移动互联网时代的创新难题与对策

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第一部分：电信运营商在移动互联网时代所面临的变革挑战进入移动互联网时代，对于电信运营商来说，意味着日益复杂的产业格局、不断涌动的商业模式创新、更加迫切的创新要求，以及大量的由此引发的企业变革。现在的电信运营商不能再奢望日常运作能保持一成不变，也不要指望业务运营能够波澜不惊、凡事都可预见。为了企业在复杂的局面下持续发展，电信运营商的经理人们需要接受新的常态，即持续变革——而不是没有或偶尔变革。未来优秀的电信运营商必然是“渴求并善于变革”的企业，是能够成功地驾驭变革的企业。那么如何引领变革趋势呢？这首先需要对在移动互联网时代所面临的变革挑战有清晰的认识。根据对于电信运营商内部的调研发现，运营商经理人们认为未来的变革挑战主要集中在以下五个领域：人力资源领域（63%）、产品领域（60%）、渠道领域（53%）、营销领域（47%）和服务领域（41%）。针对上述面临变革挑战的主要职能领域，我们进一步深入展开了“这些领域所面临的主要挑战究竟是什么”的调研。其中最突出的挑战为商业模式创新（36%）、员工素质与结构（35%）和传统思维观念（33%）、企业制度（24%）、组织架构（19%）、文化创新（15%）。总体来看，内在能力的提升对于推动电信运营商的发展尤为重要，相信各级管理者普遍感受到了企业内在DNA的变化尚未完全跟上企业发展的战略要求，调研结论清晰地揭示了这一点。其背后隐藏的含义在于，过往的成功未必能确保未来的成功，未来的成功需要在很大程度上重塑企业的DNA。而电信运营商内部管理人员在变革中的苦恼则包括以下几个方面。首先，理念共识的缺乏（37%）是变革者面临的最大困恼，他们认为整个组织内部尚不能 就变革达成普遍的理念共识，这意味着电信运营商的领导者需要在促使组织内部员工上下齐心，朝着既定战略目标努力奋进方面做出更多的努力；其次，配套资源的缺乏（36%）------主要包括人力、财务与授权资源的不足也极大的阻碍了变革地推进；再次，客户导向严重不足（31%），主要表现在电信运营商的产品、营销、服务、系统和网络支撑，不足以支撑客户在移动互联网时代的端到端体验；其它方面，包括传统观念与新观念的冲突、流程问题、战略方向不明晰等也在很大程度上困扰着电信运营商的各级管理人员。   第二部分：电信运营商所面临的变革领导力挑战在进入移动互联网时代后，电信业经理人普遍面临变革领导力挑战。过往的成功不能代表未来的成功，过往行之有效的领导技能不能代表永远行之有效的领导技能。我们经过研究归纳后发现，变革领导者在推动变革的时候往往面临着四个方面的挑战：认识混沌、资源缺失、策略失当、心智拷问。认识混沌：一般而言，进入行业变革拐点处，企业领导者极易出现认识混沌。调研发现，电信经理人认识混沌的表现主要集中在变革目标不明确（61%）、变革方向不确定（39%）、和变革前景不明朗（14%）。移动互联网的到来，对电信运营商的战略、营销、服务、产品、运维、人力资源的冲击是全方位的，任何对于变革的模糊看法都会造成企业内部员工的无所适从，看不见未来发展前景，极大的降低了组织变革的士气，并影响到企业在移动互联网时代的发展。资源缺失：在移动互联网时代所需要的战略创新过程中，非常典型的问题在于缺乏足够的资源支持，而这往往会造成变革轨道的断裂。受访的电信经理人认为， 人力资源不足、结构的不匹配（73%）是资源缺失的最重要体现。由于当前体制状况所决定，人员的岗编设置、考核激励、人才结构已经无法跟上企业的发展要求，面对未来的变革挑战往往力不从心。另外，权力资源、系统资源、财务资源、流程资源的不足也成为限制企业推进变革的重要因素。作为电信经理人，如何争取有利的资源支持，成为了经理人面临的最大挑战之一。其中，特别需要注意的是资源的协调与部门间的协同不顺畅（16%）是资源缺失的典型体现。由于新老业务之间的资源争夺，不同部门间利益的纠纷，也往往会导致新型业务发展的失败。策略失当：变革策略的核心在于能否驾驭整体、克服障碍、以合理的代价赢得变革。下图清晰的展现了电信经理人对变革的整体驾驭不足（77%）是策略失当的最主要表现。在变革中，电信经理在变革的节奏控制、变革试点的选择、利益矛盾上协调往往没有有效的策略性推进方法，使得变革推进往往举步维艰。另外，在获取上、下级支持（23%），控制变革成本（12%），克服变革障碍（8%）上也缺少有效的抓手，使得变革得不到上级的权力支持、下级的广泛认同，从而使得变革成为了空中楼阁，甚至使变革者为此付出惨痛的代价。心智拷问：在变革的过程中，变革者往往要面临非常严峻的内心冲击以及可能的“心理与动作变形”。如下图所示，电信经理人在进行变革时，有64%的人内心会有恐惧感，包括担忧失去现有职位的风险、担忧变革无法取得预想的效果、担忧变革失去控制等。正是对这些未知的担忧带来了变革者对未来的恐惧感受，很多变革者因此出现了失眠、焦躁、乱发脾气等不良的情绪状况。 在变革过程中，变革者的行为、理念经常得不到广泛的认可，使自己成为了孤独的变革者，各部门往往对变革者推行的变革政策消极配合，有些变革者甚至因此陷入深深的焦虑，而逃避现实。16%的受访者产生了逃避现实的心理。 第三部分：以变革领导力建设迎接移动互联网时代的挑战面对未来不确定的变革挑战与变革领导力挑战，领导者必须不断提升自身变革领导力，但首要的是形成对于变革领导力的系统性整体认识。提高领导者变革洞察能力、资源整合能力、策略推进能力和心智反思能力。用图形表示，这四项建设与提升变革领导力的方法就像是变革钻石的四个构面。用系统的眼光和积极的行动来打磨钻石的四个构面，能够极大的提升管理者的变革领导力，从而引导企业成功地探索出适合自身的成功变革之路。作为整个组织而言，有意识地运用这个模型（及其展开的若干项子指标）进行干部测评、能力培养，能够确保整个经理人队伍的能力与企业的变革战略实现最大程度的匹配。 提高变革洞察能力的方法获得真切的洞察可以为下一步采取变革行动指明方向，有助于引领企业顺应时代的发展，获得长远的战略价值。为了提高领导者的变革洞察能力，需要遵循一些实用的步骤：首先，树立变革性思维，变革领导者需要建立起适应新战略要求的思维方法与思维习惯。好的思维方法与思维习惯是使领导者对未来保持敬畏、探索发展的良方。在受访的电信经理人中，91%的人认为树立变革性思维是提高变革洞察能力的有效方法。 其次，建立新型经验，变革领导者需要面对新情况、新挑战形成自己的新经验体系。