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1、《财经科学》2002年Supplement增刊FINANCE&ECONOMICSJul.2002【企业经济】从价值链到价值系统———银行价值链管理的新趋势12吴菲范晓觉[复旦大学管理学院上海200057]的核心能力和它的资产,然后转向要素投入、定价,最后才一、从单纯的价值链定位者到是客户。这种思维与当时的金融环境密切相关。70年代客户整个价值系统的管理者的融资选择很少,一般就是银行贷款,所以客户对银行的依赖多于银行对客户的依赖,客户对银行的忠诚度很高,一般特教授认为,企业创造价值的过程可以分解为一系列波互不相同、但又互相联系的增值活动,如设计、生产、不轻易更
2、换关系银行。因此在与客户关系上,以银行为主,由银行决定向客户提供产品、价格和时间等,客户只能被动销售等,其总和构成企业的价值链(见下图)。无论是生产性地适应。到了80年代,客户融资选择增加,可以通过不同的行业还是服务性行业,其基本活动都可以用上述价值链来表方式和渠道筹集资金,银行间的竞争也明显加大,客户不再示,只是不同行业的价值链的具体构成并不完全相同。过度依赖某一家银行,而是转向选择能满足特定需要的银行。银行和客户之间的关系变成互相选择的、不固定的、松散的交易关系,银行的产品专家成为主要跟客户联系的接触点,但只是在有交易的时候。进入90年代,特别是90年代
3、中后期,客户的金融服务需求日益多样化,选择性也明显增强,银行间的竞争进一步加剧。这时如果银行仅仅再提供单一的产品和服务,就很难满足客户日益变化的多样性需求,银行在传统经济模式下,银行的价值链管理往往侧重于自身,将会丧失市场竞争能力。由此促使越来越多的银行改变过去而并不考虑与其业务密切相关的客户、供应商、合作伙伴以的以产品为主导的经营战略,而转向以客户为中心。及竞争对手,具体的说,银行只关注自己在价值链上的定位,以客户为中心的思维关注客户的需求和他们所关心的问即找到正确的产品与细分市场,以及正确的附加价值。题,要求尽力去发现可能的方案,这些方案能够最好的满足然
4、而,在新经济下,这种价值定位观受到前所未有的冲客户的需求,即这种思维起始于客户,然后转向资产与核心击。成功的银行不仅附加价值,还必须将增加的价值再投资。能力。简单的说,就是将传统的价值链完全颠倒过来,客户换言之,他们的价值链管理已扩展到整个价值系统。在这个变成第一个环节,后面的环节均以客户需要来驱使(见下价值系统中,客户、合作伙伴、供应商甚至竞争对手一起合图)。作,共同创造价值。而银行最重要的任务,也相应的转变为价值系统管理者,即重新安排价值系统中各角色的位置并协调他们的关系。本文将从四个方面阐述银行价值链管理的新趋势。以客户为导向可以使银行充分了解客户是如
5、何购买和使二、价值链管理的新趋势用产品,然后寻找方法来帮助客户克服遇到的困难,从而留住了客户,而留住客户是重要的利润驱动因素。(一)改变价值链的方向:以客户为导向(二)解构价值链:控制战略环节从历史上看,银行一直秉承以产品为中心的思维,“客价值链理论的基本观点是,并非价值链上的每个环节都户”只是一个“猎物”,而不是具有需求、思考和渴望的人。能创造价值,价值创造来自于某些特定的活动,即战略环节,在这种思想支配下,银行的核心问题是尽可能的销售“产品”企业的竞争优势实际上就是企业在某个特定的战略环节上的(比如,出售代理帐户、活期存款帐户),而不是筹划如何为优势。因
6、此,银行可以通过价值链管理,只控制那些具有战客户发现一笔好生意。反映在价值链上,价值链开始于银行■314■©《财经科学》2002年Supplement增刊FINANCE&ECONOMICSJul.2002略意义的、创造利润多的环节,并在这些环节上保持垄断优展到新兴业务。客户的需要是多方面多层次的,包括信用、势;把其他相对次要的、创利不多的环节分解出去,尽量利收益、成本、安全性等方面,而且还处在不断的发展变化之用市场以减低成本,增加灵活性。中,迫使银行不断进行金融创新。正是在竞争日趋激烈、风11重新选择客户群险不断提高的环境中,为保持优势、提高竞争力,越来越多
7、银行是以交易为特征的行业,其成本具有这样的特性:的银行选择了战略联盟以整合价值链、保持竞争优势。随着交易量和收入的增加,完成每笔交易的成本并不以同样整合价值链能够使银行有机会进入原先没有涉足的市场速度增加。因此在银行业,“相对市场份额”不如开展大额交或从未从事的业务领域。通过联盟,每一成员可以集中发展易业务的能力那样重要。我们可以考察两家企业,一家有100其专门业务及向其他联盟成员提供专业意见,从而更有效地笔小额交易,另一家只有5-6笔大额交易,两者市场份额相利用资源、减低成本和分享客户基础。美国麦肯锡信息咨询同,但盈利水平肯定大不一样,后者会是前者的数倍。
8、因此,公司的研究表明,在不引起边际交付成本的情况下,
