绩效管理关注管理企业战略成功

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绩效管理关注管理企业战略成功　　战略导向的绩效管理：促进增长合力的形成　　绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（KeySuccessFactors，KSF），然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标（KPI）。　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为过去式，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程动态与实时评价，保证企业的灵活反应。 　　四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更重要。　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为重视重要、主要，而不要那些非重要与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止不能因为提高一些绩效而损害另一些绩效。　　七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。 　　战略导向的绩效管理系统应用：构建衡量企业发展状况的晴雨表　　战略导向的绩效管理系统的具体原理是：通过对企业资产增值过程的全面衡量与分解控制，将企业的战略规划反映到企业的经营管理过程中。通过灵活变动企业的经营过程来保持企业战略上的成功。　　（一）应用于有形资产管理的利润绩效管理系统　　衡量企业有形资产的持续增长，企业财务指标的管理至关重要。任何战略，如果转化不成具体的会计数字，都是不现实的。对企业的经营控制，以下四个财务指标最为重要：营运现金、销售额、利润、股利。　　据此，结合哈佛商学院罗伯特。西蒙斯提出的“利润计划轮盘”说明四个指标本身的关联性与利润绩效管理过程。　　1、保障企业利润获得的利润轮盘。首先需要根据企业的战略规划，制定出各部门、利润中心的战略推进方案，预测方案实施后年度、季度、月度销售水平，估计期间产生的投资与运营费用，计算出预期利润，并确定预期利润的考核标准与激励机制。制定出相应的时间计划。将战略计划的推进与经济目标的实现结合起来，以时间纬度来控制。　　2、维持企业正常运营的现金轮盘。为保证正常业务运转，需要结合企业日常的现金流动状况，估计必要的营运现金量，具体的标准一方面取决于所处行业的性质，另一方面取决于企业的战略决策。存货水平较高的企业需要更多的营运现金，而较高应收帐款的企业也需要较高的营运现金，解决办法是增加现金储备、负债或者改变信用条件。 　　3、保证企业增值的资产收益率（ROE）循环。利润只能保障企业的盈利，但对于资本市场来说，需要衡量资产的使用效率，资产收益率（ROE）是个很好的衡量指标，ROE的计算公式是：ROE=净收益／股东权益。可以进一步分解为：　　ROE=[净利润／销售收入以（销售收入／资产）×资产／股东权益]　　与杜邦财务分析方法类似，借助指标之间天然的相关性，将企业的ROE与企业的盈利率、资产周转率以及银行的利率杠杆三个指标挂钩，可以清楚解释企业的盈亏原因，也容易得出企业改进的方向。对于部门级的指标衡量，更多地采取ROCE（可控资本回报率）指标，与上式思想一致，只是将企业资产置换为可控资产。　　（二）基于无形资产增值的平衡记分方法　　客户满意度、流程弹性与改进、财务的稳健性、个体的学习与创新，这些指标通常并不能直接反应在企业的三种财务报表上，但是直接影响着企业战略方案的实现。通常企业组织对这些指标的衡量都是分散的，对于客户满意度的衡量一般由营销部门来实施，财务指标的把握由财务部门来掌控，对于个体的学习、创新通过结果导向的年终评比方式由人力资源部门进行，但几项指标的调控机制没有形成，只是静态评估，没有在企业总体战略背景下进行动态调整。　　如果客户的售后满意度是造成本企业产品滞销的主要原因，售后服务的及格标准恐怕就不应该是营销部门根据现实状况（如现实分销商的专业水平与配合程度）确定的比率。企业有可能在考虑投资回报的基础上，加大分销渠道管理的力度，或加大对经销商的技术与管理培训，增加经销商的利润空间，吸引经销商更多加入，或采取改进产品的技术设计，减少发生售后服务的环节等措施来提高客户满意度。这时，这个指标就已经与企业的战略推进方案结合起来了。 　　对于企业或者战略经营单位（SBU）来说，对其战略推进过程产生影响的关键指标可以分为四大类：来源于财务的指标、来源于客户的指标、来源于内部业务流程的指标以及来源于组织内部学习与创新方面的指标，这四个类型的指标形成因果关系链：企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产品与服务的满意程度，产品或服务的质量取决于流程的先进性，流程的先进性靠组织内部员工的学习与创新水平决定。当然，这些指标的设置取决于企业的战略规划。每一部分的目标都需要有明确的衡量指标与之对应，依据对企业战略的贡献程度加权汇总，将企业战略均衡地反映在企业的日常经营活动中。　　应用战略导向的绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想，通过控制企业业务全程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展、均衡增长，促进增长合力的形成。时间管理（TimeManagement）目录1什么是时间管理2时间管理方法3最新的时间管理概念--GTD4时间管理的十一条金律[1]5时间管理案例分析5.1案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]5.2案例二：时间管理的小故事[3]5.3案例三：时间管理——华为成功之宝[4]6几款在线的时间管理工具7参考文献 什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。　　一、无法管理外在的要求？应接不暇　　主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。　　担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。　　时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。　　二、做事没有方法？阅历　　我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。　　完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？　　三、周围干扰因素？自控 　　周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。