不断地总结过去变革的经验与教训、汲取标杆企业的变革经验与教训，学习好坏两方面的经验。55%的受访者认为建立新型经验是提高变革洞察能力的有效方法。 提高资源整合能力的方法在电信运营商内部的各种变革推进中，由于内部组织模块的密不可分，资源整合能力是确保变革成功的关键能力。调研发现，82%的电信经理人认为，提高资源整合能力最有效的方法是建立突破型组织。变革领导者为了取得变革的成功必须积极的建立突破型组织，全面整合权力资源、干部资源和理念资源。研究发现，高层管理者的支持---即权力体系的支持是变革成功的最关键因素，高层的支持可以使得变革合法化，从而使变革的推行得到支持和贯彻；其次，中基层干部的广泛参与，才能够有效的推动变革的进程，组织变革才能得到更好的执行；再次，广泛的理念共识能够促使自发程度更高的沟通结构的建立，极大的促进变革信息的共享，激发整个组织的变革热情。 提高策略推进能力的方法变革往往不是一帆风顺的，困难会伴随着变革的至始至终。从变革本身的重心、方向到变革中突发的种种困难，再到变革领导性格特质与变革的潜在冲突，都是变革能否取得成功的重要影响因素。这就需要领导者掌握一定的策略技巧推动变革的执行。 研究表明，在受访的电信经理人中，91%的人认为实现平衡性驾驭是提高策略推进能力的有效方法。变革领导者对于变革的重心、方向、节奏、配合关系等的系统性把握，需要采取平衡性推进模式，从而实现战略资源的有效协同，进而推动变革稳步前进。 提高心智反思能力的方法在变革的进程中，领导者往往左右着变革的发展。这就需要变革领导者不断反思自身的价值观，使自己形成有利于推动变革的价值观。同时，注重内向修炼，形成良好的内心心智模式，有序疏导变革带来的焦虑、恐惧等。首先，领导者需要变革价值观，形成系统化的、平衡性的，既适应现代企业变革要求的，又适应本土文化环境的价值观。在受访的电信经理人中，73%的人认为变革价值观是提高心智反思能力的有效方法。其次，领导者需要进行持续的内向修炼，克制内心的内在短板。对变革的不良情绪既会使变革者自身对变革产生畏惧，又会给员工带来负面影响，这往往会使变革受阻。所以，变革领导者在面临既有认知模式遭遇到新情况的时候，需要以勇气作为安全感的新源泉，针对自身的性格特质，不断进行优化，克制性格短板，积极的进行思考，承担风险，对未来做出承诺，确保变革稳健推行。64%的受访者认为持续内向修炼是提高心智反思能力的有效方法。 结论综上所述，我们不难发现，不断变革的移动互联网时代，运营商在各方面都受到了不同程度的挑战，惟有不断地发现挑战、接受挑战、克服挑战，才能有可能带领企业驾驭变革，实现健康可持续发展。这要求，电信运营商领导者必须不断打磨变革钻石的四个构面，即全方位、系统性提升组织内部经理人员的变革洞 察能力、资源整合能力、策略推动能力、心智反思能力，在思维上、意识上、行动上、心理上不断地建设与提升整个队伍的变革领导力，才有可能有效驾驭移动互联网时代的变革洪流。第一，移动互联网时代所需要的企业基本特质包括：快速、包容失败、敢于试错、协同、时刻为变革做好准备、资源在战略方向上聚焦； 第二，电信运营商载适应移动互联网发展要求的探索性组织设置，一般典型模式包括：1，公司化，鼓励富有创新精神的移动互联网业务线“在游泳中学会游泳”，其背后隐含的思想是避免被强大的母体文化所桎梏。2，创新团队孵化，创建内部孵化工场机制，组建大量的创新试错团队，从中识别有机遇的业务方向和潜能。3，鼓励内部的研究院所与分支机构合作，推进技术产业化，也强化技术的市场化客户化意识。4，必要的收购兼并，补缺自身能力。 第三，电信运营商在适应移动互联网发展要求的整体组织设置上，一般典型模式包括：1，从前端到后端，按照客户进行专业化设置，例如从营销、服务、产品、网络、采购，确保对于客户的端到端维系与开发；2，对于核心政企客户，建立垂直化专门结构，进行针对性维系开发；此外，通过协同、并购，增强ICT及系统集成能力，是普遍的趋势；3，一方面强化电子渠道职能，推行在线的集中化运营模式；另一方面，也强化适度的下沉，例如对于基层片区网格的管理，以符合发展中国家的市场实际；4：网络运维和采购高度集中化，甚至出现不同运营商共享基础设施，以分摊固定成本开销；  第四：电信运营商在面向移动互联网进行组织转型过程中的配套机制：1，高度重视变革领导力建设，持续进行干部队伍的变革领导力训练；2，重视新老业务单元在协同中出现的种种问题，从考核、激励、流程等系统性审慎应对极有可能出现的业务线协同不力；3，对于新型业务单元，改变传统的预测、下达指标的方法，鼓励其成长4，从内部企业文化、干部任用机制、薪资模式方面，配合企业的战略性变革。电信运营商移动互联网业务从出生到壮大，相当长一段时间内都需要企业在资源上的孵育与扶持，直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程，其间移动互联网业务不可避免地要“借用”企业既有资源，包括既有的品牌资源以便于移动互联网业务大规模推广、既有的渠道资源以便于移动互联网业务大规模售卖、既有的客户规模资源以便于开展移动互联网业务交叉营销、既有的流程资源以便于移动互联网业务快速交付等等。事实上，当电信运营商选择某些移动互联网业务作为转型战略的突破口的时候，其决策基础大多建立在对既有资源优势充分利用的基础上。尽管在资源的“借用”过程中，移动互联网业务必须时刻警惕传统业务带来的路径依赖，但是也不可能激进地切断与传统业务的一切联系。离开了传统业务多年所形成的成熟稳定资源的土壤，很难想象移动互联网业务能独立地规模化发展壮大。没有人在口头上否认移动互联网业务与传统业务协同发展的益处与重要性，但是，在具体的运营实践中，两者的资源争夺矛盾是如此的剧烈与明显，这已经严重地阻碍了电信运营商综合竞争力的完整发挥，也非常不利于移动互联网业务的成长壮大。从微观的角度出发，以处于整个运营体系最前端的营业员或客户经理为例，他们的时间资源往往分配在传统业务销售、移动互联网业务销售、客户服务等几个方面，或者说，这些一线人员的时间资源为这些方面所争夺。例如，一个典型的营业员的日常时间一般为客户缴费、业务变更、业务咨询与办理、新话音套餐促销、新业务促销、终端或网卡产品推广所切割占据。从各类业务的角度看，渠道资源是企业内部的公共资源，各类业务都会竞相地争夺这些公共资源为“我”所用，这种对于渠道公共资源的使用争夺大多通过考核、指令要求、督促检查等方式体现，并集中地在一线人员的时间争夺中表现出来。