丰田生产管理模式

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丰田生产管理模式研究·11· 背景在20世纪70年代之前，汽车世纪就是美国世纪，底特律汽车的标准一度代表全球的标准。其中，福特汽车公司和通用汽车公司更是鼎鼎有名的汽车行业楷模，前者创造了“大规模生产模式”，而后者更是以规模扩张见长的典范。在那个时候，出生于弹丸之国日本的丰田无论是在技术上还是在规模上根本无法与福特及通用相提并论。1868年，日本爆发了影响深远的明治维新，仅在1870～1896年短短的26年间，明治政府就颁布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的经费比政府中任何省、部都多。政府出高薪聘请西方教师到日本讲学，也不断派人到海外留学，并把初等教育普及到偏远乡村。这一切，预示了跨过世纪门坎后，远东日本的腾飞。今日的丰田光芒四射，已晋升为世界第二大汽车制造商，并被誉为“全球最成功的汽车制造商”。汽车业分析师估计，若按现在的趋势持续下去，丰田汽车终将在生产规模、整体盈利额与品牌价值上全面超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。·11· 一、丰田起步TPS萌芽丰田佐吉：要靠自己的技术立“国”！提起丰田，人们都自然会联想到丰田佐吉。农家子弟丰田佐吉，人们眼中一个能够创造奇迹的人。因家境贫寒，他连小学都没上过。母亲夜夜织布的辛苦，激发出他的创造力。从少年时代起，他就埋头开发各种各样的织布机，被誉为“发明王”，载入日本教科书。产业革命的风云中，佐吉成为一代企业家，奠定了今天跨国集团丰田汽车公司的基础。他最重要的堪称是划时代的发明，是1896年完成的“丰田式汽动织机”，它可以由一名挡车工同时照看3－4台机器，极大地提高了生产效率；能给设备赋予类似人的“智能”，使之在出现异常情况时自动停车。（是丰田方式中“自働化”萌芽）丰田佐吉认为：◆求人不如求己；◆打开那扇窗看看，外面是很辽阔的；◆发明之最终目的，在于其完全实用化；◆若不实行健全的营业性试验，则不可能将其真正价值展现。他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：◆上下一致，至诚从业，产业报国；◆致心于研究与创造，常于潮流之先驱；◆戒慎华美，质实刚健；◆发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风；◆尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。·11· 二、丰田创业JIT产生丰田喜一郎：“一定要造出日本自己的汽车”1910年丰田佐吉第一次远涉重洋来到美国。在美国逗留的四个月中，汽车这一新鲜事物强烈激荡着这位日本发明大王的心。他明确地意识到汽车必定要成为大众的“腿”，并预言：“今后的时代将是汽车的时代！”直到1920年，日本汽车工业还是相当落后，根本没有制造引擎、传动轴和其它零件的基础工业。东京街头，只有极少量的机动车辆。当时，风头最劲的当属美国汽车，想投身汽车业，自然最好去拜美国佬为师。佐吉毫不犹豫地把儿子喜一郎送到美国，学习如何制造汽车。丰田喜一郎打道回府时，心中便带回了对福特式流水线生产系统的反思：从各种零件、铸品到半成品，都要首先入库，用时再取货加工。这样就需要堆积大量存货，需要许多仓库。美国佬或许是地方大，又喜欢大气派，并不觉得这有什么不好。喜一郎生长在人多地少的日本，每一小块空间都相当珍惜，面对美式大手笔，倍受震慑之余，便是感到太浪费了。尤其在福特汽车制造厂停产期间，大量配件和没有完全装好的汽车，闲置在仓库中生锈，喜一郎看在眼里，心中觉得真是罪过。1933年，丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部，开创了丰田汽车公司制造汽车的历史，并于4年后成立了丰田汽车工业公司。他为丰富丰田生产方式而提出了“JustInTime”，并不遗余力地推行这一理念，喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式：在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完早下班，做不完者加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。中日战争爆发、太平洋战争爆发，丰田汽车被强制进行战时统制，生不逢时的丰田体系夭折了。JIT生产模式(JustinTime)·11· ◆质量改善◆降低成本◆大局思考◆文书化(知识分享)附：丰田喜一郎简介1921年自东京帝大毕业1933年设立汽车部1935年举行G1型货车发表会1936年成立汽车工业公司1949年丰田濒临破产1950年为裁员事件负责，自愿退休，由石田退三接任1952年大政奉还重新出任社长·11· 三、TPS助力丰田复兴之路石田退三和神谷正太郎：拯救和复兴丰田！第二次世界大战结束后，美国占领日本，对日本经济实施“道奇方案”，实行通货紧缩，不准企业借贷经营。丰田此时负债累累，只好大量裁减工人，结果引发了严重的劳资纠纷。面对这次危机，丰田喜一郎等领导人束手无策，被迫集体引咎辞职，由石田退三出任经理。同时，丰田汽车销售独立出来，成立了丰田汽车销售公司。神谷正太郎任销售经理，重建丰田销售网，逐步建立起以销定产，以销促产的经营体系。这个时代，是丰田史上“二王摄政”的年代，也是丰田王朝复兴和开始扩张的时代。石田退三：石田上任不久，日本经济复苏，石田趁着大好时机，使原本濒临破产的丰田汽车公司扭亏为盈。◆“消极的积极政策”：不增加人手，设备合理化；◆“四个主义”：合理的赚钱主义、设备第一主义、无贷款主义、彻底杜绝浪费主义；◆“丰田精神”：丰田汽车公司创业以来的方针就是依靠日本人的智慧与技术，建立轿车产业；要有好的产品、好的思考；自主独立的精神；小气的精神；乡巴佬精神；不屈的斗志；合作一致。石田退三的成绩在丰田汽车公司今日的繁荣中得到充分的体现。丰田人至今仍然尊敬他，并永远不会忘记他的卓越功绩。而日本政府颁发的“一级功勋瑞宝勋章”代表了国家对他一生贡献的最高评价。神谷正太郎：丰田汽车公司今天之所以能取得令人瞩目的成绩，和神谷正太郎的努力是分不开的。如同丰田喜一郎奠定了丰田汽车公司的生产基础一样，神谷在40年的时间里，建立了日本第一流的丰田汽车公司的销售组织。尽管他说自己从未卖出过一辆汽车，但他在汽车销售方面所表现出来的远见卓识向人们证实了他无愧于“大师”这一称号。◆“销售之神”：车到山前必有路，有路必有丰田车◆重视客户：“用户第一、销售第二、制造第三”◆长期性观点：生产须先行投资，营销亦同◆情报取向：1956成立调查室与企划调查室◆主张产销分开·11· ◆提升价格竞争能力：销售公司经常要求生产公司降价·11· 四、TPS伴随丰田一同成熟丰田英二：全面地扩大市场！丰田英二实现了丰田的大批量生产，被称为日本的“亨利·福特”。在英二手里，这个长成的王朝开始释放自己扩张的冲动，凭着自己强大的冲力，叩开了国外广阔的市场。◆环保意识◆看透本质的能力◆现地现物主义◆部门的互动合作◆造物的哲学◇所谓制造是创造文明的基础◇所谓制造是技术进步的原动力◇所谓制造是犹如艺术的，以使人感动，带来丰裕的人心大野耐一：丰田生产方式之祖◆超脱常识◆看板方式诞生◆对观察的对象重复五次为什么◆对库存的认知◆有人字边的自働化◆并行工程五、永不停步的改善渡边捷昭：（现任丰田社长）出了名的“成本杀手”，由他主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。渡边的成本控制手法，被称作是“拧干毛巾上的最后一滴水”。最典型的例子是，为降成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少至只有3种基本型号。·11· 结语TPS因日本的国情和经济条件而产生，是在被生存、经济逼迫下产生的一种自救行为，有其特有性和针对性。但TPS的管理思想是值得我们学习的，推行TPS是非常有实际运用价值的。但关键的一点是：不能照抄TPS的具体实际做法，而是在其管理精神指导下结合自己的实际去做，只要符合其管理精神，理论与实践相结合，虽然形式不同，但管理目的达到了，则我们认为这就是做到了“TPS”。