hse体系推进工作总结

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HSE体系推进工作总结 某公司于2009年1月12日正式启动HSE体系推进工作。作为四家体系推进试点企业之一，我们深知，这既是集团公司赋予我们学习国际先进理念和方法的良好机遇，同时也是公司建设国际化工程技术总承包商的本质要求。两年来，在集团公司的正确领导下，坚持“巩固成果、固化模式、全面推广、突出重点、结合实际、注重实效”的原则，在“转变观念、养成习惯、提高能力”上狠下功夫，建立了责任、制度、培训、绩效、宣传五大体系和统一的现场管理高标准，形成了长城特色的HSE文化，为公司建设国际化工程技术总承包商提供了坚实的基础保障。 容内报汇一、取得的成果二、体系推进主要工作四、下一步工作安排三、认识及体会 一、取得的成果 一、取得的成果（一）形成了“5+1”的HSE管理模式责任体系制度体系宣传体系绩效体系培训体系统一的现场管理高标准 引入有感领导、直线责任、属地管理，把安全工作与日常工作相结合，实现了三个转变，安全已成为公司的核心价值观。（二）观念开始转变重视重实参与者责任者岗位操作者属地管理者各级领导职能部门现场员工 （三）习惯已经养成建立了统一的现场管理高标准。培训矩阵绩效考核安全经验分享作业许可安全观察与沟通个人安全行动计划上锁挂牌工作前安全分析新方法、新工具的使用已经养成习惯。 （四）能力得到提高HSE培训项目638个2223期，培训人员73829人次培养了专兼职HSE管理和监督人员240人，HSE审核员254人建立了以56名公司级HSE培训师和341名二级单位培训师为骨干力量的培训师队伍开发标准课件62个通过各类HSE培训，建立了高素质的HSE专职人员和培训师队伍，员工HSE能力得到显著提高。 安全文化经过两年的体系推进，公司HSE综合管理水平显著提升；公司安全文化已经从严格监督阶段的早期过渡到严格监督阶段的中后期，初步具备了实现自主管理阶段性跨越的基础。（五）公司综合绩效水平明显提升杜绝了工业生产亡人事故、井喷失控事故、环境污染事故和交通亡人事故，杜绝了因社会安全原因造成中方人员被绑架或致死事件，实现了安全环保形势的基本稳定。与推进前相比，百万工时损工事件率下降40%，事故直接经济损失总额下降71.3%。 二、体系推进主要工作 公司将HSE体系推进工作作为HSE管理工作的统领，围绕体系推进的12项工作任务，建立并运行五大体系，落实统一的现场管理高标准，HSE体系建设有序推进，打造了长城特色的HSE文化。 （一）建立HSE责任体系，落实三个责任在主要领导负总责，分管领导负主责、系统主管领导负系统管理责任的基础上，构建了以领导责任、直线职能责任和属地主体责任为框架的HSE责任体系。 公司总经理发表了《致全体员工的一封信》，明确了HSE体系推进的方向和目标，做出了郑重承诺，并翻译成8种文字，发放到所有境内外队伍。1．践行有感领导，落实领导责任一是领导率先垂范 总经理和书记分别就“HSE原则与方针”、“HSE文化建设”及“HSE管理原则”等专题，亲自在全公司的视频会议上进行授课，进行宣贯和解读，并定期到联系点开展活动。 各级领导积极转变工作方式，积极主动地参加培训，带头开展了“四个一”活动，即进行一次安全观察与沟通、观摩一次基层单位的教育培训、参加一次基层工作前安全分析、跟踪一次作业许可证的签发。2010年，各级领导共进行“四个一”活动709人次，亲自参与HSE管理，起到了模范带头作用。 各级领导认真制订并落实个人安全行动计划，进一步丰富安全联系点活动，并在反馈单中增设“安全观察与沟通”的内容。同时，按照《领导干部安全联系点管理办法》的要求，在活动中宣贯安全理念，帮助基层解决安全环保问题，一些基层处理有困难的隐患问题均已列入年度投资计划。