对于一个营业员或客户 经理来说，他在每分钟做什么都是一个选择问题，他选择的依据取决于哪种业务的考核权重高、对他所在的团队整体业绩影响大。一般来说，由于传统业务的收入占比高，所占指标多且权重大，在企业内部的话语权强，自然就会在对微观个体的时间份额争夺中占据上风。造成资源有意无意继续向传统业务倾斜的另一个现实原因在于，传统业务往往是客户必需的标准商品，售卖难度相对小。而移动互联网业务往往是客户非必需的小额新型商品，售卖难度大、消耗时间长且单笔业务收入少。在种种因素驱使下，带来了移动互联网业务在售卖过程中的微观驱动力显著不足。随着全业务运营与3G的到来，电信运营商的业务越来越多，这种微观资源争夺战将会长期持续下去。从宏观的角度看，以资源配置优先级为例，也可以明显看到移动互联网业务与传统业务之间的资源矛盾。一个企业对于各类业务的典型资源配置模式，一般与各业务的当前收入、利润贡献紧密挂钩。由于传统业务在相当长时间里还要扮演收入、利润贡献主力军的角色，而移动互联网业务在相当长时间里的收入贡献与利润贡献还只能是个小角色。在这样的状况下，自然会形成在企业内部事实话语权与影响力的失衡，也自然会影响到在资源配置过程中移动互联网业务的资源配置相对比例较低。这样的失衡状况，还往往由于移动互联网业务的一些特定特征而进一步被放大。例如在移动互联网业务当中，个人客户基于移动社区化的后向广告收费业务、家庭客户的综合信息业务的收入与投入之间往往存在明显的迟滞现象，也就是由于这些业务的商业拓展模式相对复杂、商务周期相对较长、形成规模收益的速度相对较慢，会使最高决策者在权衡考虑各业务单元利润贡献与资源投入配比关系的过程中，带来很大的压力与犹豫，这加剧了移动互联网业务在资源争夺中的不利处境。事实上，在企业经营管理行为中，资源的配置争夺不仅表现在财务预算中，还表现在后台支撑系统的开发优先级方面、表现在主要企业领导的注意力与时间占用方面、表现在企业其它配套体系的支持主动性与积极性方面、甚至表现在企业内部会议的发言次序方面，这些看似微妙的现象，其实往往更深刻地反映了移动互联网业务的真实处境移动互联网业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于： 第一，  电信运营商在全业务运营与3G时代的业务发展，会呈现出移动互联网业务增长和传统业务微增乃至萎缩的态势。随着电信传统业务空间逐渐饱和，必然带来资源的紧张，在这种情况下，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈；第二，移动互联网业务与传统业务在内部收入转移支付方面的矛盾会逐渐上升。移动互联网业务的售卖相当部分是通过与传统业务组合捆绑，形成综合业务包的形式完成销售，电信运营商随后会对客户购买的综合业务包进行帐务分拆，保证两类业务都能达到考核要求。在总收入水平相对宽裕的情况下问题尚不明显，但当总体收入吃紧的情况下，此类转移支付的分帐矛盾必然上升。第三，移动互联网业务发展到一定阶段，在一定程度上需要以传统业务的收益降低为代价。在移动互联网业务发展初期，一般作为传统业务的增值品被搭售出去。但是在VOIP、互联网等替代性技术冲击下，话音与数据传输等传统业务的价值走低是必然趋势，这个时候在综合业务包内部，极有可能出现将传统业务作为增值品，来促进移动互联网业务的销售的模式。这种略显激进的打法，事实上在相当多国外运营商中间已经开始普遍出现，一般起始于当地运营商中的挑战者，其急于快速树立在移动互联网业务领域的全新领先形象，从而主动将话音业务贬值化填充到数据业务包中，主导运营商也往往随后被迫跟进。当此类现象出现后，电信运营商内部的传统业务部门与移动互联网业务部门的矛盾将进一步加剧。第四，移动互联网业务在成长过程中所需的非传统的资源配置模式与考核激励机制也可能带来矛盾。在移动互联网业务成长初期，其收入的增长有时会伴随着亏损的增加，这是业务成长中的代价。但传统业务部门会对于公司把预算配置给带来亏损的业务表示质疑和不满。此外，为了发展移动互联网业务，当企业采取非传统的招聘、晋升和报酬方案的时候，并最终为移动互联网业务成功支付了相应奖金报酬的时候，如果对核心业务部门曾经给予过的资源支持、转移支付以及减收代价没有任何形式的补偿，势必会激发出强烈的不满。第五，移动互联网业务所必需的独有运作模式、文化，以及外部的一些不当评价可能会加剧矛盾。移动互联网业务出于摆脱路径依赖的考虑，有的时候需要 在组织结构、运作流程与文化特征方面显得与众不同，这容易在传统业务部门与移动互联网业务部门之间形成“我们对他们”的感觉。而外部的力量，例如媒体机构，往往更容易追捧被视为新兴事物的移动互联网业务，给予他们更多的光彩，这使得为企业贡献了多年的传统业务部门似乎遭受冷遇。一些给予大企业不灵活、缺乏创新性的评价也多由传统业务部门承受，这对传统业务部门是很大的伤害。而另一方面，移动互联网业务部门在相当一段时间内也需要承担非主流、边缘化、利润贡献小而不被重视的自卑感，这对他们也同样是一种伤害。这些心理上的对立使双方难以建立信任关系。无论电信运营商的组织结构是按照业务、客户或是混合的模式设置，以上的各类协同难题普遍存在于电信运营商“传统强势部门”与“新兴潜力部门”的关系之中，这些难题已经对于转型中的电信运营商带来了实质性的伤害。例如，业界往往想当然地认为，理想中的全业务运营商，其核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计。但事实上，这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来，这很大程度上来源于以上所提到的种种协同难题。“传统强势部门”与“新兴潜力部门”各自拥有的资源如同自留地一样难以开放共享，糟糕的协同表现使全业务运营本应具有的威力大打折扣。再如，在电信运营商的移动互联网业务中，存在一个典型的现象是“一考就灵”，如果哪些业务被纳入到KPI考核之中，则一定会达到预期的目标，尽管这种达到可能只是报表数字上的。如果哪些业务没有被纳入到KPI考核之中，这些业务往往注定了被打入冷宫的悲惨命运，增长乏力、规模不大是它们的普遍状态。这种完全依赖于KPI考核的管理模式，其背后恰恰反衬出，按照正常的协作运营模式，根本不能保证移动互联网业务享受到传统强势业务所能获得的各类资源支持与足够的决策注意力，自然无力实现企业的战略转型寄托资源博弈下的协同难题将是移动互联网时代转型道路上的重大挑战，需要运营商最高管理团队充分重视与有效应对，重点在于以下策略的实施推进。