Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究

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目录1.绪论·······························································································11.1研究背景··················································································11.2选题意义··················································································21.2.1实践意义·········································································21.2.2理论意义·········································································21.3研究方法··················································································31.4研究思路··················································································42.文献综述·························································································62.1基本概念··················································································62.2绩效管理研究现状·····································································72.2.1国外研究现状···································································72.2.2国内研究现状···································································72.2.3小结···············································································82.3绩效考核技术···········································································92.3.1绝对评估法······································································92.3.2相对评估法····································································102.3.3行为导向评估法······························································102.3.4特征导向评估法······························································112.3.5结果导向评估法······························································113.Y水泥公司介绍···············································································123.1公司概况················································································123.2组织结构················································································123.3经营效益················································································133.4公司发展策略·········································································144.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析·················································164.1绩效管理现状·········································································164.1.1绩效计划与指标体系························································164.1.2绩效管理过程控制···························································234.1.3绩效考核与评价······························································244.2绩效奖金制度·········································································274.2.1月绩效奖金····································································274.2.2绩效年终奖金·································································28I 4.2.3绩效红利奖金·································································284.3绩效管理问题分析···································································294.3.1绩效计划不完整······························································294.3.2考核指标体系不完整························································294.3.3考核方法简单·································································304.3.4绩效奖金公平性不足························································314.3.5薪酬结构的激励性不足·····················································324.3.6岗位结构的问题······························································334.4绩效考核机制分析···································································355.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化方案·················································365.1基本思路、原则和方法·····························································365.2优化职位岗位结构···································································375.2.1厘清部门工作流程···························································375.2.2基准岗位工作盘点···························································385.2.3建立岗位价值体系···························································395.2.4优化职等框架结构···························································405.3优化薪酬管理制度···································································415.3.1重塑薪酬理念·································································415.3.2优化薪酬结构·································································425.3.3优化年终奖金制度···························································425.4优化绩效管理制度···································································445.4.1完善绩效计划·································································445.4.2完善绩效考核办法···························································455.4.3员工考核评价发展···························································476.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化实施·················································496.1绩效考核机制构成···································································496.2绩效考核机制实施···································································506.2.1职位管理优化实施···························································516.2.2薪酬管理优化实施···························································526.2.3绩效管理优化实施···························································536.2.4优化方案实施进度计划·····················································546.3配套体系建设·········································································556.3.1加强员工培训·································································556.3.2信息化建设····································································56II 7.结论与展望····················································································577.1基本结论················································································577.2创新点···················································································577.3研究不足················································································577.4未来展望················································································58参考文献···························································································59致谢······························································································61III Contents1.Introduction·······················································································11.1Background················································································11.2Significanceofthetopic·································································21.2.1Practicalsignificance····························································21.2.2Theoreticalsignificance·························································21.3ResearchMethods········································································31.4Researchideas············································································42.Literaturereview···············································································62.1Basicconcept··············································································62.2Literaturereview·········································································72.2.1Thepresentresearchsituationofabroad······································72.2.2Thepresentresearchsituationofdomestic···································72.2.3Summary··········································································82.3Performanceappraisaltechnology·····················································92.3.1Absoluteevaluationmethod····················································92.3.2Relativeevaluationmethod···················································102.3.3Behaviororientedevaluation·················································102.3.4Feature-orientedevaluation·················································112.3.5Results-orientedevaluation···················································113.IntroductionofYcementCo.,Ltd························································123.1CompanyOverview····································································123.2Organizationstructure·································································123.3Managementbenefit···································································133.4Company'sdevelopmentstrategy····················································144.Problemsandanalysisofperformancemanagement·································164.1Performancemanagementstatus·····················································164.1.1Performanceplanandindicatorsystem·····································164.1.2Performancemanagementprocesscontrol·································234.1.3Performanceappraisalandevaluation······································244.2Performancebonussystem····························································274.2.1MonthlyProductionBonus···················································274.2.2AnnualPerformanceBonus···················································28IV 