二是落实个人安全行动计划 定期组织开展领导干部个人安全行动计划的辅导培训。体系推进以来，公司各部门、各单位科级以上干部共制订1521份个人安全行动计划，制订率为100%，做到了有计划、有目标、有行动、有监督。 一是梳理和完善机关职能部门HSE职责2．推行直线管理，落实直线职能责任重新调整了副总师以上领导的分工，进一步明确了系统HSE主管责任。本着“谁管工作，谁管安全”的原则，对各职能部门的HSE职责进行了重新梳理和进一步完善。 二是签订《HSE目标责任书》公司总经理与机关职能部门领导逐一签订了《HSE目标责任书》，将HSE管理目标和责任进行了有效分解和落实。公司各职能部门按照直线责任，编制了《防井喷失控和井喷着火安全重点风险防控方案》、《防倒井架安全重点风险防控方案》、《防恐安全重点风险防控方案》等16项重点风险防控方案，有效地防范了高风险，避免了事故的发生。 三是直线责任进一步深化工程技术部全面负责井控安全管理工作；公司总经理办主动负责公司级各种会议安全经验分享的组织、沟通和协调工作从安全部门单打一变成多个部门的齐抓共管，从被动参与到主动负责，从把安全工作视为额外的任务，变成自觉行为。党委办公室主动将安全文化纳入企业文化进行管理生产协调处全面负责应急预案的制定和应急管理工作企管法规处制定了本部门的HSE管理手册，明确了各岗位的工作职责培训管理中心组织制定了岗位标准操作流程（SOP）机关事务管理中心主动组织办公室安全月活动，坚持做到了“三个延伸”装备部等部门将检查标准转换为专项审核标准，并负责专项审核工作工程技术部全面负责井控安全管理工作 3．实施属地管理，落实主体责任各单位对区域的属地划分进行了明确和细化，明确了“区域是我家，当好家长管好家”的属地管理理念，做到了“我的区域我负责，我在属地您放心”。 确认告知跟踪提示“八字”管理法告知区域风险跟踪在属地作业人员的工作质量提示来访者及作业人员的安全行为进一步深化和丰富了属地管理内容，提出了“确认、告知、跟踪、提示”的“八字”管理法，随着体系推进的不断深入，公司开展了为期两年的全员风险辨识活动，属地管理逐渐从“八字”管理法向风险管理深化，现场员工从岗位操作者向属地管理者转变，从全员参与向全员责任转变。确认来人身份 构建了以HSE管理手册、26个程序文件、54个规章制度和1035个标准化操作流程为主要内容的HSE制度体系，明晰了管理流程，规范了操作行为，控制了作业风险。HSE管理手册26个程序文件54个规章制度1035个标准化操作流程（二）建立HSE制度体系，实现科学管理HSE制度体系 辽河石油勘探局原中油测井公司原长城钻井公司一是对原有规章制度进行梳理对原辽河石油勘探局、原长城钻井公司和原中油测井公司的制度进行了分析和梳理，根据公司业务实际和体系推进工作安排，形成了公司HSE制度建设架构。 在制度的梳理和转换过程中，为了改善过去文件和实施两层皮的现象，公司将其划分为七个方面的流程。1.制度梳理2.制度编写5.培训矩阵6.培训教材7.审核清单制度转换流程3.推行行动计划4.职责分配表二是完善了制度梳理转换流程 按照直线职能责任，公司将先期拟制修订的33个文件，以“任务分配单”的形式分配至各职能处室，由各职能处室负责组织进行制修订工作。体系推进以来，公司组织了4批规章制度研讨会，对《HSE事件管理办法》、《承包商HSE管理办法》等33项规章制度进行了讨论修订，已行文下发。各单位根据业务实际和专业特点，对制度进行了转换，并严格在现场实施。三是开展规章制度制修订工作 体系推进以来，公司在北京和辽河组织了4期规章制度培训班，对各部门、各单位安全管理人员和直线管理人员进行了培训，培训350人次。通过季度考核和现场调研的形式，对各单位制度梳理、转换、现场实施情况进行了审核，及时发现问题，并进行跟踪整改。