第一，从移动互联网业务的角度看，传统业务的资源是一个巨大的宝库，包括品牌知名度、渠道网络、网络系统、支撑保障平台、客户规模与客户关系等，看上去如此之多的可利用资源对于移动互联网业务格外具有吸引力，总是希望能够“借用”的越多越好。但事实上这是一个明显带有误导性的错误观点，移动互 联网业务应该只寻求能给自己带来核心竞争优势的资源借用。例如，移动互联网业务如果过多地强调向传统业务借用实体渠道资源、话音套餐捆绑资源，可能并不利于帮助移动互联网业务建立核心竞争优势，这里我们认为实体渠道对于客户体验感知的便利性、定向性并不完全适合移动互联网业务，而过多的语音套餐捆绑表面上加速了客户规模膨胀，但随之而来的大进大出可能在提醒我们这是饮鸩止渴的做法。在这个案例中，移动互联网真正应该向传统业务借用的资源是，具有丰富表现能力与精准定向的电子渠道资源，以及能够刻画客户信息消费行为与社会关系的系统支撑能力。第二，当某类移动互联网业务与传统业务出现非常明显的替代竞争关系，尽量不要使这些相互竞争的业务产生任何资源上的联系，否则可能会引发难以预料的尖锐冲突。如果可能的话，充分尊重移动互联网业务与传统业务各自的不同特点，根据各自的需要选择合适的人力资源管理、财务管理、IT管理、工程建设、采购管理模式。强行一律的做法可能导致路径依赖与规则冲突。第三，尽管移动互联网业务部门与传统业务部门的亚文化特征不尽相同，形成文化上的冲突往往不可避免。电信运营商的高级管理人员需要正视这个问题，建立更加富有包容性的整体文化，能够从更高层面上整体兼容双方的文化特征。例如，尊重多样化、面向未来的思考、富有危机感、客户为尊往往是具有更广泛意义上的整体文化特征。第四，在业绩考评与晋升激励制度设计中，应该充分的鼓励协作而不是鼓励斗争。一方面，电信运营商可以考虑把传统业务与移动互联网业务综合纳入到对传统强势部门的考核之中，鼓励传统强势部门充分支持新兴潜力部门的发展。例如，指标既包括传统业务收入份额这样的传统指标，也包括移动互联网业务在总收入中的比例、转型客户群在总客户群中的比例、]移动互联网业务的资源投入占总资源的比例等等；另一方面，在全业务运营这样的融合时代，需要增强对于内部团队或管理者之间协作能力的评估考核，甚至把协作能力视为电信管理者核心能力之一而着力引导培养。第五，始终保持对核心传统业务资源的及时补充，消除传统业务部门的对于资源的担忧与焦虑。要在转型过程中，使传统业务部门始终坚信自己将始终得 到公司的有力支持。只有在这样的心理基础上，才能帮助传统业务部门逐渐接纳甚至主动推动移动互联网业务的发展。第六，在各类业务部门之间形成公平或者至少看起来公平的按贡献分摊成本与价值的游戏规则。例如，让提供了资源支持的传统业务部门得到了合理的业绩补偿，这有利于减少冲突而增加协作。第七，高层管理人员必须认识到，自己有义务帮助移动互联网业务部门和传统业务部门解决协作中的难题。高层管理者需要利用自身的威信与影响力，投入相当多的时间和精力帮助移动互联网业务获得成长中所需的资源和权利，并需要不断指导移动互联网业务部门和传统业务部门缓解矛盾、化解分歧与建立协作。第八，明确移动互联网业务和传统业务的协作规则。例如，电信运营商需要预先制订移动互联网业务与传统业务的职责分配、资费配合、品牌使用、渠道整合、收益分摊与决策流程等。第九，移动互联网业务自身必须始终具有非常强烈的危机感，尽快盈利、尽快走上规模化轨道、尽快建立成熟稳定的运营模式，是移动互联网业务建立内部信心、获得持续支持的终极解决之道。总结本文，移动互联网时代的资源协同，是电信运营商转型过程中一个重大但却难以明言的实实在在难题，对电信运营商的全业务运营竞争力构成了实质性的挑战。新电信时代的经理人需要用智慧、胸怀与眼界，创建协同，实现融合。在移动互联网时代，随着业务范围的拓展与新领域的开辟，运营商需要在客户的心智空间里明确自己的价值定位与核心诉求，力求在客户心智空间中建立差异化区隔，进而才有可能获得更大的客户钱包份额。心智，根植于人们内心深处，它体现了人对于外部世界的认知，包括世界观、人生观、思维、信念、风格与逻辑的综合。从消费的角度看待心智，主要是指根植于消费者内心深处，对于消费品的认知以及后续的选择决定。在客户心智空间里，客户会对各种消费品进行分品类记忆，而每个品类的存储空间是有限的，只能存储该品类消费品的少数品牌。因此，心智空间既重要，又稀缺，成为了企业竞争的要冲所在。对于企业经营来说，任何宏观的市场份额事实上都是由微观的客户钱包份额，甚至更加内在的“心智空间份额”所决定的，竞争的要冲首先在于对客户心智空 间份额的占据。对于企业的营销推广来说，需要深入理解客户心智空间中的品类划分，对自己的产品进行适应客户心智品类的准确定位，力争使自己的产品跻身于品类排序的前几位。例如，我们可以思考一下内心中的消费品品类，包括个人PC品类、手机品类、电视品类、保健品品类等等，相信都可以马上联想到已经占据了各自品类靠前位置的一些品牌，这正是品牌定位的真正精髓所在。在进入移动互联网时代后，电信运营商在品类经营方面面临的挑战主要表现为：第一， 在客户心智空间中的品类定位模糊。由于商业环境的剧烈变化，客户心智内部对于消费品的分类和定位出现了许多新变化。例如，在手机不断多功能化、多媒体化之后，客户心智空间内部关于“音乐欣赏品类”、“日常信息接收品类”内部产品排列次序会发生改变，分别表现为手机音乐下载在“音乐欣赏品类”的心智排位前移，而MP3、随身听等传统手段的心智排位后退，手机报在“日常信息接收品类”的心智排位前移，而报纸、杂志等传统手段的心智排位后退。在进入移动互联网时代后，如果电信运营商仍把电信业务囿于传统的“通信品类”之中，将错失了切割更多客户心智空间份额的良机。这个问题背后的本质是，由于运营商在转型过程中，会与多个行业的多种产品产生品类交叉，事实上电信业务已经越来越多地进入到了客户心智空间中的“支付手段品类”、“游戏品类”、“阅读工具品类”、“娱乐休闲品类”等非通信品类之中，仍把电信业务局限于通信业务品类之中将使业务大大贬值。类似的问题，在转型期电信运营商表现很明显，典型的不当做法包括以企业品牌的宏观定位代替产品诉求对客户心智空间的微观影响，以企业转型战略口号代替打动客户内心的价值主张，以散乱庞杂的零散业务功能宣传替代对客户心理需求的支持等等。第二， 在客户心智空间中的品类诉求不够准确。例如，在3G初期，运营商往往对于“以技术领先性打动客户”、“以新理念打动客户”、“以新生活风尚打动客户”的诉求风格选择非常游移不定，进而对于客户“获得庇护”、“寻求联系”、“渴望发言”的新时代心理特征的支持明显不够。