考[J].现代商贸工业，2010（5）[15]贾耀华.人力资源的薪酬管理初探[J].湖北地产，2003（4）[16]匡玲.企业薪酬管理分析与实践[J].物流工程与管理，2009（5） 宁波申江公司薪酬管理研究本科毕业论文（20__届）宁波申江公司薪酬管理研究 宁波申江公司薪酬管理研究目录摘要关键词AbstractKeywords1薪酬管理的概念及其内容11.1薪酬的内涵及其功能11.1.1薪酬的内涵11.1.2薪酬的功能21.2薪酬管理的内涵21.2.1薪酬管理的概念21.2.2薪酬管理的基本内容22薪酬管理的影响因素32.1企业外部因素32.2企业内部因素42.3员工个人因素43宁波申江公司的薪酬管理现状53.1宁波申江公司的基本情况53.2宁波申江公司的薪酬管理现状53.2.1申江公司的人力资源总量和分布情况53.2.2申江公司的组织结构63.2.3申江公司的薪酬制度73.2.4申江公司的薪酬结构84宁波申江公司薪酬管理存在的问题及原因分析84.1薪酬管理理念落后，忽视薪酬管理的作用84.2薪酬管理工作缺少集团及各分公司战略导向指引94.3薪酬提升方式简单，长期激励不足94.4福利部分体现不够，忽视内在薪酬104.5外部竞争性差，内部公平性缺乏105改善宁波申江公司薪酬管理的对策建议115.1重视薪酬管理，不断进行薪酬管理理念和薪酬管理的创新115.2公司战略目标需明确的建立，薪酬管理战略要与企业战略匹配125.3建立多通道的薪酬晋升机制，注重薪酬的沟通135.4提升员工的内在薪酬，制定灵活的员工福利政策135.5确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策146总结14参考文献16致谢17 宁波申江公司薪酬管理研究摘要：进入知识经济时代，市场竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源,而薪酬管理是现代人力资源管理活动中非常重要的一个环节，而且是建立现代企业制度的重要组成部分。一套好的薪酬管理系统是企业吸引、激励、发展和留住人才的最有力的工具之一。企业薪酬管理的好坏直接关系到员工的利益和企业的发展。薪酬管理理念不正确，薪酬操作不恰当，薪酬提升方式单一，都会阻碍薪酬的杠杆作用发挥，造成人才流失，从而会影响企业的核心竞争力。本文以宁波申江公司为研究对象，对其薪酬管理现状进行了分析，找出了其薪酬管理存在的问题，提出薪酬管理的改进原则和具体的对策措施，以期对公司的薪酬管理起到一定的指导和借鉴意义。关键词：人力资源薪酬管理竞争力原因对策Abstract：Enterintheeraofknowledgeeconomy,marketcompetitionbecomesincreasinglyfierce,behindthefiercemarketcompetitionfortalent,inthefinalanalysis,isthecompetitionfortalent.Enterprisetowinincompetition,urgentlyneedsthehigh-qualitytalentsresource,butthecompensationmanagementisthemodernhumanresourcesmanagementactivitiesveryimportantonelink,andtoestablishamodernenterprisesystemistheimportantcomponent.Agoodcompensationmanagementsystemisenterpriseattract,motivation,developmentandkeeptalentsisoneofthemostpowerfultool.Theenterprise'scompensationmanagementisdirectlyrelatedtotheinterestsofthestaffandthedevelopmentoftheenterprise.compensationmanagementconceptisnotcorrect,compensationoperationisnotproper,compensationwaystoupgradeasingle,willbarcompensationleverageplay,causingthelossoftalentedpeople,thusaffecttheenterprise'scorecompetitiveability.ThispapertakesningboShenJiangcompanyastheresearchobjectofitscompensationmanagement,thepaperanalysesthepresentsituationofthecompensationmanagement,findsouttheexistentproblemsandputsforwardtheimprovementprincipleandcompensationmanagement,soastoconcretemeasurestothecompany'scompensationmanagementplaysacertainguidanceandreference.Keywords：Humanresources；compensationmanagement；competition；reasons；measures1薪酬管理的概念及其内容1.1薪酬的内涵及其功能薪酬对企业而言是企业总成本的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。对员工来说，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。1.1.1薪酬的内涵薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，所付给的相应的回报。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 宁波申江公司薪酬管理研究薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬也称为非经济性报酬，外在薪酬也称为经济性报酬。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理思维形式。内在薪酬反映的是员工工作时的心理状态，包括心理和社会性因素，例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感。外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。