4.2.3Profitsharingbonus····························································284.3Analysisofperformancemanagement··············································294.3.1Theperformanceplanisincomplete········································294.3.2Theevaluationindexsystemisincomplete································294.3.3Simpleassessmentmethod···················································304.3.4Performancebonusesareunfair··············································314.3.5Lackofmotivation·····························································324.3.6Problemofpoststructure·····················································334.4Analysisofperformanceappraisalmechanism····································355.OptimizationStrategyofPerformanceAppraisalMechanism·····················365.1Basicideas,principlesandmethods·················································365.2Optimizethepositionstructure·······················································375.2.1Clarifytheworkflowofdepartment········································375.2.2Takestockofbenchmarkjobs················································385.2.3Establishthepostvaluesystem··············································395.2.4Optimizethestructureofthestructure······································405.3Optimizethesalarymanagementsystem···········································415.3.1Reinventingtheconceptofpayment········································415.3.2Optimizingcompensationstructure·········································425.3.3Optimizetheyear-endbonussystem········································425.4Optimizeperformancemanagementsystem········································445.4.1Improvementofperformanceplan··········································445.4.2Improvetheperformanceappraisalmethod································455.4.3Employeeassessmentandevaluationdevelopment·······················476.ImplementationofPerformanceAppraisalMechanism·····························496.1Compositionofperformanceappraisalmechanism·······························496.2ImplementationofPerformanceAppraisalMechanism··························506.2.1ImplementationofJobManagement········································516.2.2ImplementationofPaymentManagement··································526.2.3ImplementationofPerformanceManagement·····························536.2.4Implementationschedule······················································546.3Supportingsystem······································································556.3.1Enhancestafftraining·························································556.3.2Informationconstruction······················································56V 7.ConclusionsandProspects··································································577.1Basicconclusion········································································577.2Innovation···············································································577.3Inadequate···············································································577.4FutureProspects········································································58References·························································································59Thanks·····························································································61VI 摘要改革开放近四十年来，我国经济持续高增长，基础设施建设尤为快速。水泥是基础设施建设的主要材料，在高速增长的市场需求和行业技术革新的推动下，水泥产能和企业数量均大幅增长。截至2017年6月底，我国熟料产能20.2亿吨，水泥产能38.3亿吨，而2016年全国熟料产量仅13.76亿吨，产能利用率68%；水泥产量仅24.03亿吨，产能利用率62.74%。随着近几年经济转型，增速减缓，基础建设投资有所减少，水泥产能过剩的矛盾越来越严重，企业间竞争愈发激烈。于是，水泥企业为了提高生产效率、降低生产成本、创造良好效益，逐渐重视绩效管理，而绩效考核是提高管理效率、做好绩效管理的关键环节。从国内外现有绩效管理的著作看，研究水泥行业绩效管理的成果较少。我们应当在水泥行业领域，结合企业的实情来做新视角、多维度、更深入的研究。水泥行业的知名品牌企业——Y水泥有限公司，在进入内陆市场的十多年中，从无到有，现在熟料产能排名全国第10位，在竞争日趋激烈的市场环境中稳步成长，说明Y水泥公司在管理方面有独到之处。故本文将以Y水泥公司瑞昌厂绩效考核机制的优化策略为核心，进行全面的问题分析和讨论。本文首先从Y水泥公司瑞昌厂的现有管理制度入手，考虑水泥行业的特性，运用调研法等，分析Y水泥公司瑞昌厂在绩效管理等制度方面存在的不足，再深入浅出地剖析其原因，并结合绩效管理、薪酬管理等相关领域的理论，从职位岗位、薪酬制度、绩效管理这三大主线，总结出一套相对全面的、完整的针对Y水泥公司瑞昌厂绩效考核机制的优化策略，帮助瑞昌厂完善管理制度，改善管理效率，提升绩效。本文还详细地剖析了优化方案制定和执行时预计会遇到的问题，拟定了配套体系方案。希望本文能够帮助Y水泥公司瑞昌厂在绩效考核机制方面取得一些进步，提升绩效。另外，也希望给其它水泥企业在完善自身绩效考核和管理制度时提供一些启示。关键词：Y水泥公司瑞昌厂；绩效管理；绩效考核机制；优化策略I AbstractInrecentfourdecadesofreformandopeningup,China'seconomygainedasustainedhighgrowth,especiallyintheinfrastructureconstructionsector.Cement,asamainmaterialforinfrastructureconstruction,itsproductioncapacityandnumberofenterprisehaveincreasedsignificantlyduetotherapidlygrowingmarketandtechnicalinnovation.AsoftheendofJune2017,Chinahasreachedaproductioncapacityof2.02billiontonsofclinker,and3.83billiontonsofcement.Whereasin2016,theannualproductioncapacityofclinkerisonly1.376billiontons,withacapacityutilizationrateof68%;annualproductioncapacityofcementisonly2.403billiontons,withacapacityutilizationrateof62.47%.However,witheconomictransformation,lowergrowthrateandlessinvestmentinrecentyears,thecontradictionofexcesscapacityofcementhasbecomemoreandmoreserious,andthecompetitionamongenterpriseshasbecomeincreasinglyfierce.Asaresultofthat,thecemententerprisesgraduallypaymoreattentiontoperformanceappraisalfortheconsiderationofahigherefficiency,lowercost,betterbenefitand,performanceappraisalisthekeypointtoimproveefficiencyandperformancemanagement.Fromtheexistingperformancemanagementworksathomeandabroad,theresearchonperformancemanagementofcementindustryisrare.Weshoulddoanewperspective,multi-dimensionalandmorein-depthstudycombiningenterprise’scurrentsituationinthecementindustry.Awell-knownbrandcompanyinthecementindustry-YCementCo.,Ltd.,nowranked10thinChinaclinkerproductioncapacity,growingsteadilyfromzerointhefastchangingenvironmentsinjustmorethanadecadeintotheinlandmarket,fullydemonstrateditsuniquestrengthinmanagement.Therefore,thispaperwillfocusontheoptimizationstrategyoftheperformanceappraisalmechanismofYCementCo.,Ltd.,RuichangPlantandcarryoutacomprehensiveanalysisanddiscussion.Consideringthefeaturesofcementindustry,thispaperstartsfirstlyfromtheexistingmanagementsystemofYCementCo.,Ltd.,RuichangPlanttoanalyzeitsdisadvantagesinperformancemanagementandothersystemsusingresearchmethodsandsoon,thendoabriefbutin-depthanalysisastothecausescombiningtheoriesofperformance&salaryrelatedfieldsfrom3majorsectorsnamely,jobpositions,salarysystemandperformancemanagement,toconcludeasetofrelativelycomprehensiveandcompleteoptimizationstrategysoastohelpRuichangPlanttoimproveitsII managementsystem,managementefficiencyandperformance.Thispaperalsoanalyzedindetailstheproblemsthatareexpectedtobeencounteredintheformulationandimplementationofoptimizationschemes,andmadeamatchingsystemplan.HopefullythiswillhelpYCementCo.,Ltd.,RuichangPlanttomakeafewprogressinperformanceappraisalmechanismandinthemeantime,toprovidesomeinspirationtoothercemententerprisesinimprovingtheirperformanceappraisalandmanagementsystem.Keywords:YCementCo.,Ltd.,RuichangPlant；PerformanceManagement；PerformanceAppraisalMechanism；OptimizationStrategyIII 1.