要么 纯粹以概念出现缺乏具体产品支持，要么停留在对于表面的联系而缺乏心理契合的互动沟通。因此，电信运营商在转型期的诉求突出特点是概念性的广告宣传铺天盖地，但赢得心理共鸣的诉求沟通很少。由以上可见，电信运营商有必要围绕客户心智份额占据形成明确的策略与方法，这方面有一些规律性的商业规则可资借鉴。移动互联网时代的品类经营法则一：勇于定义新品类概念，善于主导建立全新市场。心智空间内的品类，是客户根据自身理解及外部商业环境的变化，按照自身需求及商品属性形成的对于消费品的类别划分，也可以说是客户对自身心智空间的“归类处理”。品类构造以及品类内部次序对于客户消费选择具有巨大的影响力，如客户在“移动通信品类”中一般首推中国移动，在“家庭宽带品类”中以中国电信居首，“碳酸饮料品类”中的可口可乐、百事可乐、“手机品类”中的诺基亚、三星、索爱、“互联网新闻品类”中的新浪、搜狐、“生活信息查询品类”中的号码百事通、12580等，品类排名决定市场份额。尽管客户心智空间内的品类结构相对稳定，但绝对不是一成不变的。企业通过品类创新，完全可以改变自身的客户心智份额，此类的成功案例比比皆是。例如，在餐饮消费者中经常听到“点一听露露”这样的话，事实上已经默认了露露这一品牌在“杏仁露饮料品类”的霸主地位。这种以一家企业的产品品牌创新定义出一个新品类、创建一个新市场的案例还有很多，例如好丽友定义了“派品类”、王老吉定义了“不上火饮料品类”、雅客V9定义了“维生素糖果”品类、喜之郎定义了“果冻布丁品类”、联想定义了“家用电脑品类”、华硕定义了“上网本品类”、今麦郎定义了“弹面品类”、红牛定义了“非碳酸能量补充型饮料品类”等等。电信运营商应该学习大众消费品行业的勇气、进取心与方法，勇于定义新品类，善于创建新市场。在历史上，电信行业孕育出了大量的全新品类和全新市场，而电信运营商自身却往往囿于种种桎梏，并未在这些新品类市场中获得值得称道的收获。与其临渊羡鱼，不如退而结网，探索新的机会。从搜索门户到虚拟礼物，从云计算到物联网，转型期的中国ICT市场存在着大量的新品类空间，等待着全新发现、定义与开掘。电信运营商的未来就潜藏于对客户心智空间中消费品类的全新塑造。移动互联网时代的品类经营法则二：充分利用转型中的需求与技术融合趋势，通过融合创新品类。全业务运营、3G、转型的核心词之一即为融合，这必然意味着更多新型ICT消费品类的出现。例如，在移动通信与生活行为的融合趋势下，个人客户的新型阅读、游戏、音乐、影视、商务、交易消费品类；在宽带技术与信息服务的融合趋势下，政企客户的带宽动态管理、系统安全保障、灵活帐单要求等新型消费品类；在富媒体技术与社交行为的融合趋势下，家庭客户的虚拟礼物、多媒体祝福、多终端呈现新型消费品类等。电信运营商应该思考的是，在以上的种种品类市场中，哪些是由自己定义的并领跑的？事实上，电信运营商并没有完全意识到在转型期自己所面临的品类危机，除了基 于自身的垄断性资源也创建出的彩信、短信等新消费品类，在非垄断性资源领域电信运营商事实上面临着“品类出局”的危机，大量的融合型新消费品类被快速消费品企业、互联网企业或终端企业抢先创建，例如iPod创建了终端与内容一体化的新型MP3品类、iPhone创建了终端与应用一体化的新型手机品类、华硕创建新型笔记本电脑品类---上网本。还有大量的既有融合消费品类中，电信运营商的心智排名位置靠后，例如在网络社区品类、网络游戏品类、网络阅读品类中明显落后于靠前的互联网企业。融合品类的抢先快闯，是电信运营商需要着力强化的在电信运营商面向综合信息服务提供转型过程中，需要对人与信息的交互行为进行深刻的洞察与挖掘，包括理解人对于信息深度的不同需求，把握人对于信息交互的不同行为模式，从中选择合理的商业模式与业务定位，并开展匹配性的服务营销与支撑保障，通过对于人与信息交互行为的深度支持获得新的增长空间。移动互联网时代的到来，将有助于加速电信运营商向综合信息服务商转型的速度和质量。我们需要对于移动互联网时代人与知识的关系建立系统化的理解。在人每天的行为中，除了人与人、人与物的交互之外，其它几乎所有的时间都用于与信息的交互，这也体现人不断探索未知、满足好奇心的本质特征。刨除几乎不在人的脑海中留存的散乱信息，其它大量的信息每时每刻都在进入人的脑海之中，对于人的感知、心理、行为乃至价值观产生着或深或浅的影响，这就构成了广义的知识。而人获取知识的不同层次与途径衍生出了丰富的信息服务模式。在人与知识交互的知晓阶段，其内容主要表现为一般性生活资讯，这些资讯的价值在于使人保持与社会的随时联结，其行为主要表现为口碑传递、报纸杂志快速翻阅、互联网与手机浏览等。ICT产业在此类行为空间中的主要商业价值，表现为帮助人们便利地获得信息的终端、软件与通道收入，以及通过广泛的信息发布赢得注意力之后的广告收入。在人与知识交互的获得阶段，其内容主要表现为解决生活中特定问题及满足个人偏好的信息内容，其行为主要表现为主动发问与探询、习惯性与较长时间阅读。ICT产业在此的主要商业价值表现为支持人们进行深度阅读的终端、软件、内容与通道收入，以及通过规模性问答形成的虚拟社群之后带来的电子商务与企业广告收入。在人与知识交互的掌握阶段，是人与知识融合得最为紧密的一种模式，其内容主要表现为对于个人的学业完成、技能成长、任务完成的专业化知识或方法，其行为主要表现为定期与不定期主动学习培训、协同探索。ICT产业的主要商业 价值则集中体现于远程教育、在职培训与随身学习过程中的终端、软件、通道、内容等相关收入。在三种不同层次的人与知识交互中，事实上构成了移动互联网时代电信运营商最直接的转型商机空间。电信运营商需要通过把握这些不同行为模式下的演进趋势，形成自己的独特定位与价值主张。趋势一：知晓类知识的传递过程呈现出越来越碎片化与相互竞争注意力的特征，表现为新媒体在传播过程中更加场景化、定向化与丰富化。今天的世界是一个时刻被传媒所影响的世界，各种传媒正以各种各样的方式竞相争多人们的注意力与时间。而随着人们知晓信息的渠道极大丰富，以及生活节奏的加快以及传媒产业的自身竞争，知晓类知识正在以更加零散、片段、实时等碎片化特征出现。这要求媒体产业伴随这一特征，进行更加准确的传播点布放、更加精确的传播时机选择、更加聚焦的受众选择以及更加富有独特特色的资讯定位。例如，以液晶型传媒模式为例，各类传媒机构呈现出针对性极强的场景化与定向化的特征，包括专注于写字楼电梯传播的分众传媒，专注于公共交通传播的华视传媒，专注于机场传播的空港传媒，专注于医院传播的炎黄传媒，专注于医院与药店传播的互力传媒，它们都在通过面向某种特定受众的传播，创造自身的成长空间。