根据员工的工作业绩或对工作相关知识和技术的掌握来制订货币薪酬方案。货币薪酬又叫核心薪酬，非货币薪酬主要指员工福利。核心薪酬包括两个核心部分：基本薪酬和奖金。基本薪酬指一个组织根据员工所承担或者完成的工作本身，或所具备的完成工作的技能资历而向员工支付的稳定性报酬。对员工来说，基本工资的主要功能就是稳定性和保障性。奖金是根据员工是否达到或者超过企业事先建立的标准，个人或团队目标而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的，具有激励性的报酬，其最主要的功能就是激励性。非货币薪酬中的员工福利往往采取实物或者延期支付的形式，并且福利与劳动能力，绩效和工作时间的变动没有什么直接关系。比如失业金、养老金、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、交通费补贴、廉价住房等。1.1.2薪酬的功能薪酬的功能是使一个组织能够吸引、激励和保留组织所需的人力资源，从而保证组织正常运行，实现组织的预定目标。一般来说，薪酬具有保障、调节和激励三大功能。第一，保障功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使其不断投入新的劳动力。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段无法替代的。总之，员工薪酬水平高低对员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。第二，调节与社会信号功能。调节功能主要是指薪酬在调节社会人力资源方面发挥的作用。员工所获得的薪酬水平除了其所具有的经济功能以外，实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、生活状况以及价值取向等。不仅如此，在一个企业内部，员工的相对薪酬水平往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及企业内部的价值的关注。从这方面说，薪酬的社会信号功能是不可忽视的。第三，激励功能。从人力资源管理的角度看，薪酬应该主要体现和发挥它的激励功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励外，主要是物质形式的激励。现实中，员工一方面要追求自身的价值、主人翁感和认同感，另一方面更注重追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己生活水平的基本手段。因此，在这种情况下，企业通过各种具体工资形式，把收入与员工对企业的劳动联系起来，劳动收入就能发挥激励功能。1.2薪酬管理的内涵1.2.1薪酬管理的概念 宁波申江公司薪酬管理研究薪酬管理就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价，然后不断予以完善。1.2.2薪酬管理的基本内容企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。第一，确定薪酬管理目标。根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体来讲包括以下三个方面：一是建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；二是激发员工的工作热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。第二，选择薪酬政策。薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体来讲包括以下三个方面:一是企业薪酬成本投入政策；二是根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；三是确定企业的工资结构以及工资水平。第三，制定薪酬计划。薪酬计划是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则:一是与企业目标管理相协调的原则；二是以增强企业竞争力为原则。第四，调整薪酬结构。薪酬结构是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体来讲包括以下三个方面的内容:一是企业工资成本在不同员工之间的分配；二是职务和岗位工资率的确定；三是员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。2薪酬管理的影响因素对企业来说，总是希望以更低的薪酬雇佣到更好的员工，而对员工来说，总是希望以同样的劳动获得更高的薪酬。如何确定合理的薪酬水平是薪酬管理最重要的内容。总的来说，薪酬管理的影响因素有三类：企业外部因素、企业内部因素、员工个人因素。2.1企业外部因素企业的外部因素包括：劳动力市场供求关系、地区与行业的薪酬水平和政府的宏观调控政策。劳动力市场的供求关系，在市场经济条件下，与薪酬的关系是一种相互作用的关系。在劳动力供不应求时，企业就会提高薪酬以满足企业生产经营对劳动力的需求，这时就会有更多的人愿意进入劳动力市场，从而增加劳动力的供给。另一方面，提高薪酬会引起企业对劳动力需求的减少。这时候，劳动力市场就出现供过于求情况，企业为了减少成本投入，就会压低薪酬。企业的薪酬水平就这样一直围绕着劳动力市场供求的变化而上下波动。不同的地区，由于物价水平不同，会导致基本的生活费用不同，必然会影响到当地企业的薪酬水平。不同地区的道德价值观也同样会影响薪酬水平和薪酬制度。在注重精神生活，或倾向于“平均”或“稳定”思想的地区，薪酬水平就可能会低些，薪酬差距的幅度也不会太大。反之，薪酬水平就可能会高些，差距也会大些。另外，企业所属的行业环境对企业薪酬水平的确定影响很大，企业在制定本单位的薪酬标准时应进行市场薪酬调查，否则会与市场脱节，背离劳动力市场的价值规律。 宁波申江公司薪酬管理研究企业还会受到政府的宏观调控政策的影响。社会主义市场经济条件下，政府对企业工资水平的调控政策主要通过三种方式。一是以建立和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政策调节劳动力供求关系，引导市场，从而间接地影响企业薪酬水平。二是利用税收政策，比如征收个人收入所得税等经济手段间接制约企业的薪酬水平及其分配政策。三是通过法律形式，用立法来规范和直接约束企业的薪酬水平及其分配形式，如最低工资标准制度等，这些政策直接影响企业薪酬标准的制定。2.2企业内部因素企业内部因素是影响薪酬管理的主导因素。