·11· 丰田汽车公司大事记1924年丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”1929年将自动织机的专利转让给英国公司1930年丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机1933年在丰田纺织机械制作所内设立汽车部1936年丰田AA型轿车问世1937年丰田汽车工业公司诞生（资本金1，200万日元）1938年举母工厂（现在总公司工厂）建成投产1950年经营危机（劳资争议以及精减员工）成立丰田汽车销售公司1951年开始推行“动脑筋，提方案”制度1957年首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司1959年元町工厂建成投产1962年签订《劳资宣言》1965年荣获Deming奖1966年COROLLA花冠车问世开始与日野汽车工业公司进行业务合作1967年开始与大发工业公司进行业务合作1972年日本国内累计汽车产量达到1，000万辆丰田邀请中国汽车工业代表团访日1974年成立丰田财团1975年参与住宅建设事业1982年丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司1984年与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产1988年位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产1990年COROLLA花冠车累计产量达到1，500万辆1992年位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产1997年PRIUS普锐斯（混合动力汽车）投产上市1998年位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI和西维吉尼亚州的独资生产厂家TMMWV建成投产1999年在纽约和伦敦证券市场分别上市日本国内累计汽车产量达到1亿辆·11· 位于印度的生产厂家TKM建成投产2000年四川丰田汽车有限公司建成投产（现四川一汽丰田汽车有限公司）2001年位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产2002年与中国第一汽车集团公司就全面合作达成协议2004年中国广州丰田汽车有限公司成立2005年广州丰田发动机有限公司开始生产发动机部件全新CROWN皇冠轿车实现中国制造·11· TPS学习手册·基础篇基础篇·93· TPS学习手册·基础篇TPS是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世纪60年代才逐步完善的。TPS既是一种以最大限度地减少企业工厂所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施TPS就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精、永无止境地追求尽善尽美。·93· TPS学习手册·基础篇一、TPS定义◆TPS的概念丰田生产方式，简称TPS（ToyotaProductionSystem），为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在持续改善的基础上，采用准时化、自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。◆对TPS理念的再认识◇从“丰田生产方式”（TOYOTAPRODUCT-IONSYSTEM）到“丰田方式”（TOYOTAWAY）的认识转变。TPS不仅仅是生产环节的改善，而是高度重视生产，视生产为主要的价值源泉，使“人·物·信息·成本·质量·技术”迅速流动起来的制造业企业全业务流程的运营体系，所以，TPS应该更准确地称为“丰田方式”。◇TPS的真正目的：（通过改善或革新方式）排除一切浪费。实现这一目的的有效手段是使改善活动成为日常管理工作，做到凡事彻底，把毫无疑问谁都做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。◇TPS的真正内涵：不断追求流程系统（组织结构）中六个富有活力流程（时间·人·物·信息与技术·现金·管理业务）之间保持和谐与统一。·93· TPS学习手册·基础篇◆对TPS推进价值的再定位：创造多元价值（而不仅仅是降低成本）◇彻底排除现场（广义的现场）浪费，降低成本；◇缩短过程周期，加快现金流动，提高资本效率；◇使企业内潜在能力得到有效利用，带来机会额度的扩大、经营资源的扩大；◇建立人才锻造体系、培养人才群体，确立企业持续竞争优势。二、福田重工TPS的目标TPS的关键是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。（一）终极目标PICQMDS7零终极目标：1、“零”转产工时浪费Products2、“零”库存Inventory3、“零”浪费Cost·93· TPS学习手册·基础篇4、“零”不良Quality5、“零”故障Maintenance6、“零”停滞Delivery7、“零”灾害Safety（二）当前总体目标1、目标设计：在5年时间内，实现经营与作业管理活动过程周期缩短50％。2、目标解释：（1）过程周期：（以生产过程周期为例）是指从投入原料开始到生产出产品为一个过程周期。在企业运营中，无论是有形价值链运营，还是无形价值链的作业过程中，都有一个过程周期，如管理决策周期、产品开发周期、质量改进周期、市场销售与服务周期等等。企业运营就是在一个接一个作业周期的循环往复过程中，通过持续地改善和提高，获得螺旋上升式发展；（2）推进时间：“5年时间内”是指从2005年至2010年；（3）经营与作业周期缩短50％：即实现各业务全流程（价值链整体）过程周期缩短50％。（三）阶段目标根据TPS推进总体目标的要求，将TPS推进划分为四个阶段，即：第一阶段：·93· TPS学习手册·基础篇推进主题：现场深入改善推进时间：2005年至2006年推进内容：在总结过去四年现场整理整顿经验的基础上，深入开展现场改善活动。通过对TPS文化理念进行深入传播，提高公司干部员工参与TPS推进工作的热情，同时，以现场为中心，由各单位定义“浪费”并实施排除，从TPS和JMS（日本经营管理标准Japanmanigmentsystem）的角度清查改善题目并顺序实施。第二阶段：推进主题：现场革新推进时间：2007年至2008年推进内容：将现场改善深化到结构革新、现场革新阶段。本阶段的TPS推进工作的重心在于管理结构（纵深面，眼看不到）的革新，以结构的改变促进现场问题（平面，眼可以看到）的深度解决。第三阶段：推进主题：管理革新推进时间：2008年至2009年推进内容：通过探索和总结，在公司经营价值链各环节推行符合福田重工企业运营实际情况的“准时化（生产）”·93· TPS学习手册·基础篇。准时化（生产）和管理革新互为手段和目的，经过反复循环磨砺，最终达到确立福田重工经营管理体系的目的。第四阶段：推进主题：经营革新推进时间：2009年至2010年推进内容：由管理革新引发经营革新。将通过深入推进TPS所获得的成果向公司内外其他各价值链环节“横向推进”，着力确立和完善人员培训体系，培养实践型和应用型人才。三、TPS的特点TPS的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。去掉生产环节一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加价值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。TPS在管理上有拉动式准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程4大特点。◆拉动式(Pull)准时化生产(JIT)◇以最终用户的需求为生产起点；◇强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序；·93· TPS学习手册·基础篇◇阻值生产运作是依靠看板进行；◇生产中的时点可由人工掌控，保证生产中的物流平衡(即为保证对后工序供应的准时化)；◇由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划；◇迥异于早期前制程推给后制程物料的PushSystem。◆全面质量管理TQC◇强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量；◇生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题；◇如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工；◇对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起合作，尽快解决。