绪论1.绪论1.1研究背景改革开放近四十年来，我国经济持续高增长，基础设施建设尤为快速。水泥是基础设施建设的主要材料，在高速增长的需求拉动下，在技术革新的推动下，水泥的产能和企业数量均大幅增长。根据中国水泥协会去产能领导小组办公室2017年7月发布的《水泥行业去产能行动计划（2017—2020）》数据显示，截至2017年6月底，全国水泥企业有3465家，全国实际总产能：熟料20.2亿吨、水泥38.30亿吨。2016年全国熟料产量13.76亿吨，产能利用率仅68.1%；水泥产量24.03亿吨，产能利用率仅62.7%。2011—2016年熟料及水泥产能利用率统计数据如表1-1所示。表1-12011—2016年熟料及水泥产能利用率统计表年份201120122013201420152016熟料产能(亿吨)16.217.417.818.118.520.2熟料产量(亿吨)12.812.813.614.213.313.76熟料产能利用率(%)79.073.676.478.571.968.1水泥产能(亿吨)29.030.732.935.034.038.3水泥产量(亿吨)21.022.124.224.823.524.03水泥产能利用率(%)72.472.073.670.969.162.7数据来源：中国水泥网统计报告从2015年开始，随着经济转型，经济增速减缓，基础建设投资有所减少，水泥产能过剩的问题起来越严重。在日益激烈的市场竞争环境下，水泥行业产能利用率明显下降，生产成本随之上升，水泥企业进入较大范围的亏损状态。在这种供需矛盾的日益严峻市场环境中，在大力去产能的行业常态下，水泥企业之间的竞争将愈发激烈。如何提高企业的生产效率、降低生产成本、创造良好效益，在严峻环境中谋取生存与发展，是每一个企业乃至整体行业都在积极思考的问题。绩效管理，在很多企业运用的很成功，对完善管理制度，提高效率，增强竞争力等起到重要作用。水泥行业这些年盲目追求产能扩张，行业和企业的管理水平远远落后于产能规模的扩张速度。构建完善的绩效管理制度，对于增加水泥企1 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究业的管理水平和效率，降低生产成本，将发挥积极作用，并对促进水泥行业健康发展起到一定的推动作用。本人在水泥行业的知名企业——Y水泥公司工作17年多，其中超过10年的多个部门的较丰富的管理经验，曾参与公司人力资源制度改革，包括职位岗位制度、薪酬制度、绩效考核制度等，对公司绩效考核机制的建立和执行应用有一定的了解。我与瑞昌厂各部门进行积极沟通，充分了解厂内现有做法和各部门及员工的想法，来探求已有和潜在的问题，然后提出优化策略及配套措施，抛砖引玉，期望可以激发行业内对水泥企业绩效管理及考核机制问题的思考。1.2选题意义1.2.1实践意义由于目前水泥行业产能严重过剩，产能利用率低，企业竞争越来越激烈，国家经济增长速度放缓、追求质量的大背景下，绩效管理对水泥企业的作用可能显得更加重要，而水泥企业在绩效管理中，也可能面对多方面的难题。本文将从Y水泥公司的绩效管理现实情况着手，通过对在绩效管理体系构建过程中可能遇到的难题进行重点剖析，争取能够系统性地、针对性地提出优化策略，并拟定相关的实施和配套措施。因此，本文有以下实践意义。第一，从Y水泥公司瑞昌制造厂的组织结构、管理制度等方面入手，进行较全面的调查与分析，深入挖掘职位岗位结构、薪酬制度、绩效管理等方面的不足。这有利于协助公司在应对激烈的市场竞争时，还能关注到已有或潜在的管理不足。第二，从公司的管理实务出发，将发现的岗位结构、薪酬制度、绩效管理等制度的流程、考核标准和评价体系等方面的问题进行全面细致的分析，寻找问题根源，探求根本原因。这有利于激起管理层思考现行一些管理制度的缺失，并更深层次地找寻内在原因。第三，针对Y水泥公司绩效考核机制的不足，文章将从职位岗位结构设置、薪酬管理制度、绩效考核机制等方面提出改良对策，力求提出一些有实践价值的建议给高管层参考。通过分析优化方案实施时可能遇到的阻碍，提出系统的实施和配套方案，以提升方案可行性，切实帮助公司运用到实际管理中。1.2.2理论意义对公司而言，绩效管理是提高战略执行力的相对有效的方法，是将员工绩效及个人发展与公司的战略目标相结合，通过持续改善员工与组织绩效来提升公司业绩，以推动实现公司战略目标。所谓绩效，它是公司全体员工的综合表现，它2 1.绪论包含工作能力、态度、业绩、发展前景、培训进修的需求等。绩效管理是建立在组织和个人之间的系统管理活动，主要评估员工的业务能力、工作表现及成果，通过给员工合理的成长培训，以提高个人目标实现的可行性与整个组织绩效。本文从企业实际情况出发，但是并非局限在实践层面。本文基于现有的学术理论来挖掘问题，分析原因，提出优化策略建议，最终再进行理论升华总结。因此，本文有以下学术价值。第一，围绕Y水泥公司瑞昌制造厂员工绩效考核机制建设这个研究核心，找到公司绩效考核机制建设的不足，从实际层面进行分析，并升华到理论层面，为公司建立绩效考核机制的基础理论框架。第二，针对Y水泥公司制造厂员工绩效考核机制建设的实施进行研究，结合自己在公司10多年的管理经验，争取将理论研究进行到一定的深度。期望本文的研究成果能为水泥企业绩效管理的理论提供一些补充。第三，通过Y水泥公司的实际状况归纳出较系统的绩效考核机制构建思路，在水泥行业内应具有一定的通用性。抛砖引玉，运用实践结合理论的方法，归纳出一种创新的绩效考核机制建设方案，为行业内绩效管理提供一些理论研究参考价值。第四，水泥行业各大企业均有各自差异化的人力资源策略，绩效考核机制建设差距较大。本文将剖析Y水泥公司绩效管理的实际方法，寻找现在已有的和潜藏的问题，并提出中肯的、积极的优化策略。相信通过实践到理论提升，不仅将给Y水泥公司提供一些帮助，也能对行业内企业绩效考核机制建设提供一些参考。1.3研究方法本文在深入学习现有理论研究成果的基础上，结合水泥行业的绩效管理特别是绩效考核机制的具体特点，运用以下研究方法，进行分析并给出建议：第一，调研法，通过对Y水泥公司瑞昌制造厂的各部门、各级员工进行深入沟通调研，挖掘现行有关管理制度中的一些缺失及分析原因。第二，结合理论研究和实践分析，阅览理论书籍和搜索文库，收集数据资料，学习薪酬管理、绩效管理等方面的先进研究成果，联系Y水泥公司瑞昌制造厂的管理现状，总结出一些有实践意义的绩效考核机制的优化策略。第三，比较分析法，将Y水泥公司瑞昌制造厂和行业内其他企业的相关情况进行对比分析，提出系统的优化策略和配套体系。3 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究1.4研究思路本文将从Y水泥公司瑞昌制造厂的工作现状着手，运用理论分析与实践运用相结合的方法，研究其绩效考核机制。首先研读国内外的企业职位岗位管理、薪酬管理、绩效管理的文献，夯实理论基础。其次，从理论角度深入分析Y水泥公司瑞昌制造厂现在的相关问题，挖掘真正的原因，并结合水泥行业特征，帮助Y水泥公司寻找具有可行性的优化策略。最后，根据企业发展战略，制定配套的执行方案与保障体系。通过本文的研究，希望能够协助Y水泥公司在绩效考核机制方面总结出切实可行的优化方案。本文共有七章节内容，分别是绪论、文献综述、Y水泥公司介绍、Y水泥公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析、Y水泥公司瑞昌厂绩效考核机制的优化策略、Y水泥公司瑞昌厂绩效考核机制的优化实施、结论和展望。其论文分析框架如图1-1所示。4 1.绪论绪论研究背景选题意义研究方法研究思路绪论与文献文献综述综述基本概念理论研究现状绩效考核技术Y水泥公司介绍公司概况组织结构经营效益发展策略案例陈述和Y水泥公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析问题绩效管理问题绩效考核机制分绩效管理现状绩效奖金制度析分析分析Y水泥公司瑞昌厂绩效考核机制问题的优化方案思路和原则优化岗位结构优化薪酬管理优化绩效管理优化方案及实Y水泥公司瑞昌厂绩效考核机制的优化实施施绩效考核机制构成绩效考核机制实施配套体系建设结论结论与展望与展基本结论创新点研究不足未来展望望图1-1论文分析框架图5 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究2.文献综述2.1基本概念（1）绩效绩效的定义，现在主要有三种观点：一种观点认为，绩效是结果；另一种观点认为，绩效是行为；还有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素①质，关注未来发展。（2）绩效管理绩效管理，可以视为一个系统过程，是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、工作态度和工作业绩及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘潜力的活动过程，具②有激励功能、沟通功能、控制功能、规范功能和发展功能。（3）绩效考核绩效考核，可从以下三个维度来理解：第一，绩效考核从企业经营目标出发，对员工表现进行考评，将考评结果与人力资源管理的其他职能相结合，共同促进经营目标的实现。第二，绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，它运用一套系统的制度性规范、程序和方法来进行考评。第三，绩效考核是对员工工作态度、能力和绩效，以事实为依据进行的评价。总结起来，绩效考核是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成的情况、员工工作职责履行程度以及员工的发展情况，③并将考评结果反馈给员工的系统过程。（4）关键绩效指标关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI），是用来衡量某岗位员工工作绩效的量化指标，可以对工作结果直接地进行评价。KPI源于对企业总体发展战略目标的分解，并反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动要素。构建关键绩效指标的最大意义在于，可以使管理者将精力集中在对企业绩效最有价值的④经营行动上。①付亚和，许玉林.绩效管理（第三版）[M].复旦大学出版社，2014:5-6.②余泽忠.绩效考核与薪酬管理（第二版）[M].武汉大学出版社,2016:65③付亚和，许玉林.绩效管理（第三版）[M].复旦大学出版社，2014:9④孙宗虎.关键绩效指标实操全案[M].化学工业出版社,2013:6-7.6 2.文献综述2.2绩效管理研究现状2.2.1国外研究现状绩效管理是人力资源管理的核心问题之一，国外学者研究的主要代表成果有：第一，英国学者罗杰斯（Rogers,2004）认为绩效管理应从组织管理的角度进行目标制定、绩效改善和考核计划，设计组织战略设计，并通过组织架构、技术系统及程序等予以实施。第二，斯科尼尔（Schneier,2000）认为绩效管理系统是一个循环周期：包括衡量和标准；达成契约；规划、监督、控制；评估；反馈；人事决定；开发在回到衡量标准。第三，美国学者赫尔曼·阿吉斯（HermanAguinis,2012）认为绩效管理是指分别制定、审查、考核组织绩效和员工绩效，并促进这些绩效与组织的战略目标①维持一致性的一个持续性过程。第四，英国理查德•威廉姆斯（Lichard.wiliams,2001）把绩效管理系统分为三个阶段：一是制定阶段，即为员工设定绩效目标和评价标准；二是监督与支持阶段，即对员工的绩效进行管理监督、反馈与支持，指导员工排除阻碍，实现目标；三是考评阶段，即对员工的考核结果，给予适合的奖励和培训等。第五，罗伯特·卡普兰等学者认为，那些对经营活动有重大影响的人力资本和非财务因素等，应设置考核指标，与财务指标一并纳入绩效管理，即平衡记分卡测评体系。平衡记分卡与其它绩效管理理论相比，主要的区别是将企业战略、核心竞争力、企业愿景等都纳入业绩评价系统，并为之设计具体目标和考核指标，从而实现了影响发展的重大因素与企业绩效的统一。2.2.2国内研究现状国内学者对于绩效管理的研究相对较晚，多数学者认为绩效管理是组织管理者与组织成员经过有效沟通，设定目标、制定计划、监督指导与及时反馈，促进绩效目标达成的管理活动。从国内的学术研究看，由于出发点、关注点及认知角度不同，大家对绩效管理的理解差异较大。付亚和、许玉林（2011）在《绩效管理》一书中，认为绩效管理是具有战略高度的，能促进组织不断成功的管理方法和思想，能有效激发团队和个人的潜力，通过提升个人和部门的绩效来增加组织绩效。只有经过管理层与员工之间良好沟通，通力合作才能实现。武欣（2011）在《绩效管理实务手册》①赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].刘昕等译.北京：中国人民大学出版社，20137 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究著作中提出绩效管理是通过持续开放的沟通，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于目标实现的行为。徐延利（2011）所著的《绩效管理——理论、方法、流程及应用》一书中，认为绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程，是通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，最终实现组织战略的一种管理活动。彭剑锋（2006）在《人力资源管理概论》中系统地认为，绩效管理是把对组织与员工的管理结合在一起的一种体系，即对各个层次的绩效进行综合管理。绩效管理主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。洪生（2012）认为，绩效管理并非只是人力资源部门的事，而是企业全体共同的责任。在实施时，公司全体员工都是参与者。方振邦（2017）强调绩效管理是个整体，包含了绩效的计划、沟通与信息收集、评价、反馈等环节，同时还与绩效薪酬等紧密相关。余泽忠（2016）认为绩效考核与薪酬管理同属人力资源管理的两个核心模块，两者相互影响、联系紧密，要达到良好的绩效管理效果，必须从结构上关注两者均衡。2.2.3小结从上述分析的企业绩效管理研究成果看，鉴于理解的局限性和片面性，在实践过程中，绩效管理还是存在着一些不足，概括起来有以下几个方面：第一，企业经营目标和战略规划脱节，各部门制定经营目标时，出发点往往局限于部门及个人利益，较少考虑企业的战略目标。第二，绩效管理只是HR部门的事，与其它部门关系不大，开展工作时各部门配合度不高。第三，有些企业认为绩效管理是改进绩效的良方，能起到激励约束作用，在设计考核指标时面面俱到，将每一项工作都纳入考核，结果是指标多而杂，最终难以实施；另一个极端是力求设计各部门、各工种统一的考核指标，追求简单易行。第四，将绩效管理直接视为绩效考核。第五，绩效考核的目的只是作为给部门和员工发奖金的依据。第六，考评人与被考人沟通不充分，导致工作难以推进或未能产生预期效果。第七，绩效管理过程中过于看重短期效益而忽视长期发展的要求等。公司进行经营活动是为了追求效益，而战略是企业执行所有经营活动的指导与目标，因此公司绩效管理应在战略目标的指引下，在一些重要项目、主要节点、关键区域设计关键绩效指标进行考核，以此传导核心价值观，引导员工行为，形8 2.文献综述成完整的包括计划、执行、监督、反馈等各环节在内的体系。这是现在国内多数学者较认同的公司绩效管理制度。绩效管理需要真正的发挥作用，还需要有很多的配套制度协同，其中尤其关键的是职业岗位结构和薪酬管理制度。职业岗位结构制度需要建立合理的岗位价值体系，而岗位价值体系应以岗位职责和价值贡献为基础，定岗定编，有明确的职位调整规定，晋升标准及条件清晰合理。薪酬管理制度需要体现出岗位价值，固薪和浮动奖金的比例应合理体现企业的行业地位，有明确的调薪方法，真正发挥人才激励和人才保留的作用。以职位岗位结构、薪酬管理制度与绩效管理制度三者综合设计，建立完善的绩效考核机制，才能够最大化的发挥绩效管理的作用，真正起到为公司目标服务的作用。2.3绩效考核技术绩效考核在绩效管理过程中起着重要作用，没有绩效考核，就没有考核结果，就难以对员工绩效进行评价，无法发现过去工作中存在的问题，以及找到改善绩①效的方法。绩效考核方法主要有两种分类方式：第一，以评估的相对性差异，分为绝对评估法和相对评估法；第二，以评估标准类型，分为行为行为导向评估法、特征导向评估法和结果导向评估法。2.3.1绝对评估法绝对评估法指对全部员工的个人绩效进行考评，而非对员工进行互相对比的基础上评出绩效考核结果。这种方法主要包括自我报告法、因素考核法、业绩评定表法和360度考核法等。自我报告法，指以书面形式对自己的工作进行总结和考核。此方法主要适用于管理人员的考核，且考核的人数不能过多。自我考核是对自己的阶段工作成果的总结，可以让被考核人主动地对自己进行考核和反思。因素考核法，把一定的分数依照权重分给各考核指标，使每项指标都有一个尺度，依据被考核人的工作表现以各因素评分，最后合计算出总分，就是考核结果。业绩评定表法，依据所规定的因素对人员进行考核。运用此法，在一个等级表中对业绩的评判进行记录，操作较简单、迅速。360°考核法，依照预先设计的考核标准和指标，通过多方的绩效信息反馈、①付亚和，许玉林.绩效管理（第三版）[M].复旦大学出版社，2014:899 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究补充及比较，更准确地做出考评。为了避免误解，也将其称作360°反馈。2.3.2相对评估法相对评估法指对员工进行互相比较、排序，得出一个员工表现的相对差异的评比结论。排序方法主要有简单排序法、交错排序法、配对比较法和强制分布法，其中，强制分布法较常使用。简单排序法，只需将一组中的全部人员用业绩顺序进行排列即可。交错排序法，是依据某些绩效考核要素将员工绩效从最好到最差排序，这比绝对地对将员工的绩效进行整体考核要容易操作，因此交错排序法运用也较为普遍。配对比较法，是将每位人员按全部的考核要素与其他人员进行对比，根据结果，排出绩效名次，而不是把所有被考核者统一排队，故配对比较法使得排序型的工作绩效考核更加有效。