它包括：企业的经营战略、企业的发展阶段和企业的财务状况。首先，企业薪酬管理会受到企业经营战略的影响。经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略1.一流的操作水平2.追求成本的有效性1.重点放在与竞争对手的成本比较上2.提高薪酬体系中激励部分的比重3.强调生产率4.强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战略1.产品领袖2.向创新性产品转移3.缩短产品生命周期1.奖励在产品以及生产方法方面的创新2.以市场为基准的工资3.弹性/宽泛性的工作描述客户中心战略1.紧紧贴近客户2.为客户提供解决问题的办法3.加快营销速度1.以顾客满意为奖励的基础2.有顾客进行工作或技能评价企业在其不同发展阶段会有不同的经营战略，经营战略不同企业的经营重点也会有所不同，因而会影响到企业的薪酬管理。在不同的经营战略指导下，企业会制定不同的薪酬战略，采取不同的薪酬政策。企业的经营战略主要有三种：成本领先战略、创新战略和客户中心战略。以哪种经营战略为导向，企业确定之后都会在薪酬管理上有不同的侧重点。因此，企业的经营战略是影响薪酬管理的以相当重要的一个内部因素。其次，企业的薪酬管理还会受到企业所处的发展阶段的影响。企业发展阶段开创期成长期成熟期稳定期衰退期再次创新基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力低无高间接薪酬低低有竞争力高高低企业的发展阶段具体分成六个阶段，处在不同阶段，薪酬的各个部分比例会有不同的侧重和安排。因此，企业一定要考虑其现在所处的阶段，灵活地进行薪酬管理。 宁波申江公司薪酬管理研究企业的经济效益也会影响到企业的薪酬管理。企业的经济效益是企业薪酬支付能力的一项重要指标。对于大多数企业而言，企业自身的经济效益仍是决定企业薪酬水平最重要的因素之一。这也是为什么经济效益好的企业或盈利水平高的行业(如垄断行业、IT行业)的薪酬水平高于一般企业的缘故。但是经营状况是不断变化的，经营好坏也没有绝对的标准，员工一般不愿以此来评价企业薪酬的合理性。所以，经济效益对薪酬水平的影响只是间接和远期性的。2.3员工个人因素员工个人的因素主要指员工的能力、工龄和心理承受力。能力高的员工薪酬高，工龄长的员工薪酬一般也高。这主要是为了补偿员工过去在学习、实践中所耗费的时间、体能、智慧甚至心理上的付出等投资成本，同时也是为了减少人员的流动，降低流动成本的费用。另外，薪酬是针对人而制定的，对于有感情有思维的人而言，任何薪酬的变革，员工都要有一个适应的过程。员工的接受与反对，对于薪酬的激励功能的运用其结果是不同的。因此，在进行薪酬管理体系和薪酬水平设计时，要充分考虑员工的心理承受力。3宁波申江公司的薪酬管理现状3.1宁波申江公司的基本情况宁波申江控股集团有限公司成立于1996年4月，最初是一家生产金属拉丝、轴承配件的乡镇集体生产企业。经过十多年的努力，企业业经历了传统产业、高新技术产业、多元产业的发展阶段,于2006年8月成立宁波申江控股集团，下属申江科技、吉江汽车等7家控股企业和上海建设、鄞州银行等3家参股企业，1家合资企业，主要涉及新材料、汽车配件、客车、电动车、电力设备、房地产开发和投融资等领域,发展成为多元化民营科技型集团企业、国家级高新技术企业、资金信用AAA级企业、浙江省AAA守合同重信用单位、2005年“申江”被认定浙江省知名商号、2008年公司被评为鄞州区“和谐发展企业”，公司总占地面积400余亩,员工1000余人。广泛的科技合作是申江不断发展壮大的强大动力。目前已与中国科学院、中国航天、中国兵器、中国兵装、清华大学等国内知名科研院校、大型集团建立了长期稳定的产研合作、合资关系，使申江插上了腾飞的双翼。“团结、拼搏、创新、进取”是申江文化的核心价值观。其中，责任感是申江文化的根本，务实是申江文化的突出表现，不断提高执行力是申江文化的核心。申江以贮氢材料和客车、专用车辆作为今后的重点产业领域，立足高新科技，充分利用现有科技合作平台，致力于发展成为中国乃至世界一流的、专业的贮氢材料和客车、专用车辆生产制造商。在人力资源这一块，申江公司始终视人力资源管理为整个企业管理的第一重要环节。奉行“以人为本”管理理念，坚持“权责分明、能位相符、薪酬合理”的管理方针，为员工提供良好的事业舞台。公司实行岗位竞聘机制，通过内部竟聘和外部选拔激活人才沉淀层、促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的有效开发和合理配置。企业在引进、吸收、培养和使用人才管理方面建立了一套完整的激励机制。通过具体的薪资福利待遇、培训、职称评定等系列措施的落实，不断提高员工素质，优化人员结构。 宁波申江公司薪酬管理研究3.2宁波申江公司的薪酬管理现状3.2.1申江公司的人力资源总量和分布情况到2010年为止，申江公司在岗人数400人（包括宁波申江控股集团有限公司、宁波申江科技有限公司、宁波吉江汽车制造有限公司）。为便于对人员数量的具体分析，按岗位职能将公司各岗位人员划分为主管以上人员、技术员、行政职员、销售、操作工(包括保安、清洁工)。从上表可以看出技术人员只占总人数的3%，其中吉江汽车车辆设计2人，电器设计1人，试制员4人，科技公司3人，技术力量相对薄弱，技术研发是企业产品创新竞力的部门，3%的技术人员的比例有点少其存在人事变动风险。因为企业产品传承、技术创新、工艺改进很大程度上依赖于技术研发人员。3%的比例会造成技术环节的脱节，同时也不利于3%之间的竞争。从表上也可以看出间接人工与直接人工比为2比3，存在相对较高比值(间接人工占比较大)。在保证公司总体战略目标与利润的基础上，同样要保证高绩效员工的收入优越感，高绩效员工会大幅提升公司整体人力成本。随着人力成本的不断上升还需从公司战略目标的指导下优化公司组织架构与岗位设置，与此同时加强组织扁平与事业项目混合式组架、加强一岗多职、加强员工与组织绩效。按工龄结构将公司员工的工龄分为1年以内、1-2年、3-4年、5年以上。从工龄结构图，可以说明公司近几年员工流失率较大或者人员扩充较多，这既与外部大的就业环境有关，也有企业内部自身问题存在。而且，5年以上工龄员工148人中，1人无学历证明，11人为大学学历，136人为高中及以下人员，说明公司较难留住高学历人才。较高素质员工缺少，也说明了公司目前人才结构失衡的现状。 宁波申江公司薪酬管理研究3.2.2申江公司的组织结构申江公司宁波总部共设两大类部门，两大部门又细分成九个部门，其中一类部门下设五个部门，二类部门下设四个部门。总经理办公室财务部人力资源部技术部设备维护中心总经理助理副总经理一类部门生产部质检部采购部营销分公司总经理二类部门3.2.3申江公司的薪酬制度申江公司的薪酬管理原则是：薪酬分配与公司的经济效益、岗位责任的轻重、工作的难易程度、技术水平高低、贡献大小以及工作成果和工作态度紧密结合起来。