◆团队工作法(Teamwork)◇每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用；◇组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分；·93· TPS学习手册·基础篇◇团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调顺利进行；◇团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响；◇团队工作的基本是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率；◇团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。◆并行工程(ConcurrentEngineering)◇在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成；◇各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息对出现的问题协调解决；◇依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行，利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。·93· TPS学习手册·基础篇四、TPS结构体系自働化准时生产平准化标准化（标准作业）丰田生产方式（TPS）基础丰田生产方式是由「准时化（JustInTime）」与「自働化」两大支柱所构成，其展开的手法包括︰作业标准化或设备的自动化，以看板实施生产平准化，由后工序来领取等。◆TPS基础中的基础：通过5定5S活动来提升现场管理水平；“5定”：定容器、定数量、定标识、定位置、定人员；“5S”：整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理：区分要与不要的物品，不要的坚决清除掉；整顿：要用的物品按规定定位，定量地摆放整齐，明确标示；清扫：将工作场所内看的见的和看不见的地方都清扫干净，保证工作现场干净整洁；清洁·93· TPS学习手册·基础篇：使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态；素养：人人依规定行事树立讲文明、积极敬业的精神。·93· TPS学习手册·基础篇◆TPS基础：标准作业与均衡生产标准作业：为客户提供“无论任何人都可以最快、最节约地生产出来没有质量差异的产品”。1、标准作业是以人的动作为中心制定的、安全高效地生产高质量产品的方法；2、通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量和生产安全。同样，没有标准作业，管理监督人员就无法尽责地发挥作用；3、标准作业是改善的工具。首先确定标准，进行实施，不断进行完善非常重要。标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方就无法进行改善”。均衡生产：将生产产品（和售出相关的生产）的种类和数量进行平均化，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。前提：20天/月，2班倒生产，每班450分钟。·93· TPS学习手册·基础篇平准化生产后工序大批量生产Ａ　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＢＣ◆准时化生产：JIT与自働化·93· TPS学习手册·基础篇准时生产JIT：JustInTime指在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品。自働化：所谓的自働化是监视和管理不正常情况的手段。一是通过在工具和器具上安装各种各样的控制装置，防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产；二是通过人工作业推广到生产线上，如果某条生产线上出现什么异常，作业人员就按下停止按钮，使生产线停下来，并报警，监督、管理人员立即赶到，排除故障，避免不合格品流入下道工序。“一个流”：一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。它的含义包括：1）每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2）工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3）制件的运动不间断、不超越、不落地；4）生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5）只有合格的产品才允许往下道工序流。◆关于浪费：生产经营过程中存在的所有不合理现象，也就是生产过程中不产生附加值的现象都是浪费。·93· TPS学习手册·基础篇生产现场的“七大浪费”：◇等待的浪费：主要表现在作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良几个方面；◇搬运的浪费：主要表现在放置、堆积、移动、整理几个方面；◇不良品的浪费：主要表现在原材料、设备、加工过程几个方面；◇动作的浪费：主要表现在加工过程中多余的动作方面；◇加工的浪费：主要表现在加工工序不合理造成的人工冗余方面；◇库存的浪费：主要表现在造成不必要搬运、堆积、放置、防护处理、先进先出作业困难、利息损失、管理费用、物品价值减低、成为呆滞品、占用空间、仓库建设投资、设备能力及人员需求的误判几个方面；◇制造过多（早）的浪费：主要表现在占用资金、占用库地、搬运、等待几个方面。管理工作中的“七大浪费”：◇等待的浪费：主要表现在等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系几个方面；◇·93· TPS学习手册·基础篇协调不利的浪费：主要表现在工作进程的协调不利、上级指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、ERP业务流程的协调不利几个方面；◇闲置的浪费：主要表现在固定资产的闲置、职能的闲置和重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置几个方面；◇无序的浪费：主要表现在职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序几个方面；◇失职的浪费：主要表现在工作无计划、工作无跟踪检查、做表面文章、责任心不强、素质低下、工作质量差几个方面；◇低效的浪费：主要表现在学习能力不足、危机意识淡化、工作方法不当、素质低下、固步自封的僵化思想几个方面；◇管理成本的浪费：主要表现在计划编制无依据、计划执行不严肃、计划查核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不匹配几个方面。◆“四现主义”：现地、现物、现人、现实◇现地：实际进行产品加工或装配的工序；◇现物：实际正在被加工的每一个物品；◇现人：实际参加生产制造的人；◇现实：在现地、现物、现人时间内实际发生的事情。·93· TPS学习手册·基础篇五、TPS与传统生产方式的比较要素传统生产方式TPS优化范围强调市场导向，优化资源配置，以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业（供应商、经销商），则以对手相对待。以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与即时供应，以整个大生产系统(包括供应商、经销商)为优化目标。对待库存“必要的恶物”强调风险管理。“万恶之源”一切库存皆为浪费，库存掩盖生产系统中的缺陷与问题。业务控制观“雇佣”关系，强调个人高效的分工原则，严格的业务稽核。分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实）。质量观一定量的次品是生产中的必然结果。“消除一切次品所带来的浪费”追求零不良。对人的态度严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。强调个人对生产过程的干预，尽力发挥基层的主观能动性。将员工视为企业团体的成员，而非机器。