强制分布法，考评人将被考人按考核结果，分布到近似于正态分布的标准中，但此法基于一个有争议的假定，即各组织中都有相同的优秀、良好、一般和较差的员工分布，如果某部门的员工表现差距不大，则部门主管将难以决定应该把谁放入等级较低的考核小组中。2.3.3行为导向评估法行为导向评估法，有行为锚定法、行为观察法和以特殊事件为基础的绩效考核。行为锚定法将传统业绩评定表与关键事件法相结合，采用此法可对关键事件中有效和非有效的行为进行较客观的描述。行为观察法指列出考评指标（一般是希望员工工作时较好表现的行为），要求考评人基于日常观察，把员工的行为和评估标准予以对比，看看该行为展现的频率或者完成度（从“几乎总是”到“几乎没有”）的评估方法。关键事件法，用一些从一线主管或者员工那收集的有关工作表现的特殊事件予以考评，一般包含行为定位评级表、年度报告法和关键事件清单法。在绩效考核时，人们经常发现对一些例行性工作会存在这样的现象：即使这些工作完成的很好，也不被列为主要考评指标，但如果这些例行隆工作出现错误，却将给组织造成巨大的损失。对于这类工作，就可用不良事故考核法，也就是通过事先设定的不良事故清单，对员工的工作行为进行考核，以确定其绩效等级。10 2.文献综述2.3.4特征导向评估法特征导向评估法即图解式考核法，也称作图尺度考核表，主要针对每项评估的重点或考核项目，预先设定标准，包含以不间断分数表示的尺度和按等级间断分数表示的尺度，即连续尺度法和非连续尺度法，实际应用时常以后者居多。用图尺度考核表既能人员的工作内容、责任与行为特征进行考核，还能向考核人展现一些被认为是工作良好表现所必需的个人特质，如成熟性、合作性、适应性、动机等，并进行考评。2.3.5结果导向评估法结果导向评估法包含：个人绩效合约、目标管理法和产量衡量法。个人绩效合约，借鉴目标管理的精髓，重视员工绩效目标实现及员工对组织目标完成的承诺。运用此法需要依据组织绩效目标，从上到下层层分解以确定各级部门、员工的绩效目标，设定明确的考核指标。员工与上级主管充分沟通后签订个人绩效合约，上级主管负责督促员工完成，并依据绩效合约的详细要求，对员工进行的绩效进行考核。目标管理是管理大师彼得·德鲁克于1994年首次提出来的。目标管理是一个循环过程，先分别制定组织、部门、主管和员工的目标，然后主管与员工一起讨论员工的绩效目标和评价标准，直到达成协议。在考评期间，主管要定期对员工绩效进行考核，同时随着实际情况变化给员工增加新的目标及去掉不合适的目标，经过不断复核，目标将越来越实际。考评期结束时，个人首先对自己进行评估，判断是否完成目标，然后请主管进行评估，并由主管与和员工进行面谈讨论评估结果。最后要复核个人绩效与部门绩效、组织绩效的关系。产量衡量法是通过产量来评定绩效的方法，区别于目标管理法的主要是事先并非要有明确的绩效目标，评定的结果是数字，而不是对比某个特定目标的完成情况，实施较简单，员工参与度较高。11 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究3.Y水泥公司介绍3.1公司概况Y水泥有限公司（以下简称Y公司）隶属亚洲水泥（中国）控股公司（以下简称亚泥中国），亚泥中国下辖水泥制造厂、研磨厂等21家公司及3家战略合作公司，资产总额近200亿元。2008年5月20日，亚泥中国于香港上市（代码0743）。Y公司是亚泥中国所建的第一家公司，目前亚泥中国总部办公地点也是位于Y公司。Y公司位于江西省瑞昌市码头镇，其1号窑于2000年7月点火投产，2003年9月2号窑投产，2007年7月3号窑投产，2010年5月4号窑投产。2013年9月，5号和6号窑投产，现在熟料年产能达1100万吨，水泥产能1400万吨。Y公司已通过ISO9001、ISO14001及OHSMS18001管理体系认证，2006年底被国家发改委评选为60家国家重点支持大型水泥企业之一。Y公司还先后获得江西省质量管理先进企业、省清洁生产示范企业、省环境保护模范企业、省能源节约工作先进单位、中国人民银行景气调查定点企业、首届全国矿产资源综合开发利用先进矿山企业等称号。Y公司因地处江西瑞昌市码头镇，依集团公司惯例，生产厂命名为瑞昌制造厂。Y公司在码头镇建造了两个生产厂，其中一个名为瑞昌制造一厂，有4条日产熟料5000吨的生产线，另一个名为瑞昌制造二厂，有2条日产熟料6000吨的生产线。两个制造厂的组织结构、管理制度均相似，在本文将统一简称为瑞昌厂。3.2组织结构Y公司组织结构图如3-1所示。总经理副总经理副总经理制造一厂制造二厂生产支援处秘书处业务处图3-1Y公司组织结构图12 3.Y水泥公司介绍从图3-1看，Y公司的组织结构似乎比较简单，职能部门较少，还缺少一些部门，如财会、采购等等。实际上，亚泥中国下辖各公司的财会处、会计处、采购处、稽核处、人资处等部门，均由总部统一管理，这些部门均在Y公司内办公，但在组织上均直接属于亚泥中国总部，不属于Y公司，故在组织图上没有显现。该组织中的瑞昌制造一厂和二厂，所辖部门均为各直接生产部门，制造厂的组织结构如图3-2所示。生产支援处所辖部门都是为制造厂提供综合服务性工作的，包含工务组（修理单位）、电仪组、物料组、采掘组（矿山原料车间）等等。总经理副总经理一厂厂长二厂厂长品管一组副厂长品管二组副厂长制造一组制造二组制造三组港务组制造一组制造二组栈务组图3-2瑞昌制造厂组织结构图Y公司现有６条生产线，一厂４条线，其中制造一组负责1&2#熟料生产线，制造二组负责3&4#熟料生产线，制造三组负责全部5个水泥研磨车间，港务组负责水泥储存、港口原料进厂、水泥装船出厂；二厂有2条生产线，其中制造一组负责2条熟料生产线，制造二组负责全部3个水泥研磨车间，栈务组负责水泥储存、卡车发货。3.3经营效益Y公司所属的亚泥中国一直以来追求高运转率、全产全销，以此来提高产量、降低生产成本、增加效益。但是，在整个水泥行业产能严重过剩、效益大幅下滑、无序竞争加剧的综合影响下，企业间的限产停窑已成为行业平衡供需关系和增加盈利的重要手段。从近几年的实际情况看，限产停窑已成行业新常态，亚泥中国依靠全产全销，提升旋窑运转效率，已无法实现。2011—2016年亚泥中国各旋窑13 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究运转率情形如表3-1所示。表3-12011—2015年亚泥中国各旋窑运转率统计表单位：%2011年20122013201420152016年份(11套窑)(11套窑)(11套窑)(15套窑)(15套窑)(15套窑)窑运转率89.088.3087.284.582.785.1虽然历年的窑运转差异不大，但是受市场环境的影响，特别是市场竞争越来越激烈，另外受人民币的汇率的影响，公司的效益每况愈下，2011—2016年亚泥中国营业净利如图3-3所示。在这种环境下，公司越来越重视开源节流，设法提高绩效。180000160000140000120000100000800006000040000200000201120122013201420152016亚泥中国公司营业净利（万元）Y水泥公司营业净利（万元）图3-3亚泥中国和Y公司营业净利统计3.4公司发展策略亚泥中国希望并努力成为国内区域性市场占有率及营运效率最高的领先综合水泥生产商之一，致力为股东争取最大回报。为达上述目标，公司专注实行以下策略：以扩大产能增强公司在主要地区市场地位，并藉此开拓新市场。增加销售及市场推广活动，强化公司的分销网络。提高公司在生产、运输及物流方面的经营效益。改良工序，不断提升产品质量，满足不同客户的需要。近十几年来，虽然水泥行业发展迅速，特别是中国建材、南方水泥、海螺水泥等公司采用快速扩张、收购兼并等灵活策略，得到了极为快速的成长，占据了国内水泥行业的前列。而亚泥中国由于基本沿用台湾母公司的管理模式，一直坚14 3.Y水泥公司介绍持自我建厂，坚持采用世界上最先进的生产工艺和设备，在保障建厂质量的情况下，也造成了建设成本是国内其它水泥企业的2倍以上，与其它大型水泥公司的规模差距也被越拉越大，以熟料产能计算，目前仅排在行业第十位。在经济和行业新常态下，国家坚持去产能的政策下，还想依靠过去的发展模式来获得快速成长，已经不可维持。要想在激烈的竞争中取得相对优势，实现公司发展策略，亚泥中国唯有坚持提高效率，设法降低生产成本和管理成本，维持产品的高品质。公司的主观状况和客观的大环境，都在表明公司需要积极推动执行绩效管理，借助现代化的管理方法，促进公司发展。15 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析4.1绩效管理现状4.1.1绩效计划与指标体系Y公司以KPI指标对公司总经理进行考核，如表4-1所示。在总经理的KPI指标中，包含了营业收入要求、客户关系的维持和开发、成本控制目标、营业利润目标、生产产量完成度、总部政策执行力度、应收账款状况、推动提案改善、人才培养和组织稳定性、工业生产安全等方面。KPI的涵盖面较广，说明在总经理层面的KPI制订的较为完整。表4-1Y公司总经理KPI评量指标与评量基准（2017年度定案版）计优良可差建议算建议权评核内容评量基准管理意涵评量指标权重周重(1)120-10099-8079-600-59(2)期Total100.0%20.0%100%（2017年营收总额-2016年营营业收入市场份额+售收总额）/2016年营收总额年≥10%20.0%30.0%≥10%≥8%≥6%＜6%增长率价管控×100%营业收入实际营业收入总额/预算营业市场份额的年≥100%20.0%30.0%≥100%≥80%≥60%＜60%达成率收入总额×100%大小老客户营（2017年老客户营收-2016年老客户关系业收入增年≥4%20.0%20.0%≥4%≥3.5%≥3%＜3%老客户营收）/2016年总营收维系长率16 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析计优良可差建议算建议权评核内容评量基准管理意涵评量指标权重周重(1)120-10099-8079-600-59(2)期新客户营市场份额增（2017年新客户营收-2016年业收入增年加+竞争者的NA20.0%10.0%NANANANA新客户营收）/2016年总营收长率缩小新项目营市场份额增（2017年新项目营收-2016年业收入增年加+竞争者的NA20.0%10.0%NANANANA新项目营收）/2016年总营收长率缩小10.0%100%2017年水1（-2017年评比值/2016年评比生产成本管泥生产成年每吨下降4％10.0%50.0%≥4%≥3.2%≥2.4%＜2.4%值）≥4％（不含燃料）控本管理可控1（-2017年实际值/2017年目标年人力精简≥5%10.0%30.0%≥5%≥4%≥3%＜3%费用值）≥5％(注1）行销营业行销费用管业务费用/营业收入×100%月≤2%10.0%20.0%≤2%≤3%≤4%>4%费用率控30.0%100%营业净利实际营业净利/预算净利年获利管控≥100%30.0%30.0%≥100%≥80%≥60%＜60%达成率×100%17 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究计优良可差建议算建议权评核内容评量基准管理意涵评量指标权重周重(1)120-10099-8079-600-59(2)期（2017年营业净利-2016年营营业净利业净利）/2016年营业净利年获利管控≥5%30.0%40.0%≥5%≥3%≥1%＜1%增长率×100%生产成本管毛利达成实际毛利金额/预算毛利金额年控及质量管≥100%30.0%30.0%≥100%≥80%≥60%＜60%率×100%控10.0%100%生产达成实际生产量/计划生产量执行+质量管月≥100%10.0%30.0%≥100%≥80%≥60%＜60%率×100%控产能利用实际产能运转天数/（365-协同设备维保管月≥90%10.0%25.0%≥90%≥80%≥70%＜70%率停窑天数）理库存周转营业成本/平均库存金额月库存管理≥1010.0%20.0%≥10≥8≥6＜6率×100%固定资产营业收入/固定资产净值固定资产利月≥100%10.0%10.0%≥100%≥80%≥60%＜60%周转率×100%用效率设备故障设备故障维修金额/营业收入设备维护保年≤0.5%10.0%15.0%≤0.5%≤0.75%≤1%>1%费率×100%养管理18 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析计优良可差建议算建议权评核内容评量基准管理意涵评量指标权重周重(1)120-10099-8079-600-59(2)期5.0%100%总部生产遵循技术总监之决策方向及相技术总监评年政策一致性5.0%30.0%NANANANA政策执行关指定定总部营销遵循业务总监之决策方向及相业务总监评年政策一致性5.0%30.0%NANANANA政策执行关指定定总部政策对有关行政、财务政策的配合行政、财务总年政策一致性5.0%40.0%NANANANA配合度执行监评定10.0%100%应收账款营业净利/应收账款总额资金使用效月≥4%10.0%10.0%≥4%≥3%≥2%＜2%周转率×100%率应收账款应收账款实际金额/应收账款应收帐款回月≤100%10.0%20.0%≤100%≤120%≤130%>130%达成率目标金额×100%收效能平均帐龄目标平均账龄/实际平均账龄应收帐款回月≤100%10.0%20.0%≤100%≤120%≤140%>140%达成率×100%收效率逾期应收逾期应收账款回款金额/目标督促逾期账月≥90%10.0%10.0%≥90%≥80%≥70%＜70%款达成率逾期应收账款金额×100%款目标达成逾期应收逾期应收账款回款金额/逾期督促逾期账月≥90%10.0%40.0%≥90%≥80%≥70%＜70%款回收率应收账款总额×100%款回收19 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究计优良可差建议算建议权评核内容评量基准管理意涵评量指标权重周重(1)120-10099-8079-600-59(2)期5.0%100%累计提案数/各公司2017年1鼓励工作改年度提案年≥10%(年度）5.0%30.0%≥10%≥8%≥6%＜6%月1日总人数×100%善累计批示可行提案数/各公司年度提案年创新力提升≥5%5.0%40.0%≥5%≥4%≥3%＜3%2017年1月1日总人数×100%产品质量和QCC改改善件数/目标件数×100%年工作效率管≥100%5.0%30.0%≥100%≥80%≥60%＜60%善率理5.0%100%人力成本控薪均产值营业收入/人工成本金额月≥1005.0%40.0%≥100≥80≥60＜60制实际科级主管（含）以上人数/[-∞,75%)关键人才重要岗位人[85%,95%)U[75%,85%)U应有科级主管（含）以上人数年[95%,105%]5.0%40.0%[95%,100%]U在岗率才培养(100%,110%](110%,120%]×100%(120%,+∞]（离职人数+新进人数）/总人组织与管理[5%,7%)U[3%,5%)U[-∞,3%)U流动率月[7%,9%]5.0%20.0%[7%,8%]数×100%的稳定性(8%,10%](10%,12%](12%,+∞]5.0%100%20 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析计优良可差建议算建议权评核内容评量基准管理意涵评量指标权重周重(1)120-10099-8079-600-59(2)期伤、亡(死亡)公式：当月伤亡工厂安全隐人员伤亡人员缺勤时数/当月公司所有年05.0%50.0%0≤1%≤2%＞2%患管理员工应正常出勤总工时(注2）事故赔偿工厂安全隐>20000事故造成的损失金额月≤10000￥5.0%50.0%≤10000￥≤15000￥≤20000￥金额占比患管理￥注1：2016年管理可控费用实际总额/12＝2017年各月目标值；年度公式：1-（2017年管理可控费用实际总额/2016年管理可控费用实际总额）≥5％注2:伤亡人员＝员工+借工+外包商等均列入计算，每天以8小时计算，每月以21.75天计算，死亡人员缺勤时数按死亡时间至年终计算缺勤时数21 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究在总经理的KPI中，成本控制目标、生产产量完成度、工业生产安全等方面，主要是由瑞昌制造厂来完成，因为瑞昌厂是Y公司的直接管辖的制造厂，公司的生产任务都是由制造厂来完成。即瑞昌厂的目标就是依公司计划生产质量合格的、数量达标的熟料和水泥产品，生产量就是全厂最主要、最直接的绩效目标。从每年的9月份开始，公司会依据当年度的生产情况和全年的预测情况，来制订下一年度的产量预算，并以此作为全厂下一年度的生产目标。瑞昌厂2018年度的产量预算表如4-2所示。表4-2Y公司瑞昌厂2018年产量预算表单位：吨2017年01-082017年9-122017年全年成品2018年预算月实际月预测预测1号窑(日产量1,039,133600,0001,639,1331,650,0005000*330天）2号窑(日产量1,047,014600,0001,647,0141,650,0005000*330天）3号窑(日产量1,148,750613,6001,762,3501,716,0005200*330天）4号窑(日产量产量1,174,791637,2001,811,9911,782,0005400*330天）熟料5号窑(日产量1,484,039885,0002,369,0392,475,0007500*330天）6号窑(日产量1,545,404885,0002,430,4042,475,0007500*330天）产量小计7,439,1314,220,80011,659,93111,748,000销售量2,885,0411,410,0004,295,0414,052,000销售及磨用用于自磨水泥4,689,4212,822,0007,511,4217,696,0001号磨789,827504,0001,293,8271,422,0002号磨936,252492,8001,429,0521,390,0003号磨859,074448,0001,307,0741,390,0004号磨694,381395,2001,089,5811,152,000水泥产量5号磨446,147374,400820,547666,0006号磨581,347395,200976,5471,040,0007号磨619,411433,2001,052,6111,045,0008号磨608,895410,4001,019,2951,015,000产量小计(1)5,535,3343,453,2008,988,5349,120,00022 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析表4-2显示的熟料产量中，1、2号窑产量属于瑞昌制造一厂制造一组的绩效计划，3、4号窑产量属于瑞昌制造一厂制造二组的绩效计划，5、6号窑产量属于瑞昌制造二厂制造一组的绩效计划。