薪酬管理及分配办法要符合公开、合法、激励、经济和平衡的原则。申江公司的薪酬管理实行集团和子公司两级管理，集团制定总的薪酬管理制度，各子公司再结合自身实际情况制定具体制度，需报经集团审批同意后才能执行。宁波申江公司最初成立时，由于所涉及的业务范围较窄，人员较少，部门经理的工资由总经理定，员工的工资由部门经理拟定并报批总经理决定，薪酬管理理念基本没有。随着公司业务范围的不断扩展，公司规模的不断扩大，员工人数成倍地增加，原有的薪酬模式己经无法适应公司的发展，甚至无法满足基本的员工招聘的需要，于是公司于2008年设立了人力资源部，并在当年根据薪酬管理的原则重新制定了新的薪酬制度，一直使用到现在。公司在设计薪酬制度时仍处于起步阶段，所以采取的是薪酬跟随策略。根据薪酬的设计流程，公司首先对岗位进行了职群的划分，划分为管理职群、业务职群、操作职群和其他职群。但是由于此时公司的薪酬管理基本处于摸索阶段，缺乏薪酬设计的经验，公司并没有做岗位分析和制定岗位说明书，也没有进行相应的岗位评估。岗位工资的确定很大程度上是根据经验和经理的主观意见制定。 宁波申江公司薪酬管理研究针对划分的四个职群，公司采取了不同的薪酬模式：对管理人员实行年薪制；对操作类员工实行绩效考评制；对业务类人员实行提成制；对普通的管理职群、专业职群、技术职群、事务职群等其他职群人员实行岗位工资制。第一，年薪制。公司对将副总经理、总经理助理及各部门经理归为高层管理人员，实施年薪制的薪酬模式。公司采取的是一元式的年薪模式，即规定一个固定的年薪数量。年薪的数量是由高层管理人员入职时与总经理商议所定。大概的薪酬水平在10万/年一20万/年之间，根据各高层管理人员的议价能力不同而不同。薪酬的发放为每月末发放平均月薪的百分之六十，年末根据任务的完成情况，将剩余的百分之四十集中发放。第二，绩效工资制。公司对操作类人员实行绩效工资制。工资结构如下：操作类人员工资中，基本工资占60%，岗位工资20%，绩效工资占20%。其中岗位工资由各部门经理根据经验制定并报总经理批示。第三，提成工资制。对业务类人员，公司采取以业绩为导向的提成工资制。工资结构为：业务类人员月薪=基本工资+业务员月毛利*提成比例。基本工资按月发放，业务提成则根据该业务员上月的业绩与提成比例发放。第四，岗位工资制。针对公司普通管理职群、专业职群、技术职群、事务职群等岗位，公司采取岗位工资制。按月发放岗位工资，年终发放双薪作为年终奖。岗位工资仍然根据各部经理的意见制定，并报总经理批准。3.2.4申江公司的薪酬结构申江公司的薪酬结构主要采用的是综合结构型。综合结构型又称结构型或组合型。这一薪酬结构依据薪酬的各种职能，将薪酬分解为基本工资、岗位或技能工资、年功工资、绩效工资等几个组成部分，分别确定每部分的工资额；各个组成部分均有质与量的规定，各有其职能特点和作用方式；同时，各个组成部分又具有内在的联系，相互依存、相互制约，形成一个有机的统一体。但是，综合结构型薪酬制度也存在着一些缺点,申江公司在执行这种薪酬制度时会出现很多问题，比如结构工资制的设计最为困难，操作起来很繁琐。同时，其它几种典型的薪酬制度设计和操作时可能遭遇的问题，结构制设计时都会碰到。因此，企业在决定采用结构工资制之前，应特别注意考虑为此投入的成本和由此产生的收益是否匹配。申江公司的薪酬结构即它采用的综合结构型中的各个组成部分的比例是：100%的比例分配中，基本工资占60%，岗位工资和年功工资占20%，绩效工资占20%。综合结构型是申江公司薪酬结构的横向表现，而对于该公司薪酬结构的纵向来说，由于不同的岗位其职务功能的不同，员工的薪酬水平存在着一定的级差。宁波申江公司员工的工资计算有一个公式：工资=工资基数*岗位系数*产量系数*部门系数*考核分数+备注增项-请假-备注减项。一般来说，主管以上人员的工资大致在每月六七千，即平均年薪九万左右。技术人员的工资每月三千五左右，即平均年薪五万左右。对于不同级别的行政人员具体工资是不一样的，可以分为主管级以上的行政人员和一般的办事员，其中办事员包括行政人员和后勤人员等，工资大致为每月二千五左右，年薪三四万。销售人员底薪一千五左右，加销售提成，其平均年薪大致在五六万。操作工一般是采用计件工资的形式，平均工资是三千左右，平均年薪为四万左右。 宁波申江公司薪酬管理研究4宁波申江公司薪酬管理存在的问题及原因分析4.1薪酬管理理念落后，忽视薪酬管理的作用申江公司的人力资源管理是从2008年建立起来的，企业在人力资源管理方面经验积累的时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。这意味着公司人力资源管理意识比较淡薄，同时也意味着公司的人力资源管理工作必须从业余到职业化转变，从零散到系统化转变。而薪酬管理又是人力资源管理中比较重要的一块，因此，公司必须要重视企业自身的薪酬管理工作。由于公司的人力资源管理处于刚刚起步阶段，企业的薪酬管理理念比较陈旧。而薪酬管理理念是薪酬体系指导思想，是整个薪酬体系的灵魂，它鲜明地表现出一个企业在薪酬管理方面的价值导向，即企业薪酬的支付对象和支付标准。在大多数企业中，不知道应该对何种价值付酬，也不知道该如何分配，薪酬理念缺乏。他们一般是按照行政级别、学历和工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视，导致薪酬没有起到应有的激励作用，形成人才的大量流失。因此，企业必须与时俱进，进一步更新企业的薪酬管理理念。总的来说，宁波申江公司薪酬管理理念落后主要体现在以下几个方面：一是认为薪酬与战略没有关系；二是认为基于职位的薪酬对所有职位都合适；三是认为奖金是万能的，且一定能够成功；四是认为福利的功能只是为了执行国家法律；五是企业的薪酬管理人员认为对员工越小气，越有利于企业节省成本；六是多数企业管理人员认为对员工越严，则对员工的管理越有效。宁波申江公司由于其人力资源管理起步比较晚，其薪酬管理也只停留在根据员工的工作表现给员工发放工资，而并未真正理解薪酬管理的作用。这样人力资源管理在公司中很容易被架空，更别说作为人力资源重要的一部分——薪酬管理。在申江公司的薪酬管理方面，公司没有很好地运用薪酬管理使公司的人力资源得到合理配置和使用。另外，公司也没有很好地保持先进的劳动生产率和有效地控制人工成本，没有发挥出薪酬的最大作用。作为一个企业来说，好的薪酬管理甚至会促进社会的稳定。因此，申江公司必须要高度重视其企业的薪酬管理。薪酬管理对于企业发展战略的重要作用也必将随着激烈的市场竞争和企业结构组织的变化进一步地更新薪酬管理的理念，通过导入适合企业需求的最新薪酬管理方法与技术，以及借助科学的管理工具和专业的薪酬管理人员，有效地提供企业的发展管理支撑。