·93· TPS学习手册·基础篇◆与大量生产方式相比TPS的优点如下：◇产品开发、生产系统及工厂的其它部门所需人力资源，最低能减至大批量生产方式下的1/3；◇新产品开发周期最低可减至1/3或1/2；◇生产过程在制品库存最低可减至1/10；◇工厂占用空间最低可减至1/3；◇成品库存最低可减至1/4；◇产品质量可提高2倍。总结TPS强在何处？初级者答：库存少；中级者说：机制结构（组织=流程）使问题表面化、使生产效率和质量水平强制提高；高级者说：因为不断发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家开始拼命寻找问题。几万名的员工，像中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态，这就是丰田的强处。·93· TPS学习手册·管理篇管理篇·93· TPS学习手册·管理篇管理的绩效源自于现场脚踏实地、持续不断的改善！否则，再多新概念的定义，新工具的运用都将是无根之木，无源之水，无法枝繁叶茂、源远流长。这也是相当多企业花巨资引进一套“ERP”后效率下降、成本提高之最好解答。因为任何工具、概念，如果缺乏企业“人”正确地从现场“实践、运用”，就无法“发现”并“改善”问题，也就发挥不出其应有效应。这对企业界众多的管理者们来说都是严峻的挑战。现场管理必须是合理、科学、有效的活动，因此本书特将一些有用的管理方法进行了整理，希望能在各位的现场管理改善中起到帮助。·93· TPS学习手册·管理篇·93· TPS学习手册·管理篇一、管理概念1、管理的定义所谓管理，就是充分运用组织的有效资源，在过程中结合部属及众人的智慧与努力，达成组织目标。通俗的说，管理就是这样一个过程：运用资源——通过努力——达成目标，也就是说，任何组织，要掌握好管理工作，就要掌握好组织资源，清楚组织的目标，并运用技巧达成目标。因此企业的现场管理者，就必须将目标、资源与如何有效达成目标的方法掌握清楚，否则就难以成为出色的现场管理者。2、现场管理目标①顾客的需求企业界有一句名言：“顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝”，因此企业要制定自身的管理目标，自然而然地要先了解顾客要求在哪里，企业的目标能否与顾客的需求吻合，这样的企业才有美好的未来。顾客需求四要素：质量、价格、交期、服务②现场管理的目标质量：质量是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有质量就没有明天；成本：·93· TPS学习手册·管理篇合理的成本，即为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一；交期：满足客户的需求，适时提供其所需的产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝；效率：效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标杆；安全：工作是为了生活好，安全是为了活到老，安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而也是企业应有的管理目标；士气：坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。3、现场管理的要素①人力(Manpower)：员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人、留人是企业管理的核心课题；②机器设备(Machine)：机器设备、工装夹具是生产现场的利刃，对其充分利用是管理者的职责之一；③材料（Material）：材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作为管理的重要因素；④方法（Method）：企业中的技术手段、工艺水平至关重要，同时企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段一起构成企业的Know-How，环境可以统一归入“方法”这一资源中，成为企业在同行竞争中取胜的法宝；·93· TPS学习手册·管理篇⑤环境(Environment)：良好的工作环境、整洁的作业场地，融洽的团队氛围，有助于提升员工的工作热情，从而提高达成目标的机会。好的管理者，善于营造良好的工作环境，同时外部竞争、生存环境也可以作为管理利用的诱因。除上述4M1E要素外，通常如资金、资讯、市场等也是企业重要资源，不过对于大多数的现场管理者而言，更易获取并利用的资源即为4M1E。4、管理的五大功能①计划：为了达到未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤、方法。其功能：团队行动依据；有目的、有做法，具共识性，减少不必要的沟通协调；事前可充分准备，工作顺畅；容易进行工作控制；何故、何事、何处、何人、何时、如何做(5W1H)很明确很清楚；使授权更易执行；可作为团队绩效的评价基准。②组织：集合互相关联的部门达成共同的目标，协调事与人，明确编制、职掌，组织的建立是以能发挥人才合力来衡量组织的功能的。·93· TPS学习手册·管理篇组织的基本原则：命令系统统一原则，管理幅度适中原则，组织协调原则，组织授权原则，职务分配原则，组织扁平原则。③训练：现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人；知识时代，科技与资讯瞬息万变，没有继续学习提高的人，迟早要被淘汰。在激烈的市场竞争大潮中，如逆水行舟，不进则退；企业面临的挑战日益激烈，甚至近乎残酷，所以必须不断创新、洞悉变化，并拥有迅速适应的能力。企业学习的量与成长的速度成正比例；大凡了解训练的重要性，懂得学习的组织，前景一定会美好。优秀的部属，不但能分担更多的工作，更能促进上司的成长；所谓水涨船高，部属经过训练后提升了能力，可以担负更重要的责任，上司也就可以腾出时间来学习，或进行轮调，从而也获得成长的机会。企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习进步的机会；真正的人才，懂得生涯规划，也明白要进步的道理，因此对知识和技能的渴望也更强烈。训练部属的时机：岗前训练、在职训练、发展训练。④控制：控制是管理任务的重要环节，控制的主要目的是确定实际所完成的工作是否与最初的计划尽可能相符合，即控制就是使部属正确而有效地完成工作、达到目标。·93· TPS学习手册·管理篇控制的作用：控制是一种预防错误的管理系统，是预测计划与实际执行的差距，及时采取矫正措施，是及早发现执行与基准间的差异，是排除不合标准的人、事、物。⑤调整：管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊、随机应变、游刃有余的魅力下展露无疑。能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。调整的作用：沟通、协调、谈判、裁决；引导、激励、锦上添花；及时采取矫正措施；适时予以规范化、标准化。5、管理循环（PDCA循环）PDCA循环又叫"戴明循环"，简称"戴明环"。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。　　◆PDCA循环的内涵　　IS09001：2000标准02条款的"注"指出，PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：　　P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；　　D--实施：实施过程；　　C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；　　A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。　　（1）·93· TPS学习手册·管理篇PDCA方法适用所有过程　　PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。　　（2）PDCA循环的主要步骤　　①分析和评价现状，以识别改进的区域；　　②确定改进的目标；　　③寻找可能的解决办法，以实现这些目标；　　④评价这些解决办法并作出选择；　　⑤实施选定的解决办法；　　⑥测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；　　⑦正式采纳更改；　　⑧必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。　　其中，①、②、③、④即P--策划；⑤即D--实施；⑥即C--检查；⑦、⑧即A--处置。