四是开展规章制度的培训和审核工作 培训实施岗位需求培训矩阵培训教材培训师培养HSE培训体系（三）建立HSE培训体系，创新HSE培训模式构建了以岗位需求、培训矩阵、培训教材、培训师培养和培训实施为主要流程和内容的HSE培训体系。 1．完善HSE培训机制，落实HSE培训矩阵发布了《HSE培训管理办法》，根据岗位培训需求构建了七类模块的HSE培训矩阵，并对应着制定了标准培训课件。公司主要技术与操作岗位为85种，管理岗位19种，都已纳入HSE培训矩阵。井场作业员工不需去现场的办公室人员特定工作岗位人员一线非井场作业的员工全体员工HSE专职人员需要去现场的办公室人员 10期公司级培训师培训班培训385人次评审确定了公司级HSE培训师56人341名二级单位培训师培训师培养HSE管理人员培养培训课件培训师考评每年组织两次对持证培训师的考评不合格培训师取消资格培养了专兼职HSE管理和监督人员240人HSE审核员254人开发标准课件62个每名培训师必须掌握2-5个标准课件。公司确定了各单位培训师的名额和指标，对各级培训师的名额分配、培训师职责、培训计划、待遇等做了明确规定。2．加强HSE培训师培养，固化培训资源 3．开展HSE专项培训，提高员工HSE素质体系推进以来，公司共举办638个HSE培训项目、2223期、培训人员73829人次、培训费用约为4360万，占公司总培训费用的44％。 公司将HSE理念培训作为领导层培训的首要任务，逐级开展培训，共完成16期中层以上领导HSE理念培训，共培训人员586人次。其中举办副总师以上高层领导培训3期49人次，中层领导培训13期537人次。组织了HSE总监、副总监以及推进办主任专题培训班，大大提高了HSE总监的业务水平和管理能力。一是开展领导层培训 公司自体系推进之初就明确了“1163”工程建设目标，即围绕“一个中心”，以HSE体系推进管理为中心；牢记“一个理念”，即“大安全”的理念；当好“六个角色”，即当好咨询师、培训师、监督员、指导员、协调员、宣传员；做好“三项工作”，做好HSE体系推进中的组织、跟踪、推动工作。二是开展“1163”系列培训 通过“1163”培训，明确了安全专职人员的职责与角色。为了进一步规范“1163”培训内容，整合、统一调配培训资源，使培训重心下移到基层，从2010年开始，公司将1163培训延伸到辽河和长庆分部及所属各单位。截至目前，公司层面共组织培训32期，培训949人次，各单位组织培训160期，培训3376人次，提高了HSE专职人员的综合素质。 三是开展各类专项培训根据培训矩阵，制订培训计划，并严格按计划实施各项培训。体系推进以来，公司层面组织应急管理人员培训班2期，内审员培训班2期，规章制度培训班4期，HSE评估师培训班2期，境外HSE管理人员培训班7期，共培训1698人次。同时，公司把提高培训质量、加强培训效果评估作为培训的重要内容，采用问卷调查、反馈表和评分表等形式，对培训效果进行认真总结，不断改进培训方式，提高培训质量。 构建了以过程性指标、结果性指标和否决性指标为主要内容，以动态考核和定期考核为主要手段，以考核和审核相结合为主要形式，以正激励为主的HSE绩效管理体系，有力地推动了各项HSE管理工作，HSE绩效水平得到明显提高。同时，通过“否定、肯定、提升”的实施，进一步深化了基层的绩效管理工作。（四）建立HSE绩效体系，提升HSE绩效水平主要形式主要手段主要内容动态考核定期考核考核和审核相结合过程性指标结果性指标否决性指标 公司将绩效考核作为提高HSE管理水平的切入点，规范了绩效考核程序，实现绩效驱动。修订完善了《HSE绩效考核管理办法》。1．调整HSE绩效管理流程 优化了公司HSE绩效管理的过程性、结果性和否决性指标，其中：过程性指标占70%，结果性指标占30%，并规定了考核的频次、方式和奖励办法。