水泥产量中，1~5号磨产量属于瑞昌制造一厂制造三组的绩效计划，6~7号磨产量属于瑞昌制造二厂制造二组的绩效计划。瑞昌厂中的品管组负责全部产品的品质调配、监管，为各制造组提供品质指导，完成产品的品质目标；栈务组和港务组负责将全部的熟料和水泥产品通过卡车、船舶等路径发货出厂。在瑞昌厂的绩效计划中，这三个部门并没有制订量化指标，而是定位于各生产单位的协作服务部门。4.1.2绩效管理过程控制瑞昌厂的各条生产线，每年停窑检修1~2次，加上配合环保要求，行业自律停窑限产要求，再考虑市场上淡旺季的情况，故一般每条生产线的年运转时间以330天计算。确定了年生产计划后，综合考虑以上因素，错开安排各生产线的停窑检修时间，来安排各窑每月的运转时间和产量目标。每周一上午，总经理召集全厂各单位主管召开每周例会，检讨上一周的生产和营运情况，各生产单位均要求检讨生产目标的达成情况，并协调相关生产事项。每周的生产情况检讨如表4-3和表4-4所示。表4-3瑞昌厂每周熟料生产量表日期:2017年10月22日至10月28日单位:吨石灰石熟料项目总产量自产量一号窑二号窑三号窑四号窑五号窑六号窑46,00038,0005,0005,0005,4005,6007,5007,50010月22日42,97234,6505,1055,0885,2105,3357,5507,55210月23日61,51351,9755,1525,1335,2095,3187,5507,55210月24日52,13342,9755,1665,1125,2165,3017,5507,54910月25日63,15552,5155,1145,1195,2095,2817,5507,54810月26日45,81136,0455,1245,0794,8195,2627,5497,55010月27日63,13556,2955,0895,1035,1505,2137,5307,54910月28日50,01137,3955,1235,0945,1365,2557,5547,550合计378,730311,85035,87335,72835,94936,96552,83352,850平均日产量54,10444,5505,1255,1045,1365,2817,5487,550本月累计1,476,2611,270,035143,429142,843143,655148,907211,440210,25923 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究表4-4瑞昌厂每周水泥生产量表日期:2017年10月22日至10月28日单位:吨水泥项目一号磨二号磨三号磨四号磨五号磨六号磨七号磨八号磨4,8004,8004,6003,5002,8003,8003,8003,80010月22日4,8164,8344,6313,9832,8593,9552,4103,14810月23日4,9404,8074,5874,1202,9053,3173,4123,34010月24日5,0364,7334,7251,7609613,7393,3113,24910月25日4,5954,7614,6663,6272,0862,9773,4683,34210月26日2,1964,7054,8323,4122,8022,8362,6732,73910月27日4,7424,7104,7844,1242,8803,1723,2163,11310月28日5,2024,8974,9104,0992,9282,9584,2843,180合计31,52733,44733,13525,12517,42122,95422,77422,111平均日产量4,5044,7784,7343,5892,4893,2793,2533,159本月累计121,640126,928103,347102,01375,72383,96589,29382,567本周运转率92%100%100%88%87%73%74%74%每月初，Y公司召集全公司各部门主管，召开每月经营会报，重点讨论上月的生产产量达成率、营业收入和营业利润完成率，让全公司各部门能够充分了解生产状况、市场情况，讨论本月的生产和营运计划，必要时将根据市场和生产的现状，对原定计划进行适当调整。Y公司和瑞昌厂主要通过以上例会的方式，来对生产情况进行全面控制，定期分阶段检讨绩效计划的完成情况，实现绩效管理的过程控制，确保每年度的计划能够顺利达成。这些绩效计划和过程控制，目前都还只是作为瑞昌厂内的生产部门的组织目标，没有细化下分到各车间和各级人员。4.1.3绩效考核与评价经过每周、每月的会议检讨和依据市场情况对生产进行适时调整，同时由于上年度制订全年生产目标时，综合考虑了往年的实际生产状况及来年的市场状况，所以这些年来，一般情况下生产目标都能够达成，但企业效益可能受市场波动影响而出现较大的偏差。对于瑞昌厂而言，绩效目标就是生产产量，因此，这些年瑞昌厂基本能够完成绩效计划，达成绩效目标。在每年一月份的经营会报上，Y公司会对于去年全年的生产情况和营运情况进行总结和讨论，检视全年目标的达成率，检讨各生产单位的完成情况。对于每个员工的绩效考核，Y公司依据《考绩管理办法》，于每年12月中旬24 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析开始发放员工考绩表，如表4-5和4-6所示。员工考评，主要包含工作效率、工作能力、工作知识和工作态度等五个方面，分别占有不同的权重。员工个人依据表4-5的要求，对自我在全年度的表现进行考评，要求自我评价中肯，不卑不亢，实事求是。个人考评完成后，交给部门主管，由主管对员工进行考评，要求评价客观，实事求是，依据主管的考评分数，并将员工表现分为甲（80分以上）、乙（70~79分）、丙（60~69分）、丁（60分以下）共4级，其中甲级给予本薪调升2级，乙级给予本薪调升1级，丙级不调整，丁级本薪调降1级，表现特别优异的员工，可申请晋升，调升职等。表4-5Y公司员工考绩表报表编号：本表资料截止日期：xxxx年12月31日到职日期单位职称叙任日期姓名薪资等级考绩月份1月考勤起自病假事假旷职缺点记录讫xxxx/01/01奖惩年至嘉奖小功大功申诫小过大过记录月xxxx/12/31最近三次考绩评分项目5678910得分考核因素质量工作效率时间50%方法成果工作能力主动、判断20%思考、学习工作知识基本知识20%自我进修工作态度合作、责任、热诚10%总分考绩等级核定复考初考25 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究表4-6Y公司员工考绩自评表本表资料截止日期：xxxx年12月31日单位姓名职称评分项目5678910得分考核因素质量工作效率时间50%方法成果主动、判断工作能力20%思考、学习基本知识工作知识20%自我进修工作态度合作、责任、热诚10%总分考绩年度内受考人自认有具体成就事项（本栏由受考人自行列举填写，不卑不亢据实自我评核）自我受考考人自评考项目（个必要人及时建得工贴议浮作事纸）意项愿自评人员签名：26 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析4.2绩效奖金制度4.2.1月绩效奖金为了鼓励制造厂提高生产效率，积极增产，在确保产品品质条件下提高熟料产量，增加公司营运效益，全力完成绩效目标，Y公司制订了月绩效奖金制度。月绩效奖金以每个月的熟料生产量来计算，每条生产线的熟料设计日产量*25天，就是该生产线的月基本产量，当该生产线的熟料月总产量超过基本产量时，超产部分以每吨2~3元不等的系数计算奖金，瑞昌厂内6条生产线的超产奖金总额，就是当月全厂员工的绩效奖金总额。月绩效奖金的具体计算方式如下：瑞昌制造厂一、二、三、四号窑每月熟料基本产量订为105,000吨（4200吨/天*25天），五、六号窑每月熟料基本产量订为150,000吨（6000吨/天*25天），每月生产超过部分为奖励产量，按表4-7级距核发奖金。表4-7瑞昌厂月绩效奖金计算表1-4号窑级距5-6号窑级距单位奖金1～10,000吨1～15,000吨每吨奖金2.1元10,001～20,000吨15,001～30,000吨每吨奖金2.4元20,001～30,000吨30,000～45,000吨每吨奖金2.7元30,000吨以上4,5000吨以上每吨奖金3.0元如果当月公司营运发生亏损情况，当月产销奖金应按下列情况择低发放：（1）营业毛利为负数时，本月产销奖金打4折发放。（2）营业净利为负数时，本月产销奖金打6折发放。（3）税前纯利为负数时，本月产销奖金打8折发放。月生产奖金的分配基数是Y公司的员工薪资总额，用每月的生产奖金总额除以月员工薪资总额得到奖金分配系数，每个员工所能得到的奖金就是其本人的薪资乘以当月奖金分配系数。生产奖金计算方法，不考虑部门差别，公司内全体员工得到奖金的系数均相同。若产品品质因增产而降低，致发生严重品质问题，除追究相关人员责任外，当月产销奖金不予核发。一般正常生产情况下，月奖金分配系数能够达到30~40%，最高的时候能够超过40%。在停窑大修或者配合限产停窑时，奖金则较少，一般全年的生产奖金总额可以达到3~4个月的全薪。由于地区市场差异较大，亚泥中国的其它厂的生产状况不尽相同，生产奖金难以达到Y公司的水平。27 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究4.2.2绩效年终奖金为了激励全体员工努力完成绩效目标，提高效益，Y公司制订了绩效年终奖金制度。以当年公司的营业净利作为基数，提拨2%用于发放年度绩效奖金。具体计算方法如下：(1)年度可供分配之奖金总额=公司当年度实际营业净利金额*2%(2)年度可供分配之奖金总额分成两部分发放：可供员工直接分配的年终奖金额度=年度可供分配之奖金总额*90%，用于奖励全体员工；总经理特别奖金=年度可供分配之奖金总额*10%，用于专门奖励年度表现优秀的各级主管。(3)年终奖金以当年度12月底全薪为基准，发放对象为发放奖金时在职的全体员工。(4)奖金分配系数计算方法与生产奖金相同，即以可供员工直接分配的年终奖金额度/公司员工全薪总额=年终奖金分配系数。当该系数小于1时，发放一个月全薪；当该系数大于4时，则以4个月全薪为年终奖金上限。绩效年终奖金计算方法，也不考虑部门差别，公司内全体员工得到奖金的系数均相同。奖金发放时间为春节前。4.2.3绩效红利奖金为了提高员工士气，鼓励员工及分享经营成果，Y公司制订了绩效红利奖金制度。以上年度公司的税后利润作为基数，提拨2%用于发放绩效红利奖金。具体计算方法如下：(1)年度可供分配之奖金总额=公司上一年度实际税后利润金额*2%(2)年度可供分配之奖金总额分成两部分发放：可供员工直接分配的绩效红利奖金额度=年度可供分配之奖金总额*80%，用于奖励全体员工；员工福利金=年度可供分配之奖金总额*20%，用于员工福利支出，如举办旅游、社团活动、年终摸彩及其它福利活动支出。(3)绩效红利奖金以上年度12月底全薪为基准，发放对象为发放奖金时在职的全体员工。(4)奖金分配系数计算方法与生产奖金相同，即以可供员工直接分配的绩效红利奖金额度/公司员工全薪总额=绩效红利奖金分配系数。该系数上不封顶，下不保底。绩效红利奖金计算方法，也不考虑部门差别，公司内全体员工得到奖金的系数均相同。奖金发放时间为7月份。28 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析4.3绩效管理问题分析4.3.1绩效计划不完整绩效计划，指新的绩效周期开始时，管理者和员工依据组织战略规划和工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织部门以及个人的任务，并签订绩效目标①协议的过程。根据绩效层级差别，一般包含组织、部门和个人三层绩效计划。Y公司瑞昌厂的绩效计划中，组织绩效计划较明确，依据公司制订的战略目标，拟定了瑞昌厂的年度和月度生产目标作为组织绩效计划，在制定和执行层面应当是比较清晰的。但是从其它方面看，瑞昌厂的绩效计划还存在着较明显的不足，主要表现在以下几个方面。一是部门绩效计划不完整。瑞昌厂的各生产单位，直接将组织绩效计划中的生产目标，依据部门的责任归属，作为相应部门的绩效计划，基本上可行，但是厂内的几个非生产部门，其绩效计划则相当于没有制定，造成这些非生产部门没有部门绩效计划来明确指导部门的工作方向和工作安排，在每周和每月的绩效检讨会中，也几乎没有被检讨在机会。二是绩效计划的指标较为单一。生产部门的绩效计划中，基本只有生产目标这一项指标是清晰明确的，但是在生产的其它方面，如降低生产成本、控制并逐步降低耗热量和耗电量、工安事故发生率等，虽然有另外的管理办法予以要求，但是却并未全面纳入部门的绩效计划中，使得这些生产方面的重要项目在绩效考核时不能用于评价部门的全面表现。三是缺少个人绩效计划。个人绩效计划包括组织内部所有人员的绩效计划，其中高管层的绩效计划来源于组织绩效计划，是对组织绩效目标的承诺；部门主管的绩效计划来源于部门绩效计划，是对部门绩效目标的承诺；员工绩效计划则是对部门绩效计划的进行分解和承诺，同时也反映了员工个人岗位职责的具体要求。在Y公司瑞昌厂的绩效计划中，高层管理者和部门主管的绩效计划虽然可以直接来源于对应的绩效计划，但是仍然不够明确具体。而员工个人绩效计划则没有制定，这使得部门绩效目标难以明确分解并切实落实到各级员工的身上，易造成执行层面上责任不清，无法清晰的指明员工的工作方向和要求，增加了组织的沟通成本，降低了组织效率。4.3.2考核指标体系不完整Y公司主要采用关键绩效指标（KPI）作为考核指标。所谓关键绩效指标是指①方振邦，冉景亮.绩效管理（第二版）[M].科学出版社，2016:20229 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究将组织战略目标经过层层分解，而产生的具有可操作性的，用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部流程①和活动，从而促进组织获取持续的竞争优势。基于KPI的绩效管理是连接员工绩效和组织目标的桥梁。用KPI落实组织的战略目标和工作重点，传导组织价值导向，有效激励员工，确保对组织有贡献的员工受到鼓励。用KPI将员工个人行为引向组织目标方向，从而促进组织和个人绩效的同步改善与全面提升。KPI体系的构建过程，重点要求在组织目标的指导下，将组织战略目标自上而下层层分解，分为组织、部门和个人的KPI，并通过在组织内推行KPI，将组织战略转化为内部的管理活动和具体行动，以确保战略规划有效实施。在KPI的三个层次指标中，组织KPI来源于对组织目标的分解，部门KPI来源于对组织主要指标的分解和承接，个人KPI则来源于对部门主要指标的分解和承接。这三个层次的指标，共同组成了组织整体的关键绩效指标体系。在Y公司的KPI体系中，总经理的KPI相当于组织关键绩效指标，指标项目可谓面面俱到，非常明确地对总经理的各项主要工作指出了方向并提出了具体的考核方法和要求。然而，与绩效计划相似的问题同样存在于KPI体系中。在瑞昌厂中，生产部门关键绩效指标过于单一，特别是缺少财务、服务、经营和管理等指标，而非生产部门则几乎没有关键绩效考核指标；在个人关键绩效指标方面，从厂长到一般员工，都完全没有制定，这直接造成了各级员工的工作缺少明确的方向指示，没有可量化的或者可行为化的方式对员工的实际工作成果和行为进行最直接的评价考核。4.3.3考核方法简单现有的绩效考核，仅仅是在年终时，由员工及其主管分别填写一份考绩表，通过自我评价和主管考评，由主管对员工的年度表现予以评分，依据评分的多少，决定员工今年的考绩等级。这种执行方式，存在以下不足。一是考评缺乏标准。在考绩表中，员工的表现分为工作效率、能力、知识和态度四个大项10个小项，但是并未制订各项目的评分标准，完全凭借员工个人和主管的主观印象给予评价，客观真实性可能偏差较大。二是考评周期过长。员工考绩一年只有一次，员工平时的表现没有有效及时的给予肯定和纪录，到年终考评时，主管往往只记得员工近期的一些表现，对于年度初期和中期的表现可能没有给予评价，使得考绩结果难以反映员工的全年真实表现。①方振邦，冉景亮.绩效管理（第二版）[M].科学出版社，2016:20230 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析三是考评缺乏公平性。由于缺少考核的详细评分标准，缺少员工平时表现的客观纪录，主管在给员工评分时，缺少制约主管随意考核的措施，存在着仅凭个人印象，甚至以个人关系的远近来考评，使得考绩结果可能缺少公平性。四是绩效考核应该是根据岗位职责、年度绩效指标、个人关键绩效指标完成情况等方面进行评价，以绩效管理的制度和员工的实际表现作出客观的考评。但是，现在的考绩制度却是从工作效率、工作能力、工作知识和工作态度这四个方面进行考核，无法保证绩效评价与员工发展的客观性和公正性。4.3.4绩效奖金公平性不足公平理论认为：人们的工作积极性不仅与自己的报酬有关，并且和人们对报酬分配的合理性是否认为公平的有更密切的联系。人们经常有意无意地将自己的付出与得到的报酬和别人进行对比，并对公平性做出判断。公平性在很大程度上影响了员工的工作动机。因此动机的刺激过程，实际就是人和人之间比较，得出公平性的判断，并以此作为个人行为的指导。为了肯定员工工作成果，激励员工创造优良业绩，Y公司制定有绩效奖金制度，包含月绩效奖金、年终绩效奖金和绩效红利奖金。各项奖金的分配都是采用平均分配法，即以各项奖金总额除以员工薪资总额得到分配系数，员工的个人薪资乘以分配系数就是个人的奖金额度，而且不分部门、不分级别，均能参与分配并采用相同的分配系数。