以上所述，即为解决问题所必须遵从的一个过程、四个阶段和八个步骤。　　◆PDCA循环的特点　　（1）·93· TPS学习手册·管理篇PDCA循环的四个阶段　　策划--实施--检查--处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。那么，PDCA循环的四个阶段是否只能分成八个步骤？笔者认为，可视具体情况而定。　　（2）大环套小环　　大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，见图1。图1大循环套小循环在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。比如，ISO9001：2000标准的管理职责(5)和资源管理(6)是PDCA循环的P阶段，产品实现(7)是D阶段，测量、分析(8)是C阶段，改进(8)是A阶段。而“改进”中的“纠正措施”则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。　　应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固(防止问题再发生)，人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。·93· TPS学习手册·管理篇图2（3）循环前进，阶梯上升(见图2)由图2可见，若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高的水平。在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中展开，也可以在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。（4）科学管理方法的综合应用。·93· TPS学习手册·管理篇PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。PDCA循环的步骤和方法阶段步骤主要方法P1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图、相关图4、针对主要原因，制定措施计划回答“5W图”为什么制定该措施（Why）?达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成？如何完成（How）？D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环◆PDCA循环的灵活运用　日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查”、“处置”（改进）前一循环的实施效果后，再进入“策划”阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实·93· TPS学习手册·管理篇施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。　注：阶梯式上升：PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。上面图2表示了这个阶梯式上升的过程。6、现场管理者的工作职责（1）工作职责①按计划及调度指令安排生产分配生产任务填写各种生产报表视具体情况调整工作②工艺标准贯彻工艺标准教育、落实日常巡视问题对应③效率管理降低非作业时间提高员工熟练度改善工作方法④品质管理·93· TPS学习手册·管理篇工程不良日报表的了解品质状况的巡视品质异常状况的分析对象员工作业指导⑤工作教导新设备、工具的使用方法新产品工艺的掌握特殊技能的掌握新进人员或异动人员教导作业标准⑥设备、工具使用教导、查核设备、工具使用教导、查核设备日常保养安全规范⑦环境5S管理卫生责任的安排环境整理标准的建立日常5S的点检⑧部属考核管理工作表现记录工作表现考核·93· TPS学习手册·管理篇沟通面谈⑨出勤管理请假审核出勤状况填表人员缺席的调整加班申请、安排⑩公司规章制度贯彻执行宣导坚决执行监督检查（2）管理者的工作观念①管理者扮演的角色领导者、监督者、传播者、协调者、训练者、执行者、调配者、支持者、好部属。②管理者的自律准则要主动面对困难的工作；我是经营者的化身，也是推动经营的原动力；部属和组织的失败，都是我的责任；工作迅速、讲求效率；以明确的数据来判断事项；自我启发、不断突破；·93· TPS学习手册·管理篇积极行动；积极培育部属；恒心与毅力。·93· TPS学习手册·管理篇二管理的核心——人培训不要一味的唱高调，脚踏实地的、务实的培训才能造就踏实的团队。1、人才的重要性企业竞争的因素很多，但究其根本，可以说“企业的竞争，最终是人才的竞争”，可根据以下两个指标评鉴：企业中拥有人才的量；拥有人才之后的整合力量。所谓成也在人，败也在人。企业需要什么样的人才，可以从下面五点来考虑：有好的工作态度、敬业精神；能团队合作；学习能力强、可塑性高；稳定性高，能配合企业长远规划；专业能力强。管理人才除外聘外，也需要考虑内部的培养，尤其是基层干部、仓管、采购、部分职员应尽量考虑从优秀的员工中选拔、升迁。随着市场竞争的日益激烈，企业需要加强“内功”的修炼，客观上也要求企业员工普遍提高素质，“搏击”能力才会好。2、员工试用管理·93· TPS学习手册·管理篇新进干部，尤其是工作经验并不丰富的人员，如刚毕业的大中专院校学习，工作经验在3年之内的新进干部等，试用是必经之路。通过教育和管理，使员工能观念改变－－行动改变－－习惯改变――命运改变。下列的行为观念，是新近员工应该接受的，也是想在企业内有所发展的人员应该具备的：尊重企业文化重视组织规则强烈的责任感适度的企图心保持积极心态不断求新求变注意成本效益充分利用时间永远脚踏实地努力、努力、再努力3、部属的工作教导管理者对部属的工作教导，可以分为机会教导与计划教导。所谓机会教导，是管理者在各种场合下，抓住机会教育部属，这是管理者不可忽略的一种方法；而另一种教导，是管理者在日常工作中，有计划地开发部属的能力，包括技能、知识、态度。4、没有不好的团队，只有无能的主管(1)现场管理者的教导责任·93· TPS学习手册·管理篇“强将手下无弱兵”，有些企业的干部不敢承担责任，出了问题一味的指责部属，在上司面前也把部门的工作业绩不佳归咎于部属的不努力、无能和不用心。事实上，部属的问题、部门的问题，归根到底是部门负责人的问题，是主管的教导不力、督导不严、关心不足、能力不够所致。因此不愿承担责任、居功委过的主管，决不是一个好主管。“怕它就去研究它！”真正勇于承担责任的主管，除了在事情发生之后，不往上司或部属、同事身上推，敢于面对问题，承认过失之外，更重要是在事情没有发生之前就能够采取措施加以防范。防范的措施有很多，很重要的一点就是培育部属，营造绩优的团队，因为“没有不好的团队，只有无能的主管”。(2)现场管理者应该注意以下教导原则◆教育别人以前先教育自己自己不愿意做的事情，又如何要求别人去做？自己不会做的事情，又如何教会别人做？◆教导从基础开始教导应从品质观念、成本意识、奉命报告、企业文化等作为企业人应具有的基本行为观念入手。◆教导应诚心负责若心存应付，就会影响教导之过程、行为，自然会影响效果。◆教导应再三强调·93· TPS学习手册·管理篇管理者应抓住一切机会向部属宣传和灌输观念与能力，随时检查工作中的不足与问题，并反复强调，加强其印象，以提升教导效果。◆教导应循序渐进根据部属的能力，经验与态度，一步一步教导，不要心存一蹴即成的心理。训练是今日种下的种子，开花结果是明日的事情。◆教导应符合部属的要求因人施教、因岗施教，并能结合部属的生涯规划，做中长期的培养计划。可以适当借用外力，如其他部门干部、公司资深干部、外聘讲师等。◆言传不如身教干部的一举一动，潜移默化中都是部属的学习榜样，因此应以身作则，用实际行动来感化部属。◆教导、考核、发展并重教导是为了员工的发展需要，教导的结果要考核；考核可以发现部属的不足，从而为进一步的教导指明方向，达到其发展的目的。(3)现场管理者的学习◆观念思想的学习◆管理知识与能力的学习◆专业知识与技能的学习◆拓宽知识层面的学习◆工作中的学习◆人际关系的学习·93· TPS学习手册·管理篇三降低成本与工作改善“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”——大野耐一一、成本的概念取得财务或劳务、并可以用所付价格加以衡量的代价，称为成本。我们做某件事的成本便是指我们在这件事上花费的总和，它不仅仅包括我们所花的钱，还应包括为此花费的精力，在评估所取得财务或劳务时，成本就是资产；当其效益消失时，成本就变成损失或费用。