将机关职能部门和各单位按业务类型和风险大小，分别划分成三个类别，每个类别设定不同的达标和评优标准，采取动态考核和定期考核两种形式组织考核工作。 一是动态考核公司按审核的方式、方法，规范了岗位责任制检查、基层基础工作检查、井控检查和设备检查等专项检查活动。并对评估审核、专业审核、专项审核中查出的工作不落实、隐患和违章问题按具体扣分细则进行打分，纳入绩效考核之中。 二是定期考核每季度，公司统一组织综合考核组，按照考核标准对各单位及机关职能部门的HSE工作情况进行综合考核。对季度考核评选出的先进单位，奖励单位领导班子2万元，同时按一类单位人均50元，二类单位人均30元，三类单位人均20元对单位进行奖励；对季度考核评选出的先进职能部门，奖励部门1万元。年终考核综合四个季度考核平均分，按照类别排序，评出HSE先进单位、先进职能部门和先进HSE管理专职部门，进行奖励兑现。 公司每季度组织考核组，重点围绕年度工作计划的落实、个人安全行动计划的制定与跟踪、“四个一”活动、制度的贯彻落实、绩效管理、培训管理、承包商管理、办公室安全活动及其它日常HSE管理工作等方面，分别对机关职能部门和各单位进行了绩效考核，分类别进行打分排名，评选先进单位和先进职能部门，并给予奖励。2．深入开展HSE绩效考核一是开展季度HSE绩效考核 从2010年开始，公司抽调公司级HSE体系评估师，聘请咨询专家和杜邦专家，分组对所有二级单位进行了两次HSE体系评估审核，每半年进行一次。同时将评估审核情况纳入绩效考核，占30%的比重。二是开展HSE评估审核 各单位采取多种形式进行绩效考核。井下作业公司采取“月兑现，年升级”的考核办法对员工进行奖励。同时，每月评选优秀井队长和支部书记，奖励1000元，并颁发流动红旗。钻井一公司通过“岗位明星”和“百日安全晋级”的正激励机制，对HSE表现突出的员工和井队进行奖励。三是各单位开展形式多样的绩效考核 3．先否定、后肯定、再提升对管理混乱，同样问题多次重复出现的4只钻修井队（30620队、32469队、30621队、C12290队）进行了解散处理，并对责任人实行了责任追究。积极开展“HSE金、银、铜牌队”和“HSE星级班组”创建活动，在评选出的金牌队中选树2支“HSE管理标杆队”。 （五）建立HSE宣传体系，打造长城特色HSE文化构建了以体系推进专题网站、杂志、报纸、电视、板报为平台，以办公室安全月、安全经验分享等主题活动为主要形式，以检查、评比为主要手段的HSE宣传体系，将人身安全延伸到心理安全，工作8小时内安全延伸到工作8小时外安全，办公室安全延伸到家庭安全。 一是完善HSE专题网站，建设高质量的体系推进交流平台公司及各单位建立了HSE体系推进专题网站，设立了通知公告、工作动态等9个专栏，30多个子栏目，共发布新闻515条，并组织了HSE体系推进专题网站评比活动。 二是利用各种媒体、采取多种形式对推进工作进行宣传在网站、某报和某杂志上开辟了HSE宣传阵地，设立安全经验分享专栏、HSE大家谈专栏、HSE知识专栏，不定期刊发HSE体系工作新闻报道。组织开展了“我眼中的HSE”摄影大赛，共收集各单位、部门优秀作品246幅（组），并给予了奖励。 开展了20期办公室安全培训活动，共计1121人次参加，做到了“月月有活动，月月有主题”。利用电梯口的多媒体电视和展板进行宣传，促进了公司各职能部门从我做起、关心HSE的氛围。各分部、各单位也相应地开展了办公室安全主题月活动。三是开展办公室安全主题月活动 公司以“安全经验分享”作为HSE体系推进工作的一个切入点，下发文件对各单位的安全经验分享活动进行安排和指导。公司所有副总师以上领导及各部门负责人均在周一生产办公例会上带头进行了安全经验分享。在基层，安全经验分享与班前班后会相结合，由员工轮流讲述，做到全员参与。体系推进以来，公司各部门、各单位共开展安全经验分享10079人次。