这种分配方式，看起来非常公平，能够照顾到公司的每一名员工，而且管理方法较为简单，操作容易。但是，从现代企业的管理制度来看，这种“公平”恰恰违反了公平理论，缺乏真正的公平性，减弱了对于员工积极性的激励作用。这主要表现在以下几个方面。（1）月绩效奖金计算方法是以熟料产量作为基准，而熟料生产主要是由各生产部门来完成，产量也是生产部门最主要的考核项目，而非生产部门仅提供配套服务，公司内的行政部门则与生产并无直接关系。然而，全公司内各部门均能享受同样的奖金分配权利，完全没有考虑到部门贡献的差异和绩效考核的公平性。（2）所有员工均享受同样的奖金分配权利，几乎没有考虑员工贡献的差异程度，对于表现优秀的员工和表现不佳的员工，完全没有在这方面体现出差别，难以起到肯定先进、刺激后进的作用，对于优秀员工存在着较大的不公平。（3）绩效奖金的分配，不考虑部门和员工的绩效表现，久而久之，容易出现“大锅饭”的现象，可能影响先进部门和优秀员工的表现积极性，造成企业工作效率下降和资源的浪费，降低公司效益。在管理后进员工的方面，也失去了灵活运用奖金制度来奖惩的这一重要管理手段，对绩优员工而言缺少真正的公平。31 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究4.3.5薪酬结构的激励性不足Y公司的现有薪酬结构，包含固定薪资和浮动奖金两部分，浮动奖金主要是上文介绍的3项绩效奖金。根据韬睿惠悦公司2015年10月的统计数据，近些年全体员工的收入结构组成中，各职等整体平均，浮动奖金的数额占员工全薪的66%；而国内制造业的整体平均水平，浮动奖金的数额仅占员工全薪的19%。两相比较，差异可谓巨大。浮动奖金比例过高，有以下方面的不足。一是固定薪资部分远低于外部市场水平。根据韬睿惠悦公司2015年10月的调查报告，亚泥中国（包含Y公司在内）的员工薪资结构中的固定薪资部分，与二线城市制造业的市场数据差异太大，已经大幅落后。如图4-1所示。图4-1亚泥中国员工固薪与二线城市制造业的市场数据对比图薪酬水平可以对员工的吸引与保留产生较大的影响，而薪酬结构的合理性则往往对员工流动率与工作积极性产生重大影响。Y公司的薪酬结构中固定薪资水平过低，对于新进人员，特别是基层人员的吸引力不足，也不利于现有基层员工的稳定。二是绩效奖金主要受营业净利的影响，波动幅度过大。以Y公司运营17年的实际情况统计，员工全年总收入一般是有15~23个月的全薪。其中月绩效奖金主要受生产影响，在营业净利为负时，奖金折扣较多，一般每年有3个月左右；年终绩效奖金和绩效红利奖金则完全受营业净利和税后利润影响，一般每年绩效奖金在1~8个月之间波动。绩效奖金的波动幅度过大，对于稳定员工较为不利。三是水泥企业的经营效益虽然与员工在生产方面的努力有关，但最主要还是受市场环境的影响，其中水泥和原煤的价格是影响企业经营效益的关键。对于瑞32 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析昌制造厂而言，厂内员工工作的努力程度对于最终绩效的影响非常有限，这不利于刺激员工工作的积极性。四是绩效奖金是“大锅饭”制度，以现有的各项绩效奖金的分配方法，所有的员工均采用同样的分配系数，不考虑部门贡献的差异，不考虑员工层级的差异，也不考虑员工绩效贡献的差异，使得原本要激励员工努力创造绩效的制度，变成了“大锅饭”制度，对于员工工作积极性的刺激作用将减弱，也不利于培养员工工作的成就感。五是在市场竞争中没有优势，甚至处于劣势地位，不利于吸引外部人才引进，并且有较大的人员流失风险。4.3.6岗位结构的问题公司职务等级制度，从基层员工到集团董事长，一共分为19个等级。如表4-8所示。表4-8Y公司职务等级表职等公司主管职幕僚职制造厂主管职制造厂技术职董事长、副董事长、执行19长副执行长、总监、总稽核、18秘书长、总经理17副总经理、协理16经理厂长15副经理副厂长14襄理一等专员助理副厂长13襄理、主任二等专员助理副厂长、主任12主任、副主任三等专员、管理师主任、副主任工程师11副主任副管理师副主任副工程师10股长助理管理师股长助理工程师9股助理助理管理师股助理助理工程师8管理员工务员、领班技术员7管理员领班、副领班技术员6办事员操作员5办事员操作员4办事员操作员33 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究新员工进公司时，依据员工的学历和工作经验（主要依据学历）确定等级，例如一本起步为8等，其它本科一般为7等，大专一般为6~7等。在公司内，只要等级相同，无论在什么岗位，工资几乎相同，差异很小，即没有定岗定薪，没有岗位区别。表现优秀的员工，2年以上可以由主管申请特考晋升，调升职等，随着等级晋升，同步提升相应的薪资。现有的职位岗位结构体系，存在着以下几个方面的不足。一是岗位职等没有形成岗位价值体系。企业的岗位价值体系，应当以岗位职责和价值贡献为基础，但是现有的岗位职等设计并没有充分考虑各岗位的职责和价值贡献，而是各部门之间，采用相同的职等标准，职等相同的员工，无论在什么部门其待遇均基本相同。岗位设置原则不清晰，各事业部岗位设置缺乏统一规划，部分岗位职责不清，任职者分不清本职工作和额外贡献，缺乏明确的定岗，难以衡量岗位工作量。新进员工入职时，主要是以前学历并参考工作经验来确定其职等，而不是以其所担任的职务、工作的岗位来匹配职等，这造成了诸多问题，如同样的职等但是职责不同、同样的职等但是工作量不同、同样的职等但是岗位贡献不同。这样的职等层级无法体现岗位价值，使得员工在工作中难以得到公平感。岗位职等应当使用评等工具，合理评价岗位价值，形成岗位价值体系。二是现有职等层级体系脱离了岗位职责，更多的反映的是以年资为基础的职务级别。员工的晋升，首先考虑的是工作年资，其次是工作表现，而不是岗位职责的改变。在实际工作中普遍存在着职等晋升了但是工作职责不一定因此而有所改变的情况；存在着员工工作职责没有改变，但是因为工作年资的原因，不得不调升职等的情况；甚至存在着职责加大了，但是职等却没有随之改变的情况。这样的职等层级体系及调整方式，无法体现岗位职责的重要性，也难以激励员工去接受不同岗位的挑战。职位设置应符合组织与流程要求，职位职责应承接部门职能，并有明确的工作目标、工作要求。三是目前主要根据公司业务需要，员工能力、工作表现、服务态度、工作胜任度来调升职务，员工晋升标准及条件并没有详细而又明确的规范要求，员工是否能够晋升，很大程度上依靠主管的主观判断，而非岗位职责的胜任度，缺少岗位贡献的客观评测。对于员工年资，没有其它途径给予肯定和鼓励，而单纯依靠职等晋升，对于企业初创期的先来者，尚且具备一定的空间，对于后来者而言，则上升通道阻碍很大，难以通过自己的岗位职责和贡献来体现个人价值，特别是难以留住后来的优秀人才。这样的岗位职等结构，不利于营造合理的竞争环境，不利于提升员工的积极性，不利于提升企业的竞争力。四是职等层级体系标准单一，没有以专业或者技术为标准的职等晋升体系，使等优秀的专业和技术员工，因为组织结构、人员编制等问题而无法得到晋升，34 4.Y公司瑞昌厂绩效管理现状及问题分析上升通道受阻，压制了这些专业技术人才的积极性，甚至造成人才流失。4.4绩效考核机制分析绩效考核在现代企业的生产经营活动中的作用已日趋显著，它已经成为保障和推动企业内部管理制度有序运转，实现各项经营及管理目标所不可或缺的一种管理行为。没有良好的绩效考核，人力资源管理过程中的岗位分析、岗位设置、人员调配、员工培训和发展等方面的职能工作就缺少针对性，也难以合理、科学的进行。所以，在认识绩效考核的作用和功能时，要有整体观念，一定要弄明白绩效考核最终目标是为了什么，绩效考核在什么范围内能够发挥作用，需要哪些管理制度的配套推进，否则，如果企业只是做了绩效考核而忽视整体机制的建立和完善，绩效考核就未必能够达到效果。从系统角度考虑，绩效考核是绩效管理工作中的一项关键工作，要使绩效管理真正发挥作用，必须形成完整的绩效考核机制。这个绩效考核机制的建立，需要以企业的职位岗位结构为基础，以薪酬管理特别是奖金制度作为重要手段，以绩效管理作为重要工具。绩效考核机制的各方面综合发力，并形成合力，方能达到较好的绩效考核效果，促进企业经营目标的达成。Y公司瑞昌厂的绩效考核机制，职位岗位结构缺乏合理性，不能提供良好的管理基础；薪酬管理中的绩效奖金的“大锅饭”制度，不能起到应有的肯定和激励员工的作用；绩效管理缺少绩效计划和考核标准，考核办法过于简单，不能客观评价组织、部门和员工的绩效表现。因此，瑞昌厂现有的绩效考核机制对于推动组织目标的实现，难以起到良好效果。35 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究5.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化方案5.1基本思路、原则和方法现代企业管理制度中，绩效考核已成为人力资源管理的核心问题之一。绩效考核是为了改善员工行为，充分调动员工的主动性与积极性，激发员工的潜力与激情，以推动达成组织目标。绩效考核要真正发挥作用，需要多项制度配套协同，其中尤其关键的是职业岗位结构和薪酬管理制度。职业岗位结构制度应建立合理的岗位价值体系，而岗位价值体系应以岗位职责与价值贡献为基础，定岗定编，有明确的职位调整规定，晋升标准及条件清晰合理。薪酬管理制度需要体现出岗位价值，固薪和浮动奖金的比例应合理体现企业的行业地位，有明确的调薪方法，真正发挥人才激励和人才保留的作用。以职位岗位结构、薪酬管理及绩效管理来综合设计，建立起完善的绩效考核机制，才能够最大化的展现出绩效考核机制的效用，真正起到为公司效益服务的目的。在绩效考核机制的优化方案设计时，本人主要依据以下思路和原则：首先，对于瑞昌厂的职位岗位结构的不足，提出针对性的解决方案，争取为建立合理的职位岗位结构制度和岗位价值体系，找到解决思路和方法。其次，针对现有绩效奖金制度，配合绩效考核要求，制定合理的固定薪资和浮动奖金结构，结合绩效考核结果，形成合理的固薪调整方法和奖金分配制度。再次，以公司愿景为指导，充分体现企业战略和目标任务，制定政策执行，企业发展的重大影响因素的绩效考核关键指标体系，并以此引导和考核员工行为。在保持维度框架基本稳定的前提下，每年都可以依据工作的侧重点不同对绩效考核指标的内容和权重分值进行调整。通过绩效管理将Y公司的整体战略有效传递给制造厂、各部门及每位员工。促进提高绩效考核结果与财务资源分配的匹配度，建立“多元化”激励约束机制，打破“大锅饭”制度，打破平均主义，实现以岗定责、以责考绩、以绩定酬，营造企业内部竞争氛围，让真正想干事、能干事的人才能够脱颖而出，让每位员工都能为企业发展贡献出自己的力量。在绩效考核技术的应用方面，考虑到瑞昌厂的工作性质和岗位实际情况，为了尽可能的客观体现员工的真实表现，充分发挥出绩效考核的作用，建议采用绝对评估法中的360°考核法，即对每位员工，从主管、同事、下属等多方面收集信息进行综合考评，这样即有利于保障考核的公平公正性，也有利于加强部门之间的沟通，利于HR部门开展工作。以调整的企业职位岗位结构作为基础，以优化的薪酬管理制度作为重要工具，以完善的绩效管理特别是绩效考核作为主要方法，各种管理制度全面协同作用，36 5.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化方案形成绩效考核机制，运用科学全面的考核技术，让各项管理制度形成合力，以求达到良好的绩效考核效果，更好地实现企业经营目标。5.2优化职位岗位结构企业的岗位价值体系，应当以岗位职责和价值贡献为基础；岗位设置原则应当清晰明了，各部门的岗位设计应统一规划；厘清岗位职责，使员工能够清楚了解本职工作范围和额外贡献；定岗定编，明确各岗位的工作量，便于制定岗位人员关键绩效考核指标及执行考核评价。优化Y公司瑞昌厂的岗位价值体系，建议分为以下几个部分来进行。5.2.1厘清部门工作流程根据Y公司瑞昌制造厂的组织结构层级，厘清各部门之间的职责界面。对各部门的工作流程进行梳理，以明确部门内部各项工作的运转环节，确定工作的重要程度等。以瑞昌厂一厂制造二组为例，其工作流程图如图5-1所示。图5-1瑞昌厂一厂制造二组工作流程图37 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究5.2.2基准岗位工作盘点依据部门工作职掌和流程图，对各车间各岗位进行工作盘点，明确各岗位具体工作任务和职责，对后续制定员工个人关键绩效指标奠定基础。岗位工作盘点表如表5-1所示（以一厂制造二组3#窑某岗位为例）。表5-1瑞昌厂一厂制造二组岗位工作盘点表部门：一厂制造二组岗位：3#窑副领班D区姓名：***工种：D区操作及维护保养发生频率（次数）单次全年工应花费合计序作负具体工作内容每每每时数时数号项职每季每半年每年日周月(小(小目责时)时)油位、振动、异音、温度、1现E21500油压、压差、速度、安检等场2预热机日常捅料及记录E40.5500巡3喷煤管头部积料清除E20.3167检4预热机挡板清理E11525D区清洁20处并记录E13156设设备按周打油并记录74个6E13156备点7维设备按月打油并记录6个点E11128护清理水滤芯0个点并记录E0109保清理油滤芯0个点并记录E00.5010养清理空气滤芯0个点并记录E00.50（217.3110油位检查8个点并记录E10.33处）12预热机堵料处理E167216AQC、EP袖斗堵料处理E10.5617旋窑液压系统故障E10.5618止封棒弹簧脱落等故障E11419设环齿轮喷油故障E11420备冷却机液压系统故障E111221检破碎机液压系统故障E111222修冷却机风车故障E11423EP故障E141624AQC故障E14825盘运机故障E111226收尘机故障E12438 5.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化方案续表发生频率（次数）单次应全年花费序工作负合计具体工作内容每每每每时数号项目职每半年每年时数日周月季(小责(小时)时)27喷煤管故障E11228鼓风机故障E111229支撑滚轮故障E111230氨水罐氨水泵故障E111231带运机故障E111232气动挡板故障E111233设转司机故障E111234备干燥机故障E111235检空压机故障E111236修推力棒故障E115237AQC旁路挡板故障E11438链运机故障处理E111239氨水系统渗漏处理E111240落口袖斗清料E21.53641AQC漏水修补E141642停窑检修E218236443其他例班前安全会议E10.241.6744行工作交接班E10.383.3345配合环保局监测E131246临时交岗位交叉支援E00047办事项参加培训E11.51848参加会议E11.518合计2487注：1、各工作项目如有标准作业流程SOP，请附上。2、应负职责：A—【核准：核准、核定】；M—【督导：督导、监督、指导】；P—【规划执行：规划、策划、研拟、拟定】；E——【执行：执行、办理、处理、维护】；T——【协助：协助、支持、辅助】。5.2.3建立岗位价值体系依据部门工作职掌和岗位工作盘点结果，编制基准岗位说明书，并以现有人员套岗，以检讨现有的岗位结构，达到以下几个方面的效果。一是检讨岗位结构设置是否合理，以工作盘点的方法将各岗位工作内容进行量化，对比各岗位工作量的差异和贡献大小，并进行适当调整，形成合理的岗位明确量化，为优化职等结构打下基础。39 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究二是优化岗位数量，删除或合并长期存在兼岗情况的岗位，达到岗位数量合理，精简岗位，明确各岗位职责的区别和联系。三是对各岗位价值进行评价，依各岗位的职责、工作量、重要程度等，基本确定各岗位的贡献价值，最终建立完整的岗位价值体系，并以此作为重要参考，对职等结构进行优化，奠定绩效考核及奖励基础。5.2.4优化职等框架结构以岗位价值为基础，优化职等框架结构，建立符合业务发展需要，以职位、职责为价值基础的职等层级体系，改变目前单一的管理序列晋升的方式，形成各序列员工发展通道，解决各层次人才特别是专业技术人才的晋升阻力的问题。建议的职等层级体系如表5-2所示。表5-2Y公司瑞昌厂职等体系优化职等管理序列技术序列专业序列16厂长15副厂长首席工程师首席经理14助理副厂长资深工程师专业经理13助理副厂长、主任高级工程师高级专员12主任、副主任工程师一等专员11副主任副工程师二等专员10股长助理工程师三等专员9股助理助理工程师助理专员8工务员、领班技术员7领班、副领班技术员6操作员5操作员4操作员多通道的晋升途径，除了让有管理才能的员工通过现有的管理序列晋升以外，还可以让更多优秀的专业技术人才通过技术序列和专业序列晋升，以此打通多数员工的晋升通道，激发工作主动性和积极性，给员工以未来和希望，留住优秀人才，大家共同努力，创造良好竞争环境，创造优良绩效。同时，优化的职等层级结构，也给绩效考核和奖励奠定了扎实的基础，以发挥绩效考核机制的作用。40 5.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化方案5.3优化薪酬管理制度5.3.1重塑薪酬理念薪酬管理制度作为企业管理制度中非常重要的一项，其制度设计应遵循六大①原则，即公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、战略原则和合法原则。公平原则不等于平均主义，不是绝对平等，更不是“大锅饭”，应体现外部、内部和个人的公平性。竞争原则要求薪酬制度必须有一定的竞争力，能够招募到优秀人才，并且能够留住人才，长期为已所用。激励原则要求薪酬制度能够根据员工的能力大小和贡献差别，按照企业内部的分类、职等的差异而对员工给予不同的激励，以激励员工的积极性和责任心。优化Y公司的薪酬制度，首要做的就是真正认识薪酬管理的重要性，打破平均主义，打破“大锅饭”制度，重新树立科学的薪酬管理理念。一是要求以岗定薪，为岗位价值付薪。优化了职等层级结构，建立了岗位价值体系，薪酬管理制度需要配合岗位的价值体系，以薪酬的差异体现出各岗位的价值差异，引导员工在各岗位上体现出自己的价值，并乐于接受不同岗位的更高要求和挑战。二是坚持能力导向，为员工能力付薪。员工的能力差异较大，即使在同一个岗位上的员工，能力也不可能相同，能力强的员工能够更好更高效的完成本职工作，并且可能还有额外的贡献。对于这些员工，在制度上应当给予肯定和鼓励，以薪资差异来体现出能力差异，以更好的激励有能力的员工不断成长进步，做出更大的贡献。