二、现场中存在的浪费等待的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费制造过剩的浪费生产次品的浪费库存的浪费三、降低成本的方法1、降低成本的基本原则·93· TPS学习手册·管理篇成本降低的做法，就是要将浪费变成节约，让各项无效的支出尽量减少，其执行的基本原则有：要持之以恒、滴水穿石、积少成多；必须有全面，周全、详细的计划；掌握现场各种充分的资料；注意发掘机会，不放过任何疏漏。2、降低成本的步骤全面动员、通力合作；观察工作、寻觅机会；决定先后、订立次序；合理的核减次序表；分析计划逐步改进；按照计划付诸实行；监督实施考核结果。3、工作改善的方法、技巧舍去原有观念，凡事求新求变；不要找理由，而是找方法；不能满足现状；改善对策愈多愈好，要因分析至少须50点；错误立即纠正；改善就是赚钱；问题未改善前不休息；保持怀疑态度，连续追问5次为什么；·93· TPS学习手册·管理篇一个人的创意可十个人共享；改善永无止境。根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推行改善制度，发动员工的积极性，为改善企业的体质献技献策，花费少、见效快，是公司与员工双赢的好举措。四产品品质管理品质即质量，就是以最经济的方法，提供给顾客满意的产品与服务。一、品质管理的价值理念1、追求品质，并不是唱高调，喊口号，或者一味的追求一些“无益功能”，正确的做法是根据市场定位，抓住目标客户的真正需求，以符合顾客的要求为衡量准则；2、品质是制造出来的，而不是检验出来的，控制质量应该从源头入手，查找原因，加以预防及杜绝，而检验只是一种手段，以便验证与评价产品的品质状况，并不能改变产品品质本身；3、提高品质，就是降低成本。许多人赞同做好品质，但认为要提升品质，势必增加成本，因此为了保住利润，只能牺牲品质。事实上，适当增加预防成本，合理控制鉴定成本，即可提升品质，又可有效抑制损失成本。因此提升品质要投入成本，不提升品质，成本更高；·93· TPS学习手册·管理篇4、品质具有阶段性标准，同时又与时俱进追求卓越。二、做好品质的十大工程最高主管的决心与承诺；调整品管组织的功能；品质需要全员参与、团队合作；要有满意的员工；重视教育训练；品质要持续不断的改善；管理及工作方法制度化、标准化；推行5S活动，创建良好的环境品质；要有品质好的供应厂商；要争取成功的客户，并建立密切的关系。三、品质是最好的推销员好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质。营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提供良好的品质与服务。品质，是企业的价值与尊严；品质，是企业未来的决战场；品质，是最好的推销员；没有品质，就没有明天；品质做得好，顾客留住不会跑。·93· TPS学习手册·管理篇五安全生产建立安全环境，保持厂房整洁工业安全意外事故虽然是任何人都不期望发生的，但只要一发生，就会给个人、家庭、企业、社会造成直接或间接的损失。严重时，往往会因“疏忽一时”而“痛苦一世”。在工业生产中，人是最重要的资源，保护人的安全，才能保障生产的顺利进行。所以工厂管理者应把安全作为全年的目标之一予以重视。一、任何意外事故的发生必有其原因1、环境因素：◆脏乱的工作环境◆不合理的工厂布置◆不合理的搬运工具◆设备保养不良，未实施定期安全检查◆缺乏安全防护装置或措施◆危险的工作场所◆缺乏紧急应救的设施与措施2、人为因素：◆不知◆不能·93· TPS学习手册·管理篇◆不愿◆粗心◆疲劳◆技能障碍◆个人缺点二、意外事故的防止1、消除不安全的状况：消除由于机械设备不良造成的事故；实施定期安全检查，使机械设备有良好的保养，以保证机械设备在安全的状况下使用；建立安全的环境，保持厂房整洁。2、机器防护◆如果当作机器设备的永久附件，尽可能用铰链装置，但有需要更换或修理时，做好设计容易取下；◆操作时间内，防止接近危险区；◆防护物的装置，注意不要妨碍工作效率和机器的维护；◆对于特殊工作程序及机器，应另外设计防护物；◆防护材料须采用耐用、防火、防腐并易于修理的材料。3、个人防护◆头的防护◆眼睛的防护◆脚和腿的防护·93· TPS学习手册·管理篇◆其他防护4、除去不安全的动作◆加强安全教导及职前训练；◆保证工间休息，让员工保持良好的精神状态；◆指定专门的吸烟场所；◆提供正常有益的休闲及娱乐场地与设施；◆提供员工必要的防护设备，并督导确实佩戴；◆在危险处张贴标语，漫画、标志，以提醒员工注意安全；◆举行安全讲座、会议、活动、竞赛等激发员工兴趣及热心；◆主管要重视并监督执行各项安全措施，务必要求确实做到！·93· TPS学习手册－文化·理念篇技巧篇·93· TPS学习手册－文化·理念篇·93· TPS学习手册－文化·理念篇在工作上遇到问题或发生问题时，常常有人会凭经验和直觉的判断，加上一股勇气挺身而出，设法解决，这种精神是好的。但是以这种方法解决问题，必须具备先决条件才能成功，亦即需要丰富的信息来源，然后具备整合信息和解析信息的能力，特异的灵感和敏锐的感知能力。然而，除了极少数所谓的天才外，绝大多数人都不具备这些天分，但并不是说不具备这些天分的人就不能去解决问题，而是需要恰当的方法去指导来解决这些问题。改善活动使用的问题解决方法必须是合理、有效、科学的方法，是所有改善者都能够做到的，因此本册特将一些改善方面的方法进行了整理，希望能在各位的工作中起到帮助作用。·93· TPS学习手册－文化·理念篇一、目视管理方法1红牌：指5S的红牌作战（整理）所使用的红牌，将日常生产活动中不要的东西当作改善点，让每个人都能够清除。红牌机器设备不用的机器设备实施对象：（1）任何不满足“5定”、“5S”要求的；（2）工作场所的不要物；（3）需要改善的事、地、物：◆超出期限者（包括过期的标语、通告）；◆物品变质者（含损坏物）；◆物品可疑者（不明之物）；◆物品混杂者（合格品与不合格品、规格或状态混杂）；◆不使用的东西（不用又舍不得丢的物品）；◆过多的东西（虽要使用但过多）。（4）有油污、不清洁的设备；·93· TPS学习手册－文化·理念篇（5）卫生死角。实施要点（1）用挑剔的眼光看；（2）象“魔鬼”一样严厉地贴；（3）贴在“有问题”的对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、模具或备品架、材料或产品容器、空间等；（4）请勿贴在人身上；（5）如果有犹豫，请贴上红牌。2目视管理板：是为了让每个人容易看出物品放置场所而做的表示板，使每个人看了就知道是什么东西，在什么地方，有多少数量。最大库存货物会议室总经理室TPS推进科人力资源部3警示灯：·93· TPS学习手册－文化·理念篇在现场第一线的管理者随时都必须了解作业人员及机械目前是否在正常的运转中。警示灯就是让管理监督者随时看出工程中异常情形的工具。除了通知异常情形的警示灯外，还有显示作业进度的警示灯，以及运转中知道机械是否有故障的警示灯，请求供应零件的警示灯等。1工位2工位3工位4工位9工位8工位7工位6工位5工位发生异常，灯亮代表各工位的警示灯4标准作业表：将工程装配及作业步骤以图表示，使人一目了然。单独使用标准作业表的情形较少，一般都是将人、机器、工作组合起来的“标准作业组合表”。·93· TPS学习手册－文化·理念篇5错误示范板：有时用柏拉图将不良情况以数值表现出来，现场的人仍然弄不清楚，这时就要把不良品直接展现出来。不良品展示区质量问题产品6错误防止板：由自行注意并取消错误的自主管理板，一般以纵轴表示时间，横轴表示单位。以一小时为单位，从后段工程接受不良品及错误的消息，作业本身再加上“○”、“△”、“×”等符号。○表示正常、△表示注意、×表示异常。持续进行一个月，将本月的情况和上个月作比较以设立下个月的目标。·93· TPS学习手册－文化·理念篇二、QC旧七大手法1直方图：将所收集到的一组数据加以分组，沿着横轴以各组组界为分界，组距为底边，以各组出现的频次为高度，在每一组组距上画出一个矩形。2散布图：以X轴和Y轴形式表示对应2组的特性值，并以点式形式表示数据的图叫散步图。通过散步图能够掌握原因和特性、特性与特性、原因和原因的关系。·93· TPS学习手册－文化·理念篇3分类法：细分数据群，明确现象分层次把一个群的数据根据基准进行整理，分成几个小组，突出事物的事实。4点检表：点检表是一种为了便于收集数据而设计的表格，对工作现场事项加以观察、记录及收集数据（如作业前点检、设备操作点检、机器保养点检、生产状况查核等），对于检查制造方法，了解什么地方问题最多，或每天工作重点必须做到哪些以防遗漏等，都有很大地帮助，并可作为日后管理及分析改善的工具。·93· TPS学习手册－文化·理念篇5排列图：排列图是把数据项目别分类，并按大小顺序排列的图。根据排列图可以定量抓住问题点的重点指向，可以明确出现现象的顺序。