众多的差异化定位必然带来传播模式的极大丰富。在互联网分类信息网站中，赶集网定位于“五公里交易”，也就是通过地域的足够细分，向某个特定区域内的人群提供此区域内的各种有用信息，促成更多交易发生，并从中收取费用。简单网通过“优选黄页”的思路，确保所有商家信息全部经过人工审核，有的甚至提供了工商证明，以保证信息的真实可靠确立差异化传播特色。作为最大的分类信息网站，58同城网不仅为用户提供本地特征明显的分类信息，还推出网邻通、名店推荐等产品，帮助生活服务类商家进行网络营销。互联网新媒体的定向传播特征与行为支持性特征密切配合，形成了对于受众人群的有效黏着与影响。趋势二：面向知晓类知识的新媒体后向广告盈利潜力巨大，且保持持续高速增长。电信运营商在此领域具备得天独厚的差异化优势。据预测，未来5年内，中国整个广告市场的规模预计将达到每年1500亿元。分类媒体市场的规模将占到20%~30%，达到大约300亿元到500亿元的规模。 互联网媒体市场增速超过60%，而相比之下传统媒体市场增速不到15%。两个最大门户网站新浪和搜狐的广告总收入约为中央电视台的20%左右，而5年前这一比率仅为5%。在这样巨大的商业机会中，当前电信运营商获得的比例很少，并没有完全发挥出自身的独特优势，这些独特的优势包括电信运营商所拥有的海量客户资源及数据系统、遍布城乡的渠道体系、正在逐步形成的分众社群以及移动通信带来的个性化精准投递能力等。沃达丰已经通过投资于移动广告公司Amobee以及与雅虎的合作，在全球16个国家逐步开展移动广告业务。电信运营商面向海量客户的媒体化特征的挖掘与运营，将成为全业务运营时代的焦点之一。趋势三：获得类知识中的阅读行为占据客户的时间份额较高，同时和网络上UGC（用户创造内容）行为相互促进发展，这些行为正成为ICT产业与出版产业的关注重点。在兴趣、好奇心与习惯的驱动下，阅读始终是人类社会中相当大群体的固定行为，且在人群中占据着较为稳定的时间份额。在中国互联网网民中间，超过4成白领网民每周阅读书籍时间在6小时以上，其中有约30%的阅读者首选阅读方式为在线阅读。其中以文学类阅读为主，包括榕树下、起点中文、晋江原创网、君子堂等构成了网民在线阅读的主要选择。此外还出现了面向特定受众的大量垂直网络媒体，提供相对专业化阅读内容，例如面向企业管理人员的栖息谷、面向围棋爱好者的弈城等等，都提供了极为丰富甚至远远超过一般书店、图书馆的电子书籍资料。网民们在网络上的阅读以及围绕阅读的相互交互行为，往往能够体现出互联网上非常显著的利他行为特征。许多人互不相识，却可以分享自己掌握的资料下载地址、阅读技巧与独有稀缺资料，并持续地为此付出精力与时间，这种利他精神带来了越来越多的基于互联网的大规模知识协作生产。维基百科正是在这种大规模知识协作生产模式下诞生的，它全部由志愿者在一个开放性平台上完成，并已经成为世界上最大的百科全书。维基百科中相当多条目始终保持着不断变化、颠覆、重新编辑的过程，平均每个维基百科文章被编辑超过20次。尽管维基百科的开放性很容易导致它的知识不精确性、修改争斗与恶意破坏，但是它的开放 性使它能够一直成长，它利用着大大超过大不列颠百科全书所能聚集的智力、能量和知识。用户创造内容，颠覆了网络草根们始终“被影响”的命运，而完全改写了虚拟社会的规则，甚至将其影响力延伸至现实社会。从博客到播客、从威客到飞客，从极尽娱乐调侃之能事到网络民意直达庙堂，从首先蹿红于网络的《明朝那点事儿》、《货币战争》最终垄断了各大书籍排行榜的靠前位置，到时代周刊将年度人物授予“YOU---普通互联网网民”，自由的个体创造将是UGC时代的人对于工业时代秩序与规则的完全颠覆与人性爆发。顺应这样的趋势，电信运营商的任务是整合贯通整个内容产业链，与上游的网游、影视、出版、广告等各方面开展合作；搭建规模化发布分享平台，使各种领域的优秀个体创造者不断脱颖而出，帮助他们找到读者或观众；建立有效的机制规则，与作者形成收益分配机制，保证优质内容的来源与受众的不断汇聚。趋势四：获得类知识中的问答行为正在形成主题化半稳定社群，电信运营商转型中需要着力强化互动性与主题化建设。从餐饮信息点评的大众点评网到旅游信息共享的到到网，从百度的“知道”到新浪的“问吧”，每天都有大量的发问者与回答者，从育儿经验到电脑采购，从史籍典故到考试难题无所不包。只要有代表性的问题被建立，就能够保证得到持续更新的回答与源源不断的后续关注者。这些代表性的问题本身，即构成了半稳定社群存在的主题。此类半稳定社群的独特性在于，其社群维系核心来源于人对于某类特定知识线索的探索，尽管人群并不相对稳定，但问题或知识线索却通过统计概率可以保证其鲜活性与主流性。在这样的往复持续的过程中，既形成了类似于维基之中用户动态维护的知识条目管理机制，还形成了以一些特定领域专家为核心的非即时群组。这带给我们的启发在于，内容或搜索类门户尽管流量巨大，但都失之于静态而缺乏人的互动参与。而互动性新媒体平台通过合理游戏规则与行为支持体系的设计，所形成的规模性互动的影响力远远超过一般媒体。无论是基于人际关系和明星社群主导者的相对稳定社群，还是基于问题与回答的半稳定社群，都可以激发出海量用户探索未知世界的激情，从而更多占据用户的注意力和时间。这对电信运营商的启发是，电信运营商的诸多业务与渠道都具有新媒体平台的典型特征， 其良好的规模化互动性特征潜藏了巨大的商业价值。电信运营商围绕新媒体平台，通过对人与知识交互行为的有力支持与后续商业模式的开拓，可以极大提升了通信管道的比特价值。另一方面的启发则在于主题化是形成分众社群的基础。无论是围绕某个特定问题，还是围绕某种群体喜好，社群是通过主题化的标签进行区分的，这些主题化的标签往往是人与知识交互行为中的某种群体性知识偏好。这对于电信运营商的暗示是，既有计费系统中关于人的通信行为的标签，只能够形成不同通信需求的群体划分。而转型业务的发展必然大量依赖于对人更多知识属性的标签的定义、积累与运用。趋势五：围绕获得类知识对客户时间份额与黏着度较高的特点，正在形成相对稳定并可持续的盈利模式。人与获得类知识的交互过程中，时间投入与忠诚度都比较高，同时获得类知识的主题性特点也便于实现人以群分的细致划分。这些都带来了对于转型电信运营商富有启发意义的商业模式。第一，  通过对于人与获得类知识的便利化支持获利。例如起点中文网通过面向前向客户的定期订阅收取费用，已经构成了年度收入的主要部分。