三是坚持绩效导向，为业绩表现付薪。薪酬制度应当与绩效相关联，即使岗位相同的员工，当他们有不同的绩效表现时，应当在薪酬上有所体现。不能采用平均主义，不能为了“公平”而坚持“大锅饭”制度，这种制度对于高绩效的员工来说非常不公平，慢慢的会打压这些员工的积极性，也不利于完成组织绩效。四是坚持市场导向，为市场竞争力付薪。企业的竞争，实际就是人才的竞争，组织在人才方面的竞争力，也体现了企业经营的竞争力。企业的薪酬制度如果脱离了市场环境，则难以招聘到优秀人才，甚至连现在的优秀员工也可能难以留住。不能吸引和留住人才，企业的竞争力必然会逐步下降，从而在市场竞争中处于下风。因此，薪酬制度必须坚持以市场导向，以提升在人才市场的竞争力。①余泽忠.绩效考核与薪酬管理（第二版）[M].武汉大学出版社，2016:20341 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究5.3.2优化薪酬结构根据韬睿惠悦公司2015年10月的调查报告，Y公司的员工薪资结构中的固定薪资部分，与二线城市制造业的市场数据差异太大，远低于外部市场水平。虽然各种奖金有数额较高，但是奖金受经营效益影响太大，而效益主要受外部市场环境影响，制造厂内部员工的努力程度影响相对有限，即员工的努力程度与收入水平关联程度不大，不利于激励员工。在历年的薪资结构中，浮动奖金的数额占员工全薪的66%，而国内制造业的整体平均水平，浮动奖金的数额仅占员工全薪的19%。过低的固定薪资，造成企业在人才市场的激烈竞争中处于不利位置。因此优化薪酬管理制度，要先优化薪酬结构。Y公司瑞昌厂多年的实际运营情况显示，全年的月绩效奖金总额相当于3个月左右的全薪，2010~2016年月绩效奖金总额统计如表5-3所示。表5-3瑞昌厂2010—2016年月绩效奖金总额统计表年份2010201120122013201420152016月绩效奖金总额(月)3.413.533.323.462.992.893.20每年平均(月)3.26现在的奖金制度奉行的是平均主义，并未发挥出就有的激励作用。因此，建议取消现有的月绩效奖金制度，将这部分奖金折算入固定薪资中，即将固定薪资提高30~35%。这样调整可以达到以下几个方面的效果。一是可以提高固薪水平，调整薪酬结构，适当提高员工收入，拉近企业与外部行业的差距，提升企业在人才市场竞争地位。二是并没有大幅增加企业的实际薪资负担，通过较小的调整和代价，增进员工对于组织的归属感，鼓励员工努力工作。三是避免员工薪资在企业淡旺季时波动太大，利于稳定员工，留住人才。5.3.3优化年终奖金制度绩效薪酬是一种激励性薪酬方案，指将员工的收入和绩效水平相联系的薪酬制度。绩效薪酬方案的宗旨在于通过将员工的薪酬水平与绩效水平相挂钩的做法，鼓励员工像考虑个人利益一样去考虑组织的战略目标，从而促进组织战略目标的①实现。年终绩效奖金，作为绩效薪酬的一个重要形式，是企业对于全体员工过去一年的努力成果的一种肯定，也是对于员工劳动价值的重要激励方式。①方振邦，冉景亮.绩效管理（第二版）[M].科学出版社，2016:17542 5.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化方案Y公司瑞昌厂的年终绩效奖金制度规定，年终绩效奖金总额以公司全年营业净利为基数进行核算，体现了绩效薪酬的基本原则。但是，在年终绩效奖金的分配上，却没有考虑各岗位的价值区别、各部门的绩效完成度、各员工个人绩效完成情况等，所有人按照一个相同的系数来分配奖金，是典型的平均主义和“大锅饭”制度，不能奖优罚劣，不能优胜劣汰，违反了绩效薪酬的公平原则——与企业内部其他人获得的薪资比较，能够让员工感到自己得到的薪资水平是公平的。这不利于真正发挥绩效薪酬的激励作用，不利于鼓励优秀员工努力表现，全力创造更好的绩效。对于企业内部的各级员工，应当制定不同的绩效奖金办法，下面将企业员工分为高阶管理层、中阶管理层和员工层三个类别，针对不同类别员工的职责、岗位价值、绩效表现，提出优化年终绩效奖金核算建议如下。(1)高阶管理层高阶管理层对企业管理承担全面责任，主要的任务是制定组织的战略目标，把握企业的政策方针，并评价企业的整体绩效表现。在瑞昌厂的组织结构中，高阶管理层主要是指副厂长级别（含）以上的人员。对于高阶管理层，制定的年终绩效奖金计算方式较简单，主要就是考虑企业的全年业绩表现，结合年初制定的个人绩效目标奖金，计算公式如下：高管年终绩效奖金=高管目标奖金*（公司业绩得分/100）（5.1）(2)中阶管理层中阶管理层人员处于高管层和一般员工之间，他们的职责主要是实施高管层所制定的重大决策，负责某部门的全面工作，监督和协调基层员工的工作，带领部门成员共同完成组织目标。在瑞昌厂的组织结构中，中阶管理层主要是一个部门的主管人员，包含股长至主任级人员。中阶管理层的绩效奖金，应当以中层目标奖金包的数额为基础，综合考虑分管组织的业绩得分、个人目标奖金等因素，计算方式如图5-2所示。图5-2中阶管理层年终绩效奖金计算方式43 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究(3)基层员工基层员工是企业中数量最多的人群，负责完成各组织中的各项基础工作，协助和配合主管完成组织目标，创造组织绩效。各组织的基层员工中，人员数量众多，能力大小不同，绩效表现也可能差异较大。在瑞昌厂的组织结构中，基层员工主要是各部门中股长级以下人员。基层员工的绩效奖金，应当以员工层目标奖金包的数额为基础，综合考虑所在组织的目标奖金包、所在组织的业绩得分、个人目标奖金、员工个人绩效得分等因素，计算方式如图5-3所示。图5-3基层员工年终绩效奖金计算方式以上高阶管理层、中阶管理层和基层员工的年终绩效奖金核算方法的优化建议，意在将个人绩效奖金和企业业绩、组织绩效和个人绩效等相联系，打破平均主义，打破“大锅饭”制度，鼓励能者多劳、多劳多得，对不同层级的员工，采用不同的激励方式，以便全面激发各层级员工的主动性和积极性，有利于全员努力全力实现组织目标。5.4优化绩效管理制度5.4.1完善绩效计划绩效管理是一种闭环系统，包含计划制定、实施与控制、考核与评价、信息反馈四部分组成。绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，也是绩效管理实施的①关键和基础。所以优化绩效管理制度，要先考虑优化绩效计划的体系和制定方式。Y公司瑞昌厂的绩效计划中，组织绩效计划较为明确，依据公司制订的战略目标，拟定了瑞昌厂的年度和月度生产目标作为组织绩效计划，在制定和执行层面应当是比较清晰的。但是在部门绩效计划和个人绩效计划这两个方面，则没有①付亚和，许玉林.绩效管理（第三版）[M].复旦大学出版社，2014:45.44 5.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化方案制定，需要予以分级制定，以完善绩效计划体系。一是制定部门绩效计划，计划核心是从组织绩效计划分解和承接而来的，是在一个绩效周期之内部门必须完成的各项工作任务的具体化，还需要反映部门职责相关的工作任务。瑞昌厂各生产部门，绩效计划应包含产品生产产量目标、各原料使用、燃料使用、成品发货、耗电耗能、成本控制、安全生产等各项计划。非生产部门，绩效计划主要配合生产需要，提供各项生产配套服务，制定生产服务工作各项目标，形成部门绩效计划。二是制定个人绩效计划，包含瑞昌厂内各级管理人员及基层员工，这些计划来自于组织和部门绩效计划，是对组织和部门绩效计划的分解和承接，同时反映个人岗位职责的具体要求。只有制定了完善的个人绩效计划，才能进行个人绩效考核，为绩效管理各项过程及绩效奖金发放、员工晋升等奠定基础。三是依据各绩效计划，分别制定各岗位的关键绩效考核指标，以KPI对全体员工进行绩效考核，改变目前方法单一、几乎无效的年底考绩制度，真正让绩效考核“有法可依”。构建完整的绩效指标体系，制定方法如图5-4所示。图5-4绩效指标体系建立方法图5.4.2完善绩效考核办法Y公司采用关键绩效指标对对总经理进行考核，指标项目详细，非常明确地对总经理的各项主要工作指出了方向并提出了具体的考核方法和要求。总经理的KPI需要分解到各个部门、各中阶管理层，部门绩效指标应分解到各级岗位及员工，建立完善的KPI体系，才能有效发挥关键绩效指标的指导和考核效用。完善关键绩效指标体系，需要配套的KPI绩效考核办法，本人综合考虑企业的实际状况，结构KPI考核的相关理论，建议制定以下绩效考核办法。45 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究(1)制定绩效考核方法的目的：为建立有效且公正之员工考核，以作为组织规划、薪资调整、职位升迁、奖金发放和教育训练等作业之依据。(2)考核期间：每一年度办理上期、下期二次考核。上期考核期间为1~6月，下期考核：考核期间为7~12月。上期考核作业需于每年6月份进行考核面谈。下期考核作业需于每年12月份进行考核面谈。到职满三个月之正式员工均接受考核，未满三个月之新进同仁不参与考核。(3)考核程序：年初主管与员工面谈后订立工作目标及工作达成之标准(KPI)，填KPI绩效指标考核表中，并将KPI绩效指标考核表送交人资部门存查(包含工作职能考核)。考核进行前，由HR部门发放考核表给主管进行绩效考评。(4)考核表格：工作职能，分为工作职能考核表和基层人员考核表；KPI绩效指标，KPI绩效指针考核表；年度整体绩效考核表，统计年度工作职能及KPI绩效指标上、下期考核分数；绩效发展及训练计划表，主管得运用绩效发展及训练计划表与员工进行绩效考核面谈确认员工所执行各项工作之达成状况。(5)考核统计：员工之直属主管评分分数占总分70％；上一阶主管评分分数占总分30％，无上一阶主管者，直属主管评分分数占总分100％，并依绩效考核权限表核定。总经理之考核成绩为所属执行副总之考核成绩总合平均，执行副总之考核成绩为所属各单位主管之考核成绩总合平均，部门所有同仁之考核成绩总合平均不得超过部门绩效，各主管之考核成绩视同部门绩效。(6)考核分配：绩效考核项目比例分配如表5-4所示。表5-4瑞昌厂绩效考核项目比例分配表考核项目KPI指标工作职能高阶管理层80％20％中阶管理层70％30％基层员工60％40％KPI指标考核的评分结果区分为五级，如表5-5所示。表5-5瑞昌厂KPI考核评分表KPI达标率绩效考绩分数KPI达标100以上~90％分数100(上限)~90KPI达标89~80％分数89~80KPI达标79~70％分数79~70KPI达标69~60％分数69~60KPI达标59以下分数59~046 5.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化方案(7)工作职能考核分数区分为：100~90、89~80、79~70、69~60、59~0共五级，考核分数分配如表5-6所示。表5-6瑞昌厂工作职能考核分数分配表考核分数100~9089~8079~7069~6059~0等级ABCDE定义表现杰出优秀称职需要改进不称职比例15％25％35％20％5％KPI达A、B或C等为超标或达标；KPI达D或E为未达标。KPI未达标部门(以部级为单位)强制比例分配，已达标部门不设限。上一级主管与直属主管之考核分数差异过大时，应由二人协商得出结论。5.4.3员工考核评价发展管理者用人应当适才适岗，人尽其才，最大化的提高效率，达到最佳的效果。通过KPI考核，能够评价员工在各自岗位上的绩效表现，评价优秀的与自身的努力息息相关，同时也是因为在岗位上能够充分发挥出他的能力，创造良好业绩；表现不佳的员工，可能是自身的努力不够，可能受客观环境等多因素影响，还有可能受岗位限制无法发挥其特长能力。因此不能简单的“唯KPI论成败”，在以KPI考核员工绩效的同时，还应当进行任职资格评价。任职资格评价，指员工按规范完成本职工作后，个人能力提升的考量和评估。任职资格评价是个人当前绩效、潜力及未来成长的综合考评，目的是激励员工，实行按劳分配，展现价值回报。在任职资格评价时，应先对全部岗位进行类型分类，把同类岗位划为一组，并进行相同的评价要素设计。其次，根据各个岗位特性，分别从能力、工作量、业绩表现等多方面设定评价的要素与标准，并对每个要素标准设定分值，用积分制来展现评价结果。最后，各员工根据岗位评价要素的标准，定期评价，计算出各员工的总分，按分值排序，并遵守正态分布原则。任职资格评价是对个人能力的评价，展现出同一岗位的不同员工之间的差别。通过合理评价，给员工指明努力成长的方向，为职业发展通道建设打下基础，对后备人才队伍建设有较大的助益。利用关键绩效指标考核和任职资格评价双重工具，对每个员工的绩效表现、个人能力、人岗匹配度等进行全面评估和考核，最终的考核结果应当更全面、更合理、更充分，有利于营造企业内部公平的工作和竞争环境，有利于企业和员工的共同成长。利用绩效和任职资格评价矩阵，可以将员工区分为不同层级的人才，47 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究并对各层次人才制定相应的晋升、加薪、岗位轮调、培训等方案，以肯定优秀人才的表现，充分挖掘员工的潜力，适才适所，优胜劣汰，真正做到人尽其才。绩效与任职资格评价矩阵及相应解决方案如图5-5所示。图5-5绩效与任职资格评价矩阵、说明及解决方案导图48 6.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化实施6.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化实施6.1绩效考核机制构成企业存在的目的就是追求经济效益，企业要生存要发展，当然就会追求绩效、重视绩效。现代企业为了提高管理效率，增强企业竞争力，引入了很多的管理制度，如职位管理、薪酬管理、绩效管理等等，其根本都是为了创造更好的绩效，在激励的市场竞争中获得更好的生存和发展的机会。企业要创造绩效，除了要抓好绩效管理以外，其它的管理制度也必须与之协同配合。如果完全想依靠绩效管理来达到良好效果，则往往使得绩效管理难以长期发挥作用，无法保证企业长期稳定达到绩效目标。以Y公司瑞昌厂的现状，通过前文的分析，发现在绩效管理特别是绩效考核上存在着较多的问题，其原因除了绩效管理制度不健全、执行不到位以外，还有职位管理和薪酬管理方面同样存在着问题，导致绩效计划难以合理制定、岗位KPI无法确定、考核难以有效执行、考核结果难以与个人利益结合等等。这些种种问题，需要一个共同的机制来规范和约束——绩效考核机制。绩效考核机制包含职位管理、薪酬管理和绩效管理等功能，依靠各项管理制度的共同作用，形成合力，来追求企业绩效最大化。(1)优化职位管理制度。通过此措施，厘清部门工作流程，明确部门工作界面；对基准岗位进行盘点，清晰界定各岗位工作内容并进行量化；建立岗位价值体系，为制定岗位绩效打下基础；优化职等框架结构，疏通员工发展通道，创造内部人才竞争和发展的环境。(2)优化薪酬管理制度。通过此措施，重塑薪酬理论，以岗定薪，为岗位价值付薪，能力导向，为员工能力付薪，绩效导向，为员工绩效付薪；优化薪酬结构，提高固定薪资比例，提升企业在人才市场的竞争力；优化年终绩效奖金制度，打破“大锅饭”制度，让绩效奖金真正反映部门绩效和员工绩效，实行按劳分配，体现价值回报。(3)优化绩效管理制度。通过此措施，完善绩效计划体系，明确各个部门及员工的绩效计划，指导前进方向，明确绩效目标；完善绩效考核办法，改变单一的、低效的考绩方式，建立KPI考核办法；引入任职资格评价，对员工进行绩效考核和任职资格评价的双重评估模式，全面评估员工的绩效表现、个人能力、人岗匹配度等，追求更全面、更合理、更充分的考核结果，营造内部公平的工作和竞争环境。绩效考核机制构成导图如图6-1所示。49 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究图6-1绩效考核机制构成导图6.2绩效考核机制实施绩效考核机制目标在于通过有效的绩效考核活动，能够清楚的反映员工的绩效完成结果，要求考核过程客观、公正，考核项目能够量化、可执行性强，考核结果能够充分反映员工的阶段综合表现，完全可以作为对员工进行奖励或者处罚的依据，能够真正成为指导员工工作方向、帮助员工进行个人职业发展的有效工具。通过前文的分析，绩效考核要达到这样的目标，不能单独依靠绩效管理和绩效考核，必须形成一套有效的机制，即绩效考核机制，其中包含了职位管理、薪酬管理和绩效管理，这三部分既各自独立又相互影响，只有同步进行有计划的优化调整，才能形成合理的、完善的绩效考核机制。绩效考核机制的建立和优化，关系到企业多项管理制度，关系到企业的众多部门，关系到全体员工的切身利益和企业利益。对现有的管理制度将形成一定的冲击，现有的管理层和既得利益者可能会有一定的反对和阻碍，这需要企业高层对企业的现状中存在的问题有清醒的认识，对于绩效考核机制的作用和意义有高度的认同，并愿意承担风险去推动改革工作。为了推动绩效考核机制的建立和优化工作，需要高层授意，由人力资源部门牵头，由各单位努力配合，成立绩效考核机制优化改革小组，有计划有步骤的完成各项工作。50 6.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化实施6.2.1职位管理优化实施在绩效考核机制的三大模块中，职位管理的优化工作需要优先开始并完成，因为职位岗位结构优化属于绩效考核机制的基础性工作，它将为薪酬管理和绩效管理的优化工作提供基础资料以及相关管理办法制定的依据。职位管理优化工作流程安排如图6-2所示。厘清部门工作流程盘点基准工作岗位建立岗位价值体系优化职等框架结构图6-2瑞昌厂职位管理优化工作流程图首先，厘清部门工作流程，梳理部门工作的职责范围及与相关部门的合作关系，确定部门的工作价值，这些将成为部门内部盘点工作岗位和建立岗位价值体系提供指导方向和依据。其次，盘点基准工作岗位，对各岗位的工作内容进行梳理，将工作项目明确化、量化，以确定各岗位的工作职责、工作量、有效工作时间以及价值贡献。再次，建立岗位价值体系，依据基准工作岗位盘点结果，分析各岗位分工和数量的合理性，必要时可以兼并岗位，删除职能重复的岗位，或者调整岗位分工，以明确各岗位的工作贡献价值，为后续优化职等框架结构、薪酬管理和绩效管理提供基础性资料。最后，优化职等框架结构，明确各岗位的工作价值，匹配相应的职等结构，让各岗位的职等层级清晰明了，并建立多通路的晋升通道，解决人才晋升的制度阻力，提升职等结构的合理性和竞争性。