6特性要因图：因果图又称特性要因图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具，许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因，画成形似于鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图·93· TPS学习手册－文化·理念篇·93· TPS学习手册－文化·理念篇7管理图：管理图是把能避开的偏差和不能避开的偏差，具有统计意义的，并且更具有经济性的把它区分，具有合理的被规定管理界限的图表根据管理图能把工作管理成稳定状态，看数据的实践性、变化的稳定性。三、QC新七大工具1、关联图：针对各种复杂因素纠缠在一起的问题，将其因果关系明确化，以找出问题的解决办法。问题点要因12·93· TPS学习手册－文化·理念篇2、系统图：将事项间的关系通过系统化的展开，做成目的、手段或结果、原因的系统，以提示事项的全貌，明确事项的重点。为追求达成目的或目标的最适合手段及策略的方法。目的手段手段手段手段手段手段手段3、矩阵图：由问题的事项中找寻相对的要素，借由二元配置表中的交点，探索问题所在及形态，并且提出解决问题的构想。AA1A2A3A4……BB1B2B3B4B5B6B7B8……·93· TPS学习手册－文化·理念篇4、KJ图：即亲和图法，从混乱状态中收集语言资料，依相互的亲和性逐次群组结合，使要解决的问题能够明确化的方法。5、箭头图：将推行计划之各作业项目，依其从属关系之顺序连接，构成一作业网，借此制定最适当的日程计划，有效地管理进度的方法。abecdik1lfhjg·93· TPS学习手册－文化·理念篇6、PDPC法：亦称为过程决定计划法，就是事先预测每一个过程可能产生的结果，事先尽量采取各种防患措施，并随着事态的发展，一方面进行预测，一方面作修正，使结果导向预期的目标。7、矩阵数据解析法：在矩阵图上，要素间的关联能够以定量化来表示，交点是计算后的数据值资料，即是将排列在矩阵图里的众多数据，经过计算分析，得到简化整理的方法。·93· TPS学习手册－文化·理念篇四、IE七大手法1、动改（素）法：改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。人体动作能力表级别一二三四五运动轴指节手腕肘肩膀身躯运动部分手指手掌前臂上臂肩作用范围指长手长臂长臂长身躯速度12345体力消耗最少少中多最多动作力量最弱弱中强最强疲劳度最小小中大最大时间S0.0960.1020.1080.156手指能力排序手别左手右手·93· TPS学习手册－文化·理念篇手指别小无中食食中无小能力顺序875312462、防错法：如何避免做错事情，使工作“第一次就做好”的精神能够具体实现。◆鸡蛋隔层装运，减少搬运途中的损伤；加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤。（缓和原理）◆设立多层检查方法，考试后检查一次看看，有没有犯错的地方。（保险原理）◆自动消防洒水系统，火灾发生了开始自动洒水灭火。(警告原理)◆汽车安全带，骑摩托车戴安全帽。（保险原理）◆笔放在桌上老是给别人不经意中拿走，怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。（隔离原理、警告原理、缓和原理）3、五五法：借着质问的技巧来发掘出改善的构想。问题点为什么WHY如何何时何事何人何地简化重排合并剔除howwhowhenwherewhat四项行动·93· TPS学习手册－文化·理念篇移动▽把持等待○操作4、双手法：研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可以改善的地方。5、人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可以改善的地方。6、流程法：·93· TPS学习手册－文化·理念篇研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可以改善的地方。对象着眼点具体手段设备布置生产流程化物料流程线图、加工路径图、从至图作业相关图、接近大房间化、设备容易移动出口与入口流程改善加工改善瓶颈工程改善、价值分析、价值工程检验改善防呆装置、作业管制图搬运浪费分析流程图、传送带停滞改善同步同量、降低批量、快速换模对象着眼点具体手段作业改善消除动作浪费动作经济原则、标准作业顺序提高稼动率自动搬运装置、专用机械通用化、人机配合标准作业提高可动率保养设计、设备病例分析、零件标准化共用化消除现场凌乱5S运动7、抽查法：工作抽查法是指应用统计学上的抽样原理来研究工作中人员与机器设备之活动情形，它是一个了解事实最有效的工具之一。它可在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有用信息。◆人与机器活动状况抽样：EXL：决定操作员每天工作占百分之几，空闲占百分之几。·93· TPS学习手册－文化·理念篇◆绩效抽样：EXL：成型机待机之比率，操作员之工作绩效等。◆工作衡量：EXL：建立操作的标准工时，尤其适用于文书性质的作业。·93· TPS学习手册－文化·理念篇五、JIT工具1、山积图：通过详细描述各工位劳动强度、劳动时间，横向对比，优化流程，平均分配各工位劳动强度与劳动时间，达到均衡生产。2、看板：看板是实现JIT的管理工具，就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。·93· TPS学习手册－文化·理念篇领取看板序号名称A产品货源放置场所总装工序A交货周期1－1－1收容数兴芳伟业3、物料信息流动图：从[准时生产]，[迅速对应顾客的需要·缩短生产周期时间][降低成本·提高库存周转率]等各种经营视点来重新连贯地审视工厂整体，物流·以及与供货商的联系。即，画出[物料和信息流动图]，通过整理就能发现物料，信息等在我们意想不到的地方发生了停顿（积累，堆积）。也就能使存在的浪费表面化。（见89页附表）·93· TPS学习手册－文化·理念篇文化·理念篇·93· TPS学习手册－文化·理念篇文化是看不见的力量，是改变世界的力量源泉。事实证明，福田重工文化是优秀的文化，是推动福田重工获得快速、健康、持续发展的力量源泉。TPS（丰田生产方式ToyotaProductionSystem）是丰田公司长期实践经验的结晶；是变革传统管理文化、提升作业管理能力的有效武器；TPS文化理念是丰田文化理念的重要组成部分。福田重工志在通过实现“高质量、低成本、全球化”的战略目标，成为一家世界级公司。TPS是一种举世公认的优秀管理方式，福田重工选择了TPS，并将其作为了实现战略目标的手段。而要成功地导入TPS并使之成为促进福田重工可持续发展的推动力量，就必须使源自日本丰田文化理念的TPS文化与源自中国传统文化的福田重工文化相互融合。本手册通过对TPS文化理念的阐释，培训员工用TPS思想发现问题，改善问题，成为持续改善的源动力，推动福田重工管理文化的变革，最终形成更具特色的福田重工文化，并使其成为更富生命活力的优秀企业文化。·93· TPS学习手册－文化·理念篇一、企业文化概论【企业文化定义】企业文化是企业的特色，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。【企业文化内容】企业文化包括精神层面、制度层面、行为层面和物质层面。企业文化的精髓在于企业的理念。【文化理念体系】企业文化理念体系应包括企业愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念，还包括基本的经营理念和管理理念。【企业文化概念】企业愿景：表明企业发展的方向企业使命：表明企业存在的价值与意义企业精神：企业面临重大事件和苦难时，应该具有的心理能量核心价值观：表明企业做人做事的最高准则经营理念：表明企业中长期经营战略、经营思路、经营模式、业务组合等管理理念：管理中所秉持的基本理念或原则·93·TPS学习手册－文化·理念篇·93· TPS学习手册－文化·理念篇二、福田重工文化与丰田文化之比较【企业文化核心理念对比】公司要素福田重工丰田汽车备注公司愿景引领机械装备产业以生产物品和技术革新为基础，热情地建设富裕社会。公司使命致力人文科技驱动现代生活以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。