大部分网络或手机阅读服务提供商都在不断通过整合更好的内容资源、扩大阅读人群而获得收入。第二，  通过对于阅读客户端与内容的系统集成而获利。2008年亚马逊推出的Kindle电纸书，依托于亚马逊丰富的图书资源，在当年即销售数十万台，并占据亚马逊收入的6%。第三，  通过内容与客户黏着形成稳定的粉丝群之后的延伸产品开发，例如在日本市场，一些网络内容可以免费供粉丝阅读，其中收到追捧的作品进一步通过与出版社合作进行图书出版、影视作品出版等。此外，如龙珠、哈里波特等优秀作品也通过衍生产品的开发而大获其利。第四，  通过问答交互的主题类半稳定社区的形成，实现人与信息的关联与匹配，从而形成了对于某类特定话题保持关注的分众群体聚焦，由此展开关联的广告投放。例如，百度在其问答社区“知道”中分别围绕医药话题、育婴话题、数码设备话题分别吸引商家进行广告投放。 趋势六：掌握类知识正越来越多占据了家庭与企业预算支出，推动了教育培训产业市场规模的快速膨胀。有数字表明，人与掌握类知识的交互，如学生的考试与业务辅导、企业的培训支出等市场规模都正在快速的膨胀。在美国，企业的员工培训支已占到美国GDP总额的6%。在中国，大城市适龄家庭用于子女教育平均支出高达家庭收入1/5以上。培训辅导机构如雨后春笋般涌现，教材出版市场火爆异常。高不确定性的经济环境下，恰恰会驱动消费者的强烈教育投资愿望，消费者往往通过教育投入而获得职业发展竞争力与内心的安全感。其中，成年人英语培训市场复合增长率为26%，基础职业技能培训复合增长率预测为24%，管理人员培训复合增长率预测为18%；学生英语培训市场复合增长率为13%，奥数等辅助教学培训市场复合增长率为11%，音乐、绘画、运动类市场复合增长率为17%，大中小学生教学辅助材料出版市场复合增长率为9%，网络教育市场复合增长率为29%。对于着眼于非管道类钱包份额切割的转型运营商，对于人与知识深层次交互带来的新型金矿，理应考虑更多的挖掘。趋势七：基于互联网与移动通信的新型学习方式将被越来越多地得以应用。对于掌握类知识而言，它意味着人与知识深层次的交互。作为在信息发布、管理与传递过程中具有天然优势的电信运营商来说，在此领域完全可以有所作为。无论是作为学校、培训机构的教材下载、材料收集、师生互动的网络化支持，还是把网络教育、移动学习本身塑造为具有全新学习新模式，都具有非常广阔的前景。事实上，融合通信技术与互联网技术的每一步发展，都被很快地纳入到了教育体系的运用之中。与此同时，也需要看到，尽管网络教育、移动学习具有前景看好的巨大空间，但是也隐藏了对于学习行为进行替代与改变的艰难，其中对于传统学习模式的改造还需要建立对不同学习模式更深刻的理解，提供更完整更系统的学习解决方案，展现出更便利、收益更佳的效果证实。知识就是力量，这句名言放在电信转型背景下再次解读，可以获得全新的诠释意义。对于人与知识交互行为的充分理解、构造与嵌入，将成为电信运营商转型途中的全新蓝海与力量源泉。 在全业务、转型背景之下的移动互联网时代，呈现出与以往时代完全不同的发展标志。其中之一即在于电信运营商与竞争对手之间明显的系统战特征。系统战要求电信运营商，一方面要准确识别出自身或周边价值网中的关键环节，另一方面要对这些关键环节给予积极的、重点突出的资源投入与配置安排，确保投资能够准确驱动战略关键环节，保障电信运营商的可持续发展。移动互联网时代电信运营商的制胜之道，相当大程度上取决于对高价值战略环节的精益判断与精益投资。在以下六个方面，电信运营商需要以精益投资求得对于移动互联网发展的战略性驱动。第一，投资于比较优势型基础能力。在移动互联网运营中，优质的3G网络覆盖是竞争制胜的必要条件。包括室内覆盖在内的整体覆盖没有达到或明显落后于2G体验的时候，3G很难获得大规模发展，几乎所有商用3G国家的3G发展历程都证实了这一点。而与3G发展初期伴随的一个重要现象在于，永远存在野心勃勃的挑战者借助3G机会，试图大批迁移主导运营商客户，其进攻突破口之一经常瞄准在主导运营商的3G网络覆盖上，而主导运营商也往往确实由于平衡2G与3G网络投入的难度，造成局部的劣势出现，于是你追我赶，力求不落后他人的基础能力建设高潮迭起。这种由比较优势形成的投资竞赛，不仅表现在基础网络覆盖方面，还表现在业务支撑体系中。对于由单一运营商转型而来的全业务运营商，往往劣势与优势同样突出，谁能抢先挖掘出全业务中产品捆绑、客户组合、价值叠加的个中妙处，就会有相当大的可能在竞争中实现避实击虚式的快速发展。因此，对于全业务以及隐含的全客户、全产品、全生命周期的业务支撑体系建设，将会逐步成为运营商的战略性投资重点。第二，投资于差异杠杆型武器。没有哪个士兵能够拒绝先进武器的诱惑。在高普及率、低增长率的格局下，能够拥有差异于竞争对手，并具备较高投资收益率的竞争“武器”，将会是非常重要的。其中一种情况是，竞争各方共同着眼于“市场份额”的争夺而围绕向客户直接让渡价值的直接投资，如对于智能机补贴、平板电脑补贴、关联性商品补贴。随着三大运营商的智能机风暴陆续掀起，这一类武器的投资将被越来越高频、 越来越猛烈地使用。第二种情况是，竞争各方着眼于“竞争要冲”的争夺而相互卡位的投资，如对于政企客户PBX、接入服务器的投资、对于家庭客户视听中心设备、接入设备的投资，在这一类投资中相伴随的现象往往是对于竞争对手既有投资资产的回收。第三种情况是，竞争各方着眼于“客户价值”的争夺而进行的直接或间接投资，如对于包括阅读、游戏、生活体验、信息娱乐等更广泛意义上的信息终端的上游基金式投资或股权投资；有利于挖掘更多客户钱包份额的、低成本家庭与政企应用终端及价值链相关投资等。第三，投资于战略补充型资源。移动互联网时代的一个典型现象表现为，客户完成一次完整数字体验所涉及的价值链很长，涉及到的价值链环节众多。转型中的电信运营商需要不断通过投资行为来巩固自身价值链，其中最典型的表现在于对于价值链上内容、技术、渠道、服务、门户等资源的收购兼并行为。如SKT对cyworld的收购、对于首尔唱片的收购、英国电信对于infosys的收购等等。这种相对于自力更生发展模式下的能力补缺建设，如同外科手术刀一般快速完成了对于资源的整合要求，因此被转型中的电信运营商所频频运用。而相比较而言，中国电信运营商对于收购兼并等资本手段的运用极少。随着移动互联网竞争的逐步深入，相信这样的局面会有所改变，拥有核心竞争力、产权清晰、便于整合的优质内容、技术、渠道、ICT服务、门户等资源将会越来越多地被纳入到运营商投资视野之中。第四，投资于高影响力型阵地。