四是推行安全经验分享，营造HSE文化氛围 2010年，组织在总部、辽河和境外分三个区域开展了青年安全经验分享比赛，采用演讲、PPT展示等丰富多彩的形式，评选出100个优秀安全经验分享材料，并形成“优秀安全经验分享材料汇编”，在全公司范围内进行分享。升华了安全经验分享，逐步将其扩展为工作安全分享、党建工作分享等。 （六）统一现场管理标准，提高现场管理水平作业许可、STOP卡、上锁挂牌、工作前安全分析等新方法、新工具在现场得到了推广和应用，有效地控制了风险。制定了《基层队现场工具应用手册》，规范了现场使用的资料和记录，减轻了基层负担。建立了一整套专业化、一体化、多语言对照的钻修井、测录试、能源开发以及二线生产车间的目视化模板，形成了某特色的视觉文化，构建了统一的现场管理高标准。 各单位制定了安全观察与沟通计划及要求，全员开展安全观察与沟通活动。每月对安全观察与沟通中发现的安全行为和不安全行为进行统计，每季度发布安全观察与沟通统计分析报告，分析HSE管理的薄弱环节，并将隐患和问题纳入隐患整改台帐，制订相应措施，跟踪整改。体系推进以来，共填写安全观察与沟通和STOP卡88393张，进行了1473次分析，奖励1337人次，奖励金额60855元，在各单位得到了广泛应用与开展。一是推行安全观察与沟通（STOP卡）1．推广应用先进方法工具，有效控制风险 二是推行工作前安全分析在进行非常规作业和高危作业前，开展工作前安全分析，有效辨识风险，并对风险进行控制，使风险降至实际可能并尽可能低的水平。在基层确立工作前安全分析协调员，组成由员工参加的工作前安全分析小组，制定并实施全过程的工作前安全分析计划，并编制现场工作前安全分析手册，形成风险管理模板。将工作前安全分析与班前班后会相结合，基层队负责人根据形成的控制措施，安排工作任务，向员工提示风险，提高了风险防控能力。根据工作前安全分析形成的预防控制措施，公司修改了作业程序，完善了标准化作业流程（SOP）。 公司采用大票套小票的作业许可来控制现场非常规作业和特殊作业风险。目前，公司在高处作业、吊装作业、有限空间作业、动火作业和临时用电作业实施作业许可管理。作业许可三是推行作业许可，确保风险受控 为了强化能量和物料隔离管理，防止危险能量和物料意外释放，避免事故的发生，公司从2009年开始推行上锁挂牌制度。各单位确立了现场上锁点清单，完善了锁具和警示牌，建立了上锁挂牌站。上锁挂牌四是实施上锁挂牌，强化能量和物料隔离管理 为了实现作业现场标识统一、规范，起到风险警示作用，公司以井筒技术服务为中心，基于现场风险点源，建立了一整套专业化、一体化、多语言对照的钻修井、测录试、能源开发以及二线生产车间等目视化模板，目前已发布了钻修井队的目视化形象手册。2．推行目视化管理，规范作业现场 2010年，公司投入资金100多万元为9个试点井队统一订做、安装了目视化标识牌。通过目视化管理，规范了作业现场，有效地规避了风险。 各类作业许可、STOP卡两盒两本HSE综合记录本、班前班后会议记录本两表岗位HSE检查表、HSE周检查表岗位人员及设备证件一证为规范基层队HSE资料管理，切实减轻基层队负担，公司对HSE资料进行了认真梳理、调整、归并、修订，将现场HSE资料整合为“两盒、两本、两表、一证”。3．建立现场HSE管理应用工具手册，减轻基层负担 三、认识及体会 （一）践行有感领导是关键、落实直线责任是重点、实施属地管理是根本、突出风险管理是核心，提高培训质量是源泉、加大隐患治理力度是保障，加强绩效考核和专业、专项评估审核是手段、建章立制是基础、推行HSE工具和方法是抓手，建立安全文化、实现“三零”是目标。体系推进要向安全文化迈进，成为我们的核心价值。 （二）公司的HSE文化建设要纳入企业文化建设之中，要与国际先进的HSE管理相结合，以不断提升员工能力、满足岗位需求为基本出发点。