4.2薪酬管理工作缺少集团及各分公司战略导向指引一个企业的整个人力资源工作如果缺少企业战略指引导向，其选、育、用、留机制就会失去人力规划的指引，考核就不会有“关注点与侧重点”。要做薪酬管理体系，公司首先要明确战略目标，并建立起相应的人力规划体系。同时明确职责与工作流程的建立，尤其是主要的、核心的作业流程。企业战略和薪酬管理战略的越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。 宁波申江公司薪酬管理研究近几年，申江公司也越来越意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引。但是，却很少将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。战略是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。制定企业薪酬战略对于一个企业来说尤为重要,它关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。薪酬管理必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，但申江公司没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统,而是就薪酬论薪酬,把薪酬本身当成一种目的,也不大去关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略，应该与怎样的绩效管理系统相配合来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，与企业战略目标严重脱节。而且，薪酬管理是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬管理与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工会把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力但是留人效果缺很差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用。从上面宁波申江公司的人力资源情况中，我们可以看出申江公司的员工流失率还是很高的。另一层面可以看出，申江公司的薪酬管理战略没有很好地与企业的战略相匹配，难以有效地实现对员工的激励，降低员工的流失。企业不同发展阶段会采取不同的经营战略，而这时企业的人力资源战略包括薪酬战略都要与企业战略相适应，只有这样才能增强员工对企业目标的承诺，从而促他们帮组企业成功地实现企业的战略。4.3薪酬提升方式简单，长期激励不足从申江公司现在的情况看，公司的薪酬分配方式主要是工资加奖金的分配模式，这种分配模式对员工尤其是经营管理者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业的长远利益着想。申江公司缺乏对高水平技术、专业人员的激励，虽然有时为照顾这部分人员，在薪酬上给予部分提高，但由于不处于管理岗位，相对一般员工薪酬仅是多了一点。公司技术中心的科研人员，工作性质和要求与其他岗位差异很大，要出工作成果或科研成果，往往需要几年的努力和持续的研究。对这部分员工的稳定性要求很高，因此公司给予他们相对一般员工稍高的待遇。但这种待遇水平，仍不足以保证其较稳定的生活水平，因此每年仍然有一些科研人员的流失。申江公司的技术人员仅占了3%，可见其技术人员的缺乏，从另一方面，也隐含了申江公司技术人员的高流失率和低吸引率。这些问题的产生是由于公司薪酬提升的方式单一，而且现有的薪酬模式体现不出对这些专业人才的激励作用，容易造成对技术人才、专业人才的价值低估，既容易导致人才流失，还容易导致后续人才难以培养。同时又由于公司的薪酬晋升渠道不畅，不利于产生对员工的有效激励，并且在加薪的过程中，又存在着很大的局限性，对人不对岗现象严重，由于没有规范的薪资晋升机制，员工对自己的薪资增长的预期不明确，导致了员工的积极性不强，不利于个人职业生涯规划从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。当然，这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，诱导这部分员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而不是为企业所做的贡献上。对于像申江这样的民营企业来说，其企业的发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此。而从申江公司人力资源分布情况，可以看出，公司仅有3%的技术人员，说明申江公司在留住和吸引高素质技术人员这方面做得相当不足。因此，公司薪酬激励机制的设计，首先要保证员工、特别是企业战略性员工通过薪酬能实际参与企业运营。能通过薪酬的长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩充。 宁波申江公司薪酬管理研究4.4福利部分体现不够，忽视内在薪酬在申江公司的外在薪酬中，其非货币薪酬中的福利部分体现地不够，由于企业处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。福利的激励性作用很不明显。公司在这方面的宣传不足，很多员工甚至不太清楚这是企业给予他们的一项隐性支出。同时，公司福利的设置相对单一。一方面福利的享受基本属于“大锅饭”的形式，与企业的岗位设置以及员工的工作情况和贡献基本没有联系。另一方面其给予方式基本属于单方面的，员工只能被动接受，自己没有选择的权利。而且某些与员工切身利益相关的，对员工生活影响较大的一些福利待遇并不是所有员工都能享受的，这样会造成部分员工心理不平衡甚至抱怨。而对于内在薪酬来说，申江公司在这方面比较不注重。内在薪酬包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由决策权、有趣的工作、活动的多元化等.申江公司却仍然抱着保守、短浅的观念给员工支付外在薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。企业往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低。其实对于很多员工特别是高素质员工来说，他们想要的往往是被他人所重视和认同。对于长期激励来说，内在薪酬比外在薪酬之于员工更有效。