核心价值观◆热情◆创新◆永不止步◆杜绝浪费◆保证质量◆技术创新★公司精神◆热情做事情用心做产品◆能够吃苦、敢打硬仗◆勤学、悟用◆团队协作◆重视员工塑造与培养◆好的产品、好的思考◆“乡巴佬”精神◆不屈的斗志◆依靠自己的力量、自己的城自己守◆合作一致◆培养人才说明：其中带“★”表明为常见的TPS文化理念·93· TPS学习手册－文化·理念篇【基本经营理念对比】公司要素福田重工丰田汽车备注经营理念（观点）技术创造价值、驱动进步；质量创造优势、赢得市场。◆遵守国内外法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动，争取做国际社会信赖的企业市民。◆遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根与当地社会的企业活动，为当地经济建设和社会发展做出贡献。◆在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。◆以劳资互信、共担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。◆通过全球化的创造性经营努力实现与社会的和谐发展。◆以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。·93· TPS学习手册－文化·理念篇（续表1）公司要素福田重工丰田汽车备注人才理念福田重工的优秀员工是培养出来的人才培养是企业的使命营销理念◆坚持以市场与技术为双导向◆销售创造需要◆一用户、二特约经销店、三制造厂◆降低成本服务理念◆塑造一流品质，追求顾客满意◆以人为本，感动用户◆让顾客满意，让顾客惊喜，让顾客感动我们不断追求更高的服务品质，以顾客满意度为最高目标。★生产理念注重细节，追求完美◆精益求精的生产方式◇顾客至上◇带人字边的自动化（自働化）◇看板管理◇以人为本◆精益求精，开发誉满全球的丰田质量◆争当优秀企业市民★·93· TPS学习手册－文化·理念篇（续表2）公司要素福田重工丰田汽车备注其他特色文化理念福田重工作风：反应快，行动快丰田“三造”◆造钱：让丰田赚到钱◆造物：造物美价廉的汽车◆造人：培养有“丰田精神”的员工福田重工学习观：◆向实践学习，向标杆学习，向对手学习。◆要想超过你的竞争对手，就要懂得比你的竞争对手多。◆从战争学习战争丰田学习观◆模仿对手◆在全世界广泛地寻求高新技术，确立并保持领先世界的技术水平。◆和对手相互切磋、共生共存崇尚变化的文化：热爱变化，追求变化，享受变化。尊重失败的文化：失败的原因是公司宝贵的财富★福田重工“三大关系”◆无为与有为◆重点突破与闭环优化◆百米冲刺与马拉松丰田“四个主义”◆合理赚钱主义◆设备第一主义◆彻底杜绝浪费主义◆无借款主义·93· TPS学习手册－文化·理念篇（续表3）公司要素福田重工丰田汽车备注其他特色文化理念福田重工管理工作要点：◆管理的起点：◇发现问题和寻找落后◇找出自身的缺点◆层级原则◇上级可越级检查，不可越级指挥◇下级可越级投诉，不可越级请示◇管理从细节做起，点滴之处见管理◆管理原则：◇事事、物物，有运行方向◇事事、物物，有责任人◇事事、物物，有检查人◆“四不放过”：◇查不出原因不放过◇找不出措施不放过◇能整改的不整改不放过◇没有处理意见不放过“丰田模式”黄金法则：◆使命比赚钱更重要◆顾客至上◆杜绝浪费◆建立无间断操作流程◆实施后拉式生产，避免生产过剩◆强调生产均衡化◆强调即时生产◆养成“自动化”习惯◆标准作业彻底化◆推崇目视管理◆在内部培育领导者◆注重员工教育◆作业改善中尊重人格◆培养“多能工”◆尊重、帮助供应商◆“现地现物”◆决策要慢，执行要快◆通过学习，不断前进★【结论】·93· TPS学习手册－文化·理念篇福田重工文化与丰田公司文化在核心理念和基本理念等多个方面有相同的内容，但在一些逻辑与细节、管理经验与经营智慧的沉淀方面各有千秋。三、TPS文化理念TPS是丰田文化的精髓。体现了丰田人的创造力、努力、实践力和经营智慧，是丰田公司成为一家优秀跨国公司的重要原因。TPS文化理念的主要内容：◆团队协作◇利用集体智慧，解决具体问题；◇建立自发改善小组，如QC小组，自主研究会等等。◆崇尚服务下道工序就是上道工序的客户；下道工序的需求就是上道工序的服务方向。（管理就是服务）◆尊重失败◇“失败是成功之母，没有失败就没有成功”。我们所关心的不在于失败的结果上，而在于造成失败的真正原因，并把失败的过程和原因让公司所有员工共享。失败的原因是公司宝贵的财富。◇“一个人如果一辈子没有失败，他肯定是一个傻瓜“。◇“一个人如果再遭受同样的失败，他肯定也是一个傻瓜”。◆批评与自我批评“批评与自我批评”是我党的三大工作作风之一，同样TPS·93· TPS学习手册－文化·理念篇特别强调用第一人称“我”来反省自已并加以改进。而不是：“要不是销售计划做得不准确，生产能这乱吗”；“要不是设计质量、采购质量做得不好，车的质量是这样水平吗”；“这样质量的车，能卖得动吗”；“市场千变万化，计划能做准吗”。◆凡事彻底凡事彻底，把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度；简单的事情能一次次做正确。五个为什么①为什么机器停了？→负荷过大，保险丝烧了。②为什么负荷过大？　　→轴承的润滑不够。③为什么润滑不够？　　→润滑油泵不能将足够的油吸上来。④为什么不能将足够的油吸上来？　　→油泵轴承磨损造成松动。⑤为什么会磨损？　→没有过滤器，切削碎屑飞进了油泵中。“安装一个过滤器”，这就是找到了真正对策！！·93· TPS学习手册－文化·理念篇◆实践至上“百言不如一见，百见不如一行”提倡：立即行动，实践出真知，真知指导实践；反对：条件具备了再行动。行动才能把“不可能变成可能”，行动才能把“可能变为现实”，行动才能做到“量变到质变”。◆尊重人性、以人为本人的智慧是无限的，充分发挥人的潜能，让员工认识到工作的意义，鼓励所有人生机勃勃地从事工作。◆人人具有问题意识在对待问题上，我们追求：◇将问题表面化，谁都可以看到；◇人人拼命寻找问题，拼命地解决问题，对于没有问题反而不安。·93· TPS学习手册－文化·理念篇四、关于“福田重工TPS文化工程”全球化是我们的战略目标，而高质量、低成本是实现全球化最重要的保证措施。2005年第四季度，公司组织开展了“高质量、低成本”活动季，旨在以全球化为目标，以TPS为手段，以人为本，开展全员性的管理改进活动，进一步整合经营理念、提升企业素质；实现以“高质量、低成本”为中心的管理改进和改善，推进五项变革。通过开展活动，不但要解决了质量、成本管理中存在的问题，而且形成了一定的质量、成本管理能力，深入推进了TPS。TPS理念、方法和技术的全面导入，对福田重工的发展来说，是战略性的。虽然福田重工在TPS现场改善、TPS精细化管理等方面有一定的基础，但管理改善的空间还相当大。我们要充分利用公司已有的优势，正确理解TPS，系统引入TPS作业方法和管理技术，打造以TPS理念、管理技术为平台的新的福田重工经营管理平台。高质量、低成本活动，是TPS推进的具体实践。今后，TPS推进工作将作为公司的一项重点工作来抓，用TPS理念改造公司管理文化，通过不断改善，全面推进质量提高、成本降低，真正形成管理优势，实现可持续发展。因此，我们要高度重视以下三点：◆·93· TPS学习手册－文化·理念篇要始终坚持作业管理学丰田。这是因为全世界在制造业的作业管理方面，丰田是做得最好的，丰田公司在价值链管理、质量、成本控制等各个方面进行“改善、改善、再改善”，从而保持了企业的长盛不衰。我们学习丰田，一定要结合我们自己的实际来学习，要学习丰田公司的TPS理念和管理技术，最终通过不断地学习、实践、创新改善作业流程，实现福田重工“高质量、低成本、高效率、缩短交货时间”的目标。◆TPS推进最大的障碍不在基层，而在于高层。因此，TPS要自上向下推动。公司中高层管理骨干要强化TPS意识，创新思维，自觉自发推动，管理改善。◆TPS是一种不断进取的文化，是一种需要全员参与才能最大限度地发挥其功效的管理技术，能否深入推进，我们公司TPS文化工程的切入点在于每一名员工“学习、爱岗、敬业、创新”精神和能力的培养，关键在于每一名员工牢固树立立足本职岗位、在职责范围内发现异常、自动自发改善改进的意识，在于能否培养出我们作业娴熟的高水平的工程师队伍、制造队伍、营销队伍。TPS是一种生产方式，是一种先进的管理技术。在福田重工，只有把在日本诞生的TPS与中国国情相结合，与福田重工生产经营实际相结合，创造性地完成TPS的中国化，形成与福田重工发展相适应的生产方式才能真正指导我们的工作。TPS是一种思想，也是一种文化。我们坚信，勤劳睿智的福田重工人一定能够把TPS活学活用，创新工作，并以此为契机，全面推动五项变革，推动企业持续、健康、快速发展。·93· TPS学习手册－文化·理念篇附表：·93· 中国最大的管理资料下载中心(收集整理.部分版权归原作者所有)策划：李明军编辑：高源关国光田艳丽孙腾蛟韩菲刘彩云封面设计：关国光校对：刘永生李德庆审核：王加志审定：刘天斌批准：王金富第94页共94页