在某种意义上，高存量市场下的3G的竞争战略相当大程度上表现为客户的激活与忠诚战略，而这都建立在一个基本的基础上---“简单的开通是不足够的，在广阔的阵地上持续对于客户行为进行影响或引导，在客户行为持续激活过程中创造新价值”。因此，在3G发展过程中，对于重点渠道、重要客户端的投资掌控始终是非常重要的。一方面，对于具有重大战略意义的自有实体厅店，无论是挑战者数量扩充式的投资，还是领先者面向下一代接触、体验与归属的营业厅打造，都将始终保持投资中的重要地位。此外，电子渠道为未来竞争中的枢纽性地位，事实上并没有得到运营商真正的重视与关注，作为能真正做到如影随形、贴身影响的渠道业态，电子渠道将得到越来越多的关注与投入。另一方面，整合企业外部具有高黏着度、影响力的阵地资源，同样是非常重要的。澳大利亚电讯收 购房地产业的垂直网站焦点网就是一个很好的例子，这可视为对于未来核心阵地的提前投资。电信运营商与大量握有海量粘性客户资源的互联网企业的整合合作，以及相关衍生投资，相信会贯穿于中国3G发展历程之中。第五，投资于价值衔接型要素。由于移动互联网时代价值链的复杂性，衍生出非常重要的一个现象在于，对于价值链环节中的功能型要素（实现单一具体功能，如传输、计算或呈现等），衔接型要素的作用至关重要，整个移动互联网价值链的成功要素往往取决于是否能够形成类似于PC业价值链中Wintel一样的公认的、事实的、标准的衔接要素。这一类要素可能是技术、平台、工具，也可能是人、团队或企业。例如，在移动互联网时代，类似于Iphone的Appstore应用商店模式，企业的基础承载平台作为衔接各方资源的要素环节至关重要，因此无论个人、家庭还是政企客户，承载应用商店的平台化投入增大是完全可以预期的；再例如，尽管电信运营商多年来持续保持或增强了计费或业务支撑系统的投资，但作为衔接底层客户、业务数据资源与上层经营管理意图之间的应用投资，包括移动互联网时代的深度客户经营、产品经营、渠道经营、产品经营、工作效率经营等，相信仍然是持续挖潜的重点。还有一类非常重要的投资则在于，我们可以预计到，移动互联网的真正价值将会释放于电信行业与影视、动漫、娱乐、传媒等行业的结合部，那么这些结合部无论以技术平台、商业模式或是合资实体的形态出现，都注定将是引发产业裂变效应的重点所在。第六，投资于前瞻布局型模式。在国际金融危机发生的2008年里，中国电信运营商同比收入增幅为9%，同比利润下滑1%。这里的重点在于，我们不要仅仅关注国际金融危机的外因，伴随技术进步、异质替代、行业内竞争加剧，整个电信运营业价值有不断下滑的内因性风险。今天，面向未来的、符合转型战略方向的投资无疑是明智的。例如，泛在的、充分感知的物联网的相关感应部署、基础设施部署相信会成为电信运营商重要的基础设施选择；面向中国经济国际化浪潮，形成中国电信运营商的全球交付能力日显重要，面向全球化的价值链重构与交付同样是电信运营商需要考虑的重点之一；对于转型必要的资质资源、技术资源、商业模式资源的提前掌控也应该成为当下重要的战略性投资选择。 对于移动互联网时代的领导者来说，这个时代艰难而富有吸引力。它的艰难在于电信运营企业需要实现发展轨道的全新转变，这往往令人焦虑而不适。而它的吸引力也恰恰存在于此，因为，企业的系统性转型胜利必须是通过精益的资源配置实现的，而这个过程中往往伴随着智慧的传奇与勇气的故事。由于移动互联网价值链的深度耦合，所带来的标准不清、规则未定，使移动互联网产业价值链的各环节的定位与演进处于一种显著的混沌状态。各个环节在通力合作的同时，也存在明显的竞争关系，集中表现为都在力求抢占价值链的关键位置。   在这其中，既表现出了各个环节企业惟恐自己传统价值链地位松动流失的担心，也隐含着占据关键位置后使别的环节贬值并使自家增值的野心。例如，终端环节抢占本属于内容应用环节的价值链位置，并形成了“终端+内容”模式（如我们所熟悉的IPhone与Appstore、Nokia的OVI），这一方面使客户对于终端的体验更加丰富完整，带来终端的增值；另一方面，也明显带来了电信运营商的通路价值贬值。再如，电信运营商与互联网厂商正在越来越多地切入手机操作系统的价值链环节，这一方面可以增强操作系统对于硬软件资源的适配，消除了用户使用壁垒，从而拓展了自家价值；但另一方面，也隐含地意味着，这将明显削弱终端厂商对于手机内部资源的控制权。   在整个移动互联网产业价值链中的环节模块可以分为两类，其中一类环节模块自身功能明确、独立性强，如移动互联网应用、CPU、通信通道均属此类，不妨称之为“功能性价值链节点”；另一类环节模块的主要价值在于对前一类功能性价值链节点进行界面协调、资源适配等集成功能，如对应用功能进行组织与合理呈现的门户、如进行软硬件资源适配的操作系统、如对海量应用进行承载、管理、计费的业务平台等等，我们称之为“集成性价值链节点”。在当前ICT产业价值链中强耦合性发展过程中，可以明显发现集成性价值链节点往往更加重要，这些节点所发挥的组织、协调、承载、适配的功能，往往决了价值链效用是否能够最大化发挥。因此，集成性价值链节点也自然成为各类企业所争夺的价值链要冲，主要包括：   第一，居中协调海量信息内容资源与海量客户资源之间的界面门户。从掌握PC桌面门户的    Windows到互联网第一代目录式门户的Yahoo、Sina、Sohu，从搜索引擎门户Google、百度到手机客户端、手机浏览器，客户界面门户之争越来越激烈，形成了所有移动互联网价值链企业的竞争制高点。过去长期作为基础管道提供商的电信运营商，也需要越来越多通过门户内嵌、客户端提供及规范引导占据这个位置，SKT的Cyworld、NTTDoCoMo的FOMA定制界面、中国移动的飞信、中国电信的天翼Live都是运营商在此环节发力的典型表现。   第二，居中协调软件资硬件资源的操作系统，这一点的价值在移动互联网进入到快速发展阶段之后愈发明显。海量的业务应用与类型多样的底层硬件资源难以适配，已经成为了制约移动互联网产业难以规模化发展的重大障碍。从苹果的IOS、微软的WindowsCE到Google的Andriod、中国移动的Ophone都展现了不同类别企业对这一关键价值链环节的卡位争夺。   第三，居中协调第三方应用开发与海量用户之间的应用承载与管理平台。通过对海量应用与客户之间进行适配撮合，从而提升自身商业价值是诸多企业战略转型的重要选择。从相对早期的I-mode、移动梦网到Mobilemarket、Appstore，再到Facebook、淘宝相继发布平台开发战略，均体现了企业抢占应用平台这一价值链要冲的思路。