4.5外部竞争性差，内部公平性缺乏宁波申江公司起源于乡镇生产企业，公司一路发展一路完善，达到了今天的初具规模的民营企业，在与其他的一些国企、外企等比较，其外部竞争力还是相对较弱，竞争优势不是很明显，而且公司内部的薪酬水平跟外部同行业相比，也不具备优势。因此，公司的薪酬水平导致公司难于吸引外部高素质人才，企业人才流失率也比较高。申江公司较其它公司而言，其外部竞争性不是很强，主要是由于这几个方面的原因：第一，公司员工的整体素质有待进一步提高。由于申江公司是民营企业，起家的层次比较低，公司尽管每一年都在补充新鲜的血液，但是总体学历层次不高，因此接受新事物的能力不强，对改革有强烈的抵触情绪。第二，公司文化还有待进一步完善。申江公司的一些重要位置大部分是自己的嫡系亲戚，他们之间有较强的名利概念，更多是考虑自己是否能更大的实惠，对于公司的战略目标考虑不够，对一些真正有才能的人十分排挤，对一些改革尽力阻止。第三，公司的设备有待更好地更新。随着公司发展，公司在设备上投入了很大资金，但是高科技的发展，公司的设备更新仍然不能满足新产品的要求。申江公司经历了很长的发展阶段，最早起家时是一些亲属，他们一般都都处于重要位置，虽然公司在不断地发展壮大，不断地引进人才，但公司内近亲繁殖现象却十分明显，这几乎形成了一股很强的小团体，他们相互攀比，平均主义比较严重。另外由于申江公司的起点不是很高，因此员工文化素质也不是很高，从前面申江公司人力资源情况我们也可以知道公司内本科以上学历的员工其实很少，占大比例的操作工人基本是高中以下学历，而操作工人比较看重人情味，这也导致公司内平均主义严重。现在尽管公司在不断推进改革，重绩效，重实绩，定岗位等，但是仅仅是落实在书面，真正到实处时还是不行。内部公平的缺失更为重要的是淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，导致员工产生偷懒与博弈行为，员工很少自觉承担责任，这些导致了员工的工作效率低下。申江公司内部公平缺失最终会导致企业的效率低下，影响企业的竞争力。 宁波申江公司薪酬管理研究5改善宁波申江公司薪酬管理的对策建议从申江公司的规模来看，它具有劳动密集型产业的代表性；从申江公司的成长历程来看，它具有民营企业的典型性。从改革开放以来，民营企业逐渐在我国生根发芽，在其成长之初，大多由家族成员筹资，自行经营，利润自行分配。由于民营企业和市场贴的很近，经营地大多属于劳动密集型产品，技术和设备的进入门槛低，因而经营灵活，适应性强。但随着资金的积累、资本的投入，企业不断出现发展壮大的过程中，越来越多的外部人员进入企业，规范化的薪酬管理成为企业进一步发展的客观需要。5.1重视薪酬管理，不断进行薪酬管理理念和薪酬管理的创新薪酬管理是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，与企业如何保持竞争力有很大的关系，它不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工的切身利益相关，是员工维持与权益保障的重要内容。同时薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。因此企业必须高度重视薪酬管理，通过完善的薪酬管理使企业不断发展，从而使企业可以在市场中更具有竞争力。人才是企业竞争力的源泉，能够经营好人才的企业将是最大的赢家。企业薪酬管理的价值就在于它能够帮助企业经营好人才。对于如何重视薪酬管理，有效实现可以薪酬管理目标，申江公司可以从以下几方面着手：一、及时与员工沟通，进行必要的宣传和培训。具体可以在公司对新员工进行培训时加入薪酬管理有关方面的培训，让员工了解自身的薪酬构成和企业的薪酬管理，这样也有助于薪酬管理人员的工作。二、申江公司的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式充分介绍企业的薪酬价值观和薪酬制度。对于企业落后的薪酬管理理念，企业首先应该摆正以前错误落后的理念，在这以前企业必须知道以下几方面的内容：一、匹配战略是薪酬体系的前提；二、职位工资比较适合传统的行业和等级体系严格的企业，而不适合类似研发这样的职位；三、奖金制度不是万能的；四、福利符合国家法律外，还有很重要的人力资源管理功能，对吸引、留住和激励人才具有很强的作用；五、工资体系的成本不仅取决于支出，而且更取决于效率；六、灵活与更有人性化地管理体系，往往对企业更有效。因此，申江公司如果希望在理念上有根本的改进，至少要从下面三方面下工夫：一是人力资源管理人员要有反省的精神，勇于剖析过去做法的不足，学会思考哪些是正确的，哪些是不正确的；二是要提高薪酬管理人员的专业化训练，提升薪酬方面的专业素质；三是要不断在实践中总结进步，而不可一蹴而就。 宁波申江公司薪酬管理研究同时，要想薪酬管理为申江公司创造价值，赢得竞争力，公司必须不断对其进行创新。首先，公司员工尤其是管理人员要树立起崭新的薪酬管理理念。要着眼于长远,明确现代企业薪酬管理中的薪酬不只是企业的成本,树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。而且要以现代企业薪酬管理理论为指导,对企业的员工起到长期激励的作用,通过设计科学合理的薪酬体系会为企业带来更大的效益。其次，进行公司薪酬管理战略上的创新。针对申江公司所处的不同阶段，要实行不同的薪酬战略。同时针对企业采取的不同的经营战略，选择合适的薪酬制度。对于申江公司来说，企业处于成长期，因此，公司应该具备有竞争力的薪酬定位来吸引人才，在这方面，申江公司做得明显不够，公司的薪酬水平过低了。同时，申江公司主要采用的是成本领先战略，因此，申江公司的薪酬管理可以注重以下几方面：一、重点放在与竞争对手的成本比较上。二、提高薪酬体系中激励部分的比重。三、强调制度的控制性及具体化的工作说明。最后，要进行薪酬管理目标的创新。申江公司应该以留住员工（特别是有价值的核心员工）、激励员工、不断提高企业效能为薪酬管理目标。这样才能使薪酬管理朝着一个正确的方向运行。申江公司在留住员工即降低企业员工流失率方面，公司一定要处理好与员工的关系，不断改善与员工的关系，痛改过去的管理风格，让员工有家的感觉，感受到企业的良好氛围。公司应多开展一些温情的集体活动，或者对员工的日常生活多关爱一点，和员工密切相关的事情，在力所能及的范围内想得更周到一些。5.2公司战略目标需明确的建立，薪酬管理战略要与企业战略匹配从薪酬管理的影响因素中，我们可以得知薪酬的制定是会受企业内部因素即其经营战略、发展阶段和企业经营效益影响的，因此，申江公司首先必须明确企业随处的发展阶段及其经营战略。然后制定出匹配的人力资源管理战略和薪酬管理战略。薪酬战略是企业经营战略、企业文化以及人力资源战略的一种延伸。它强调薪酬管理必须与企业的战略联系在一起。这就意味着战略性薪酬管理不仅要考虑薪酬对员工的回报、外部竞争力和内部公平性。