职位岗位结构的优化工作看起来简单，实际执行时工作量很大，因为瑞昌厂员工多、岗位多，要完成全部岗位的盘点，建立岗位价值体系，要做的工作非常多，耗时长。整个优化工作，在实施时需要注意以下几个方面的问题：第一，需要成立专门的任务小组。绩效考核机制，涉及面广，工作量大，要求有专业的人力资源、企业管理等能力和经验，并须得到公司高阶管理层的首肯51 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究和支持。因此，成立专职任务小组，由高阶主管担任组长，由HR部门抽调专职人员，或者外聘顾问进入小组，并请相关单位的主管兼任小组成员，以便于工作快速、有效的进行。第二，需要提前进行宣传，请各部门给予大力协助。在初期摸索阶段，大家对于工作要领的掌握还不全面准确，工作效率较低，花费时间太长，而各部门配合的人员都有本职工作需要处理，只能抽取空闲时间来协助完成，可能难免会有情绪，甚至是抵触。所以，工作开展前，需要先进行必要的宣传和培训，让大家充分了解和支持，尤其需要得到部门主管的支持，这样优化工作实施起来才能比较顺畅。第三，工作岗位盘点将影响岗位价值的评估，而岗位价值将影响现岗位员工未来的薪酬待遇、绩效计划和考核等切身利益。受切身利益的影响，在工作岗位盘点时，配合人员难免会夸大本岗位的工作量和价值贡献，因此，对于某岗位的工作盘点，需要从其主管、平级和下级等各角度进行360°评估，以尽量保证评估工作的客观性和公正性。6.2.2薪酬管理优化实施在绩效考核机制的三大模块中，薪酬管理的优化工作是重点之一，只有做好了薪酬管理优化工作，才能让职位管理的优化工作成果得到具体的体现，才能让建立岗位价值体系的工作有意义，才能提升员工的积极性，才能区别不同员工的贡献差异，才能让绩效考核能够落地执行。薪酬管理优化工作流程如图6-3所示。重塑薪酬观念优化薪酬结构优化年终奖金制度图6-3瑞昌厂薪酬管理优化工作流程图首先，需要改变传统的薪酬观念。现有的薪酬体系是典型的平均主义，“大锅饭”制度，企业员工对于这种制度的意见也颇多。树立正确的薪酬观念，实行以52 6.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化实施岗定薪，坚持能力导向、业绩导向和市场导向，鼓励能者多劳，多劳多得。其次，调整薪酬结构，增加固薪比例，提高薪酬的市场竞争力。需要进行全面的市场调查，调查范围包含行业的薪酬水平与结构、企业的行业地位、对标企业的薪酬水平与结构等等。在初期不大幅增加企业成本的前提下，将原来激励作用不大的月生产奖金，按比例调整成固薪，提高固薪水平，起到稳定员工的作用，提升企业的人才竞争力，能够留住现有人才并吸引外来优秀人才。再次，打破“大锅饭”奖金制度，以岗位价值体系为基础，以绩效完成情况、绩效考核结果为依据发送奖金，使绩效奖金制度与绩效考核机制的要求相匹配，真正发挥机制的全面作用。在薪酬管理优化实施的过程中，需要注意以下几个方面的问题：第一，新的薪酬观念将对现有制度造成一定的冲击，管理层可能难以乐意接受，需做好宣传和培训工作，统一思想，针对这类问题和阻力，提前制定预案，预防应对。第二，打破平均主义，打破“大锅饭”制度，员工之间的薪酬将出现明显差异，这份差异将给员工造成一定的影响，可能会有部分员工不理解，难以接受。这需要对员工做好指导和培训，让全体员工真正认识到岗位价值体系的差异和客观公正性，并鼓励员工改进自己的表现。6.2.3绩效管理优化实施在绩效考核机制的三大模块中，绩效管理的优化工作是最终能否让绩效考核机制发挥作用的关键，做好了绩效管理优化工作，才能让职位管理和薪酬管理的优化工作成果得到具体的体现，才能真正体现员工间的贡献差异，才能体现多劳多得、按劳分配的原则，从而从根本上激发员工的积极性，为企业的绩效作出更大、更有效的贡献。绩效管理优化工作流程如图6-4所示。完善绩效计划完善绩效考核方法员工考核评价发展图6-4瑞昌厂绩效管理优化工作流程图53 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究首先，需要完善绩效计划。绩效计划是绩效管理工作执行的关键和基础，也公司、部门、员工的工作目标和方向指导。建立完善的绩效计划，首先应制定组织目标和年度绩效计划，在这个绩效计划的指导下，各部门才能依据部门职能和分工，制定本部门的绩效计划。目前在Y公司瑞昌厂的绩效计划中，组织绩效计划较为明确，但指标较为单一，不利于各部门明确各自责任和目标。因此进一步明确细化组织绩效计划，是完善绩效计划的首要工作。部门绩效计划既是组织绩效计划的分解和支撑，更是个人绩效计划的指导。依据组织绩效计划分级制定各部门绩效计划，则是完善绩效计划的主要工作。在部门绩效计划的指导下制定个人绩效计划，是全体员工都需要认真面对的重要工作，只有制定了完善的个人绩效计划，才能制定个人绩效考核指标，为绩效管理各项过程及绩效奖金发放、员工晋升等奠定基础。其次，完善绩效考核方法。有了完善的绩效计划，要落地执行，靠的是全体员工的共同努力，但是每个人的努力程度和贡献如何界定，绩效计划的执行效果如何评定，这些都需要有明确的考核方法。Y公司目前采用的是关键绩效指标对总经理进行考核，但是对于其他员工则没有具体的考核方法。众多的企业实践表明，关键绩效考核指标在企业的绩效管理中能够起到良好的效果，对于Y公司来说较为适用。因此，需要全部制定各部门、各岗位人员的KPI，完善关键绩效指标体系，制定配套的KPI绩效考核办法，才能保障绩效管理工作的执行效果，达成绩效管理的目标。再次，建立员工考核评价发展机制。公司的经营活动，追求的是持续稳定的发展。员工也同样如此，在完成各时期的个人绩效计划的同时，同样也在追求个人的成长和进步，而企业应当在这方面给予员工最大的支持，帮助员工与企业共同发展，形成良性的发展局面。建立员工考核评价发展机制，对员工进行任职资格评价，展现出同岗位员工之间的差别，给员工进一步努力的方向，为员工的职业发展通道建设奠定基础，对后备人才梯队的建设有一定指导作用。通过绩效和任职资格评价矩阵，将员工区分为不同层级的人才，对各层次人才制定相应的晋升、加薪、岗位轮调、培训等方案，以肯定优秀人才的表现，充分挖掘员工的潜力，适才适所，优胜劣汰，真正做到人尽其才。6.2.4优化方案实施进度计划绩效考核机制的优化实施，工作量大，涉及面广，需要制定实施计划，依序进行。针对三大模块的分工和目标，以及相互之间的关系，考虑实施顺序，制定实施计划如表6-1所示。54 6.Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化实施表6-1Y公司瑞昌厂绩效考核机制实施计划安排表时间2018年7月前2018年12月前2019年工作项目•定岗•定级，优化职等结构职位管理体系优化•定编•建立岗位价值体系•定编(试运行)•薪酬结构设计•明确薪酬策略薪酬管理体系优化••调薪机制设计•试行绩效调薪•目标奖金设计•组织绩效管理绩效管理体系优化••员工绩效发展计划•员工绩效管理6.3配套体系建设6.3.1加强员工培训员工培训是企业为了提高员工的素质、能力、绩效和贡献，而开展的系统的、有计划的培训活动，目标是让员工的知识、能力、工作态度、工作方法及工作价值观得到提高，发挥出最大的潜力提升组织和个人绩效，促进组织和个人持续进步，以实现组织和个人的共同成长，获得双赢。本文的优化方案涉及的层面较广，制度上需要优化职位管理、薪酬管理和绩效管理等，关系到了全体员工的切身利益。优化方案能否得到实施并顺利推进，需要各级员工的共同努力。首先，需要高阶管理者的高度重视与全力支持。优化方案涉及到现有管理制度的创新和改革，而任何一项创新和改革首先遇到的最大问题往往来自于现有习惯和利益既得者的排斥和阻扰。要克服这些阻力，必须得到高阶管理者的高度重视与全力支持，否则改革方案无法获得认可和推动。其次，需要中阶管理者和基层员工的认可与支持。对于管理层而言，最重要的管理就是对人的管理，要让各级员工更清楚地了解自己岗位的职责和要求，更清楚地了解企业经营的目标和绩效考核机制的作用，更清楚地了解优化方案将给每个人所带来的改变和提升。所以需要先对绩效考核机制进行宣传与培训，使员工对优化方案给予理解与支持。再次，需要了解绩效考核机制对员工能力的新的要求，对全体员工进行有针对性的培训，提升其需要的工作能力，以更好的推动绩效考核机制的执行。各级员工的培训课程计划如表6-2所示。55 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究表6-2Y公司瑞昌厂员工培训课程计划表培训对象培训课程中高层管理者基层管理者基层员工组织架构发展趋势V职位分析与职位说明书培训VVV职位评估方法论培训VVV薪酬体系管理与运作VV组织绩效管理制度V员工绩效管理制度VVV绩效反馈与绩效沟通技巧及方法VV6.3.2信息化建设企业的信息化建设是运用信息技术来帮助企业管理的过程。随着IT和网络通信技术的飞速发展，信息化已成为企业提高管理效率，实现可持续发展，增强竞争力的有力措施。Y公司一直以来很重视信息化建设，十年前就已经上线了SAP公司的ERP系统和IBM公司的NOTE办公系统，实现无纸化办公，提升管理效率。已经上线的SAP包含SD（销售与分销）、MM（物料管理）、PP（生产计划）、PM（工厂维护）、HR（人事管理）、FI（财务会计）和CO（财务控制）模块，主要侧重于生产计划、物料管理、账务管理和销售管理，其中的HR（人事管理）只有考勤、薪资、奖金、社保、人事基本档案等等，与优化方案的要求还有一定的差距。为了提高绩效考核机制的运行效率，达成更好效果，建议增加SAPERPHCM模块，即人力资本管理系统，以提高薪酬管理、绩效管理、人才管理等方面的管理效率。新的HCM系统属于SAPERP系统中的一个模块，没有系统兼容性的问题，上线的成本也相对较低，Y公司可以快速推动上线使用。56 7.结论与展望7.结论与展望7.1基本结论本文首先从Y公司瑞昌厂的现有管理制度入手，考虑水泥行业的特性，运用调研法等，分析Y公司瑞昌厂在绩效管理等制度方面存在的不足，再深入浅出地剖析其原因，并结合绩效管理、薪酬管理等领域的相关理论，从职位岗位、薪酬制度、绩效管理这三大主线，总结出一套相对全面的、完整的针对Y公司瑞昌厂绩效考核机制的优化策略，帮助瑞昌厂完善管理制度，改善管理效率，提升绩效。本文还详细地剖析了优化方案制定和执行时预计会遇到的问题，拟定了配套体系方案。本文充分结合Y公司瑞昌厂的实际情况，深入分析问题和原因，并提出针对性的优化策略，应该具有一定的可行性。希望本文能够帮助企业在绩效考核机制和相关管理制度等方面取得一定的进步，提升企业绩效。7.2创新点本文立足于企业实际情况，力争使文章具备一定的现实操作性。相比于Y公司瑞昌厂的现有绩效考核办法，在优化方案上提出了综合配套策略，有一些突破和创新，主要表现在以下几个方面：(1)本文立足于Y公司瑞昌厂绩效管理的多层次视角，全面分析、深入挖掘企业在绩效管理、职位管理、薪酬管理等制度方面存在的问题，形成绩效考核机制，突破了企业绩效考核建设的传统思维。(2)本文是一篇MBA案例分析论文，采用理论结合实际的方法，考虑水泥行业的特征，分析了企业与行业内及相关行业的一般状况的差别，在充分对比的基础上，可以给Y公司和其他的企业管理者一定的借鉴与参考。(3)颠覆了Y公司现有的绩效考核体系，提出以职位管理、薪酬管理、绩效管理三者并行、相互匹配和协同的绩效考核机制。该机制利用要求各管理制度同时产生作用，形成合力，以最大化的开发员工的潜力，营造企业内的公平竞争环境，促进绩效目标的实现，提高企业的竞争力。本文从Y公司的实际情况出发，结合现代管理理论和创新思维，力争突出其实用性和针对性，希望能为水泥企业的绩效考核研究做出一点贡献。7.3研究不足绩效考核机制的涉及范围非常广，涵盖内容也非常多。本文仅针对Y公司瑞昌厂的绩效考核可能存在的一些问题，提出了针对性的优化方案。由于本人对绩57 Y水泥公司瑞昌厂员工绩效考核机制优化研究效管理、职位管理、薪酬管理等理论的研究还不够深入，加上精力有限，因此本文可能还有以下不足：(1)主观性偏强。本人在水泥行业工作时间较长，对于本行业的绩效管理有自己的固定思维和看法，这可能导致在论文分析时，出现一些个人的主观臆断，使得分析不够客观、准确。(2)调查有局限性。在对Y公司员工进行调查访谈时，由于被访谈者与本人是同事关系，都与公司的绩效考核机制有一定的利益关系，有可能受到一些主客观因素的影响，回答的相关调查问题，可能表达的意思并不十分客观真实。这对于现状问题的分析和优化方案的研究，可能存在一些影响。(3)理论深度有限。作为一名MBA学生，对于各项管理理论的掌握还不全面，研究还不够充分深入，在对绩效考核机制现状问题进行分析和提出优化方案时，引用理论可能不完全准确，甚至有可能出现一些偏差。恳请各位老师与各界人士批评指正，本人将感激不尽并虚心接受。7.4研究展望“诚勤朴慎”是Y公司台湾母公司的企业文化，为了“与时俱进”，顺应时代的要求和发展的趋势，将企业文化修改为“诚勤朴慎·创新”，突出创新对于企业生存和发展的重要性。“与时俱进、适者生存”这些存在于自然界的法则，启发我们要善于审时度势，审视时代的要求，用发展眼光看待企业绩效管理和考核等问题。因此，我在即将完成本文之际，对自己提出一个新的要求：将来努力通过自己更深入的调查研究，站在Y公司高阶管理者的角度，重新审视和思考企业绩效考核机制的问题，力争找到企业在不同发展阶段中最合理的解决方案。在此次优化方案实施过程中，我会实时追踪，不断检讨实施中遇到的问题和困难，根据实际情况及时调整优化方案，这样既能够更好地保障优化方案实施效果，也是对本文研究成果的不断补充和优化。58 参考文献参考文献[1]王怀民.绩效管理[M].山东人民出版社，2004[2]顾琴轩.绩效管理[M].上海交通大学出版社2007[3]付亚和，许玉林.绩效管理（第三版）[M].复旦大学出版社，2014[4]杜映梅.绩效管理[M].北京：中国发展出版社，2006[5]李中斌，王贵军.绩效管理[Ｍ].北京：中国社会科学出版社，2007[6]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理（第二版）[Ｍ].北京：电子工业出版社，2009[7]方振邦，冉景亮.绩效管理（第二版）[M].科学出版社，2017[8]余泽忠.绩效考核与薪酬管理（第二版）[M].武汉大学出版社，2016[9][美]彼得·德鲁克.管理的实践[Ｍ].北京：机械工业出版社，2006[10][美]赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].刘昕等译.北京：中国人民大学出版社，2013[11][美]雷蒙德·A·诺伊，约翰·R·霍伦贝克，巴里·格哈特，帕特里克·M·赖特.人力资源管理赢得竞争优势（第7版）[M].刘昕等译.北京：中国人民大学出版社，2013[12][美]理查德·A·斯晒森.绩效分析与改进（第2版）[M].北京：中国人民大学出版社，2010[13][美]詹姆斯W·史密斯，曼纽尔·伦敦.绩效管理：从研究到实践[M].汪群，张龙译.机械工业出版社，2011[14][美]德斯勒.人力资源管理（第12版）[M].刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2012[15][美]乔治·米尔科维奇，杰里·纽曼，巴里·格哈特.薪酬管理（第11版）[M].成得礼译.北京：中国人民大学出版社，2014[16][美]肯尼斯C·劳顿(KennethC.Laudon)，简P.劳顿(JaneP.Laudon).管理信息系统（原书第13版）[M].黄丽华译.上海：机械工业出版社，2016[17]徐延利.绩效管理：理论、方法、流程及应用[M].经济科学出版社，2011[18]武欣.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2011[19]唐丽颖.岗位目标与绩效考核设计大全[M].化学工业出版社，2015[20]白京红朱兴佳.职位分析与评估[M].电子工业出版社，2008[21]张春蕾.绩效管理与绩效考核关系的探讨[J].全国商情（济理论研究），2006.6.10[22]洪生.实现目标的卓越绩效管理模式[M].中华工商联合出版社，2012[23]周三多，陈传明，贾良定.管理学：原理与方法（第六版），复旦大学出版社，201459 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致谢致谢2015年9月，满怀喜悦和激动的心情，我和许多新同学一同进入了江西财经大学MBA学院，开启全新的精彩的学习旅程。在这里，每堂课老师们精彩的讲解让我们学到各种各样非常实用的管理知识，敞开自己学习的心扉；在这里，我结识了很多积极向上的、奋发有为的好同学好朋友；在这里，让我开阔眼界，锻炼心智。光阴似箭，转眼毕业季就要到来，我此刻的心情，如入学时一般的欣喜，同时心中充满感激！首先，我非常真诚地感谢导师谌飞龙博士，是谌老师的精心指导帮助我完成本文。非常有幸，我和4位同学一起成为谌老师的第一批弟子。谌老师的专业学识非常渊博、治学态度非常严谨、为人非常谦虚低调，给予我非常多的指导和帮助。谌老师用自己丰富的理论知识、研究经验为我指导研究方向，非常耐心地帮助我指出和修改论文的诸多细节，这些让我非常的感动。另外为了帮助我们联络感情增进友谊，让我们通过彼此的沟通交流来碰撞思想的火花，经常组织大家一起联谊，一起出去走访参观，让所有人一起互相学习、共同成长。我在此再次向谌老师表达由衷的敬意和感激之情。其次，感谢2015级MBA（3）班的全体老师和同学们，特别感谢班主任吴群老师、郭英老师，是你们指导我参加全国管理案例精英赛，突破了校园突围赛，取得了华中区冠军、全国季军的好成绩；感谢与我一直保持、互动学习的好朋友们：黄文君、饶华、彭书炳、刘学易、刘文艳等。正是这个团结、温馨的大集体，让我在江西财经大学浓厚的学术、学习氛围中，享受学习的快乐，感悟生活的真谛。再次，感谢亲爱的家人，正是有了你们的包容、支持和鼓励，才让我鼓起勇气拿起放下了10多年的书本，专心复习，下定决定圆自己的考研梦。从备考开始的四年来，多少个夜晚我挑灯夜读，多少个周末我在学校学习，家里大事小情、陪孩子们参加各种活动等，都是家人帮我完成，让我能够集中精力地完成全部学习课程。最后，感谢为我审阅论文与答辩委员会的各位专家老师们。您们的意见和建议给予我极大的帮助，推动我继续进步，鼓励我去做更多更有意义的实践和学术研究。我以诚挚的感恩之心，对所有关心、帮助过我的人们，衷心的说一声：谢谢你们！61