公司处于并将长期处于严格监督阶段，HSE文化建设和核心价值理念的形成是一个渐近和长期的过程，既要谋划长远，又要有阶段性的可量化、可操作的目标，要一手抓严格监管的管理方式和方法，一手抓先进理念、方法和工具的引进、消化和应用，做到两者的统一和结合，不应急于求成。 （三）体系推进工作的基础在基层，要抓好结合，扎扎实实地在基层开展HSE培训，实现基层管理的创新。（四）体系推进工作要与国情相结合，与企业实际相结合，将先进的管理理念和工具与传统的做法和思维相结合。要全面融入企业发展、文化建设的大思路，围绕业务发展和生产经营工作来开展。 （五）各项HSE规章制度及标准在生产现场得到执行和落实是关键，必须认真研究解决好现场执行力的问题。让员工理解和掌握相关标准是有效执行标准的前提；安全观察与沟通是促进安全标准在现场执行的有效方式；HSE评估审核是强化执行力的有效手段。（六）全员参加是HSE管理工作的基础。发挥好有感领导的作用，才能促进全员参加。通过落实属地管理促进各级领导、机关部门、岗位员工积极参与到HSE管理工作之中。要善于运用正面激励的手段提高员工参与HSE工作的积极性。 （七）HSE管理人员在HSE文化建设过程中的作用非常重要，初期他们是策划和传播者，中期他们是培训和推动者之一，后期他们是安全技术咨询师和各级领导的安全顾问。要培养一批综合素质高、有强烈的事业心和责任心的HSE管理人员。 （八）新方法和新工具的使用，要由粗到精，由繁到简，由现象到本质，由形向神转变，和公司实际相结合，真正使其发挥作用。（九）推进的成果要惠及企业、惠及员工，推进工作要讲政治、讲大局、讲稳定，不能讲空话、一阵风，搞运动。 四、下一步工作安排 下一步，公司将以风险管理为核心，持续改进，有效运行HSE管理体系，培育HSE文化。巩固体系推进成果，深化有感领导、直线责任、属地管理，提升HSE业绩，为公司建设国际化工程技术总承包商提供强有力保障。重点做好以下几方面工作： 一是全面推进国际化HSE体系的有效运行将内审、评估审核进行有效整合，加大HSE体系建设的监督和考核力度。采用HSE体系推进以来形成的新理念、新工具、新方法，不断提升HSE体系建设水平。 二是开展主题活动，构建宣传体系，营造长城特色的HSE文化氛围以对HSE文化建设专题网站进行改版，调整、增设相关内容。继续开展办公室安全月和群众性HSE科技创新等主题活动。深入开展“安心工程”建设和“百岗千哨”活动，充分发挥各级工会、共青团、女工组织贴近员工的组织优势，建立信息掌控平台、沟通安抚平台、扶助帮困平台和情感沟通平台，开展“送知识、送文化、送温暖、送服务、送亲情、送祝福”活动。 三是巩固推进成果，深化有感领导、直线责任、属地管理毫不动摇地坚持“主要领导负总责、分管领导负主责、系统主管领导负系统管理责任”，以传统责任制落实为基础，落实领导责任、直线职能责任和属地主体责任。 四是实施三项驱动，推进HSE管理标准化进程实施制度驱动：成立制度审核小组，开展制度专项审核工作，利用两年时间对公司现行的规章制度进行一次全面审核。形成测录试、能源和工程服务板块的基层HSE应用工具手册。实施培训驱动：按照培训矩阵，分层次进行培训，加强员工的能力培养和操作技能评估。建立一支专业齐全、分布合理、一专多能的培训师队伍，并逐渐完成培训师、评估师和审核员的整合，同时完善HSE培训档案管理。实施绩效驱动：以绩效考核和审核相结合为手段，以“否定、肯定、提升”为抓手，提升HSE绩效水平。 虽然我们做了大量的工作，取得了一些成绩，但我们也深知自己的问题和不足。体系推进工作任重道远，要求我们精心谋划，持之以恒，努力打造长城特色的HSE管理体系，创建长城特色的HSE文化，满足“国内队伍国际化，国际队伍铁人化”的管理要求，开创公司HSE管理工作的新局面，为公司建设国际化石油工程技术总承包商做出新的贡献！ 谢谢！