同时也要考虑战略匹配这一问题。构建与企业总体战略相匹配的薪酬战略，是现代企业发展的一个价值取向。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对企业目标的承诺，会促使他们通过自己的努力不断为企业创造价值，从而实现企业的经营战略。因此，企业的战略目标必须要明确。宁波申江公司薪酬管理战略的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。公司在其不同时期会有不同的发展战略，这要求公司的薪酬管理战略也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理在实现企业发展战略方面发挥重要作用。薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持，企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，其必须能够支持企业的经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力作出快速反应的能力。薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持战略薪酬管理是从企业外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在企业的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势；它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心企业的前途；借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出企业整体利益，塑造企业文化。所以，企业一定要紧跟企业自身的战略目标来及时改变薪酬战略。 宁波申江公司薪酬管理研究申江公司在制定薪酬战略时，首先要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标，员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考在企业战略目标明确的情况下怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。对于申江公司来说，首先一定要确定企业的战略目标，从目前来看公司处于成长期，成长型战略的企业的薪酬要强调对业务增长的奖励，作为一个未来将在全国进行扩张并设立分支机构的企业，市场竞争的对比范围应当是在全国，因为未来市场扩张必然要求申江公司的薪酬能支持公司在全国进行人才获取的需要；而技术能力又是申江公司的战略核心能力，这就要求申江公司必须关注技术人才梯队的培育，而以能力为核心的薪酬模式则能有效地支持公司战略发展的需要。同时，对于追求成长战略的申江公司来说，它们强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此，申江公司可以通过与员工共同分担风险，分享企业未来的成功来帮助企业达到目标。尽管申江公司的工资水平不是很高，但是可以通过实现奖金或股票期权等计划，使公司员工在工作中获得较长期的回报。这样既可以激励员工，提高工作积极性，也可以吸引高素质高能力员工，同时降低公司的员工流失率。所以，申江公司只有明确了集团和各分公司的战略目标后，再加上公司采用与企业战略相匹配的薪酬战略，这样公司的薪酬管理才能发挥其真正的作用。5.3建立多通道的薪酬晋升机制，注重薪酬的沟通在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而申江公司采取的就是这种比较单一的发展通道。对此，申江公司可以通过技术与管理并重的多种发展通道的薪酬体系设计，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，公司员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，这样可以向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，从而引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了申江公司的凝聚力和竞争力。而且运用这种薪酬体系可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心于本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。另外申江公司还可以建立竞争上岗制度。申江公司通过建立公开的内部劳动力市场，为公司员工的职业发展提供自主发挥的空间。例如，申江公司可以建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。另一方面，好的薪酬管理体系能否起到激励的作用，不仅取决于设计的是否科学合理，还取决于在实施的过程中是否进行了适当的沟通，因为薪酬管理体系只有被员工接受，才能发挥应有的作用，反之如果员工不理解、不清楚、不认同，激励的作用就会大打折扣。申江公司也和其它大部分企业一样对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，这样不仅会容易诱发员工对薪酬管理体系是否公平合理的猜疑，还容易造成员工的不满和抱怨，最终导致公司员工不断离职，因为员工根本不清楚企业到底支付了多少薪酬，自己在企业成长的空间有多大，到哪个层级会享受何等待遇。而企业呢，又感觉自己已经为员工想了很多，为什么员工不领情呢？这就是忽视了薪酬实施中的沟通工作。所以申江公司一定要注重公司与员工之间的薪酬沟通。而申江公司如何与员工沟通，让员工理解和接受公司的薪酬管理体系，公司里的一线经理人在此起着举足轻重的“传递”作用，因为他们是员工工作中最直接的管理者，对员工的薪酬激励作用也最重要，他们的一句话可能让企业所有的努力付之东流，也可能让员工更加努力地工作。因此，申江公司的人力资源部门可与一线经理一起制定简单、浅显易懂而有效的沟通方案，使员工能清晰地理解申江公司的现状和薪酬管理体系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，这种沟通会让员工产生一种归属感，将有助于薪酬管理体系实施的最终效果。 宁波申江公司薪酬管理研究5.4提升员工的内在薪酬，制定灵活的员工福利政策在薪酬方面，申江公司比较注重公司员工的外在薪酬，而忽视了内在薪酬。殊不知对于很多员工，尤其是对于核心员工而言，内在薪酬对他们的激励作用更大。