[编辑]时间管理方法　（一）、计划管理　　关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。　　待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。　　待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。　　待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。　　每年年末作出下一年度工作规划；每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划　　（二）、时间“四象限”法 　　著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。　　时间管理之重要事情　　如何区别重要与不重要的事情?　　　　1、会影响群体利益的事情为重要的事情；　　2、上级关注的事情为重要的事情；　　3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。　　4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。）　　该时间管理方法常常被以如下图式表示：　　　　1、对重要和紧急的事情当然是立即就做　　2、而对不重要不紧急的事情不做 　　3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法）　　4、对紧急但不重要的事情选择做。　　（三）、有效的时间管理　　美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。　　（四）、时间abc分类法　　将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。　　（五）、考虑不确定性　　在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。　　考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 　　在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。[编辑]最新的时间管理概念--GTD　　GTD是GettingThingsDone（完成每一件事）的缩写。来自于DavidAllen的一本畅销书《GettingThingsDone》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。　　GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：　　收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作。　　整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织。　　组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 　　等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。　　GTD对下一步清单的处理与一般的to-dolist最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作。　　回顾：回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。　　执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。[编辑]时间管理的十一条金律[1]　　金律一:要和你的价值观相吻合　　你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。　　金律二:设立明确的目标　　成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。 　　金律三:改变你的想法　　美国心理学之父威廉·詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。　　金律四:遵循20比80定律.　　生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要的事，而不是最紧急的事情上，然而一般人都是做紧急但不重要的事。　　金律五:安排“不被干扰”时间　　每天至少要有半小时到一小时的“不被干扰”时间。假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，把自己关在自己的空间里面思考或者工作，这一个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至有时侯这一小时比你3天工作的效率还要好。　　金律六:严格规定完成期限　　帕金森(c-NoarthcoteParkinson)在其所著的《帕金森法则》(Parkinsons Law)中，写下这段话:“你有多少时间完成工作,工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。　　金律七:做好时间日志　　你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早餐等)花了多少时间，搭车花了多少时间，出去拜访客户花了多少时间……把每天花的时间一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。　　金律八:理解时间大于金钱　　用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要抓住一切机会向顶尖人士学习。仔细选择你接触的对象，因为这会节省你很多时间。假设与一个成功者在一起，他花了40年时间成功，你跟10个这样的人交往，你不是就浓缩了400年的经验?　　金律九:学会列清单　　把自己要做的每一件事情都写下来，这样做首先能让你随时都明确自己手头上的任务。不要轻信自己可以用脑子把每件事情都记住，而当你看到自己长长的list时，也会产生紧迫感。　　金律十:同一类的事情最好一次把它做完　　假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业;假如你是在思考，用一段时间只作思考;打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。　　金律十一:每1分钟每1秒做最有效率的事情 　　你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配时间把它做好。(始终直瞄靶心一绩效(司晋升)