因此，要留住员工，关键是要留住他们的心，同理激励员工最好的方式无疑是给予员工尊重和关心，营造尊重人才、重用人才、留住人才的良好环境。因此，申江公司首先需要建立良好的企业文化环境，比如申江公司为员工营造轻松愉快的工作氛围、在员工生日的时候为员工送去祝福或为员工开生日会、召开表彰大会、评比最佳员工、组织集体旅游、提供外训机会和职业生涯发展规划等。同时，更需要的是公司一线经理的身体力行，生活中对基层员工适时的关心问候，工作中耐心的指导、犯错时一个善意的眼神，这些都可以给员工带来莫大的满足。据一项研究表明，在没有其他激励方式参与的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生30%的绩效。这些“内在薪酬”行为看似微小，却能让员工从情感上接受公司，换取员工最大的满意度，使得员工的工作效率提高，也能使申江公司走出仅靠工资和加薪再加薪才能激励员工的怪圈。另一方面，申江公司也要重视福利薪酬的利用和管理。福利为员工提供了生活保障，增强了员工，特别是普通员工的保障心理，对增强企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因此，企业应重视福利的作用。像申江这样的中小民营企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。因此，一个重要途径就是在福利方面进行创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。公司员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对企业的福利类型有着不同的需求。因此，申江公司可以设置灵活的福利方案，制定出一套多元化的福利体系，让公司员工根据个人需要自主选择福利的类型和数量。比如年龄偏大的员工可能对养老金、医疗保险等福利更感兴趣，已婚员工对家庭福利和休假更感兴趣，而年轻人可能希望有更多的培训机会。在公司的福利体系中具体设置起来，从而对公司员工起到很好的激励作用。5.5确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策申江公司在制定公司的薪酬政策时，一定要重视公司的内部公平性和外部竞争性。在申江公司内部，不同职务所获得的薪酬应正比与员工各自的工作贡献，当然可以允许公司内部薪酬分配适当拉开差距。企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。对于申江公司的外部，具备外部竞争性的薪酬应体现为公司员工将自身的薪酬与其它同类企业中从事同样工作的员工所获得薪酬水平的比较。这种比较的结果直接影响到申江公司能否用合理的薪酬招聘到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有的人才。在一般情况下，申江公司可以借助于市场薪酬调查来满足公司员工薪酬的外部竞争性。通过薪酬调查，申江公司可以清楚地了解自己的薪酬水平在劳动力市场上的相对位置，从而根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平。 宁波申江公司薪酬管理研究对于申江公司如何确立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬政策。首先要判断公司员工的薪酬水平与内部或外部市场平均薪酬水平之间的关系：如果与外部市场平均薪酬水平相比较高，公司就立在同等条件下考虑降低员工的加薪幅度，相反，如果员工的薪酬水平较内部与外部市场平均薪酬水平低，则在同等条件下适当提高员工的加薪幅度，以此来控制成本以及维持薪酬结构的完整性。薪酬的公平性本身是一个主观色彩较为浓厚的概念，它是相对的而不是绝对的，因此把握起来难度较大。但是薪酬如果不能满足员工的公平需要，就会打击员工的工作积极性，直接影响企业总体工作绩效的提高，从而影响企业的发展，因此，在申江公司的薪酬管理中，公司一定要确立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬政策。6总结人才是企业竞争力的源泉，能够经营好人才的企业将是最大的赢家。企业薪酬管理的价值就在于它能够帮助企业经营好人才。一套好的薪酬管理系统是企业吸引、留住、激励与发展人才最有力的工具之一，薪酬管理的重要性越来越受到企业的普遍关注。以上对申江公司薪酬管理的分析，为申江公司薪酬管理存在的问题，提出了一些比较有效的建议，比如进行薪酬管理理念和薪酬管理的创新、建立多通道的薪酬晋升机制、提升员工的内在薪酬等，以期解决该公司薪酬管理存在的问题，对其它类似的民营企业也有一定的帮助作用。参考文献[1]EdwardP.Lazear.SalariesandPieceRates[J].TheUniversityofChicagoPress,1986.[2]DITTMANN,I.andMAUG,E.LowerSalariesandNoOptions?OntheOptimalStructureofExecutivePay[J].TheJournalofFinance，2007.[3]Yeung,A.K.andBerman,B.Addingvaluethroughhumanresources:Reorientinghumanresourcemeasurementtodrivebusinessperformance[J].HumanResourceManagement,1997.[4]张建.浅议企业薪酬管理中的常见问题及对策[J].人力资源，2010.[5]王长城等.薪酬制度与管理[M].北京：高等教育出版社，2005.[6]徐刘芬等.薪酬管理不应忽视外部劳动力市场[J].沈阳工程学院学报,2010：66—68.[7]杨美丽.现代企业薪酬管理的选择与应用[J].内蒙古科技与经济，2010（6）.[8]李瑞彩等.提高员工满意度的薪酬管理策略[J].中国经贸寻刊，2010（5）.[9]王爱华等.企业薪酬管理模式探索[J].煤矿现代化，2010（1）.[10]宋德玲等.薪酬因素：我国中小企业劳动关系的症结[J].现代商业，2010.[11]王梅.发挥薪酬管理的杠杆[J].企业管理，2009：17-18.[12]卿涛等.薪酬管理[M].大连：东北财经大学出版社，2009.[13]牛文.企业薪酬管理存在问题与对策[J].高等教育与学术研究，2010（1）.[14]江伟.中小民营企业薪酬体系设计思考[J].现代商贸工业，2010（5）.[15]贾耀华.人力资源的薪酬管理初探[J].湖北地产，2003（4）.[16]匡玲.企业薪酬管理分析与实践[J].物流工程与管理，2009（5）. 宁波申江公司薪酬管理研究