《西格玛定义》PPT课件

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DefinePhase定义阶段GBModule#8 ContinuousImprovementRoadMap持续改进路线图DMAICImprove提高Control控制DefineCTQ定义关键质量特性DetermineCurrentState确定现状DetermineKeyInput/OutputVariables确定关键输入/输出变量PerformMSA做MSACalculateinitialprocesscapabilities计算初始过程能力Measure测量VerifyEffectsofKeyinputswithDOE’s用DOE验证关键输入的作用DetermineOptimumSettings确定最佳设置UpdateControlPlan更新控制计划VerifyImprovements验证提高Analyze分析EvaluateExistingControlPlan评估现有控制计划Usingstatisticalmethodstodeterminepotentialkeyinputs使用统计方法来确定潜在的关键输入Prioritizekeyinputvariables把关键输入变量区分优先顺序.NDefine定义 DefinePhase定义阶段确定小组范围定义客户定义关键质量特性成立小组 Define–Toolbox定义-工具箱项目范围确定范围的工具X-Y图，高阶流程图，原因效果图（鱼骨图），原因效果矩阵，帕拉图调查帕拉图 SectionObjectives目标理解确定6sigma项目范围的重要性项目范围的关键和工具理解定义过程的步骤和如何操作理解关键质量定义的重要性理解CTQ是如何与衡量指标相关联的。 持续改进确定项目范围 确定项目范围的职责项目支持者主要领导黑带/绿带次要领导项目支持者有有效确定项目范围的最终责任，因为黑带/绿带有既定的重要性，他们也应该参预进来。 确定项目范围的支持项目支持者主要领导黑/绿带次要领导有经验的黑带黑带大师部署主管项目支持者和黑/绿带应该利用他们现有的资源来划分项目范围 解决问题-项目应该针对一个没有解决的问题，这个问题反映了一个组织的绩效方面的问题黑带是处理未知答案的问题-已有解决方案的问题归于项目经理目标-项目应该有清晰的数字目标，这个目标应直接与一套有效的规定的和这个项目相应的度量系统项目追踪-应该通过一套充分定义的度量系统来追踪过程六西格玛项目的定义 商务效益-项目应该在成本，时间和/或质量方面达到顶点且可测量执行进度表-这个项目收益必须在一定的合理的时间内实现（通常在3-6个月内）任何长于6个月的项目都不能被接受为6sigma项目-缺少资源六西格玛过程-这个项目应该跟随DMAIC的过程来解决问题六西格玛项目的定义 六西格玛工具-遵循DMAIC方法，使用一部分六西格玛工具。能力和信心-项目应该提升黑带和使用DMAIC方法的小组的自信，同时提升公司在使用6sigma取得成功结果的信心。过程导向-项目应该从提升流程的方向来评审注意：6sigma项目的定义与财务需求没有联系在最低财务收益的基础上定义黑带/绿带的初始项目可以避免项目范围过大。在所有黑带项目中，项目的平均收益值是$250K六西格玛项目定义 收缩项目范围6sigma流程的定义应该用来收缩项目范围大范围的项目收缩项目范围项目定义 收缩项目范围大范围项目的事件需要额外的时间来关闭项目部署工作的有形成本无形的成本上升“WorldPeace”世界和平“BoiltheOcean”煮沸海洋“WorldHunger”世界饥饿 收缩项目范围有形的部署工作的成本无形的成本上升因为缺少进展造成的挫折从其它活动中转移的人力实现项目效益的延误项目人员变化项目关闭率降低对项目的信心降低更高的材料成本更高的人工成本 大的项目小的项目范围较大的项目应分解成几个小范围的项目任何时间长于六个月的项目应被分解成几个小的项目收缩项目范围小的项目小的项目小的项目 收缩项目范围-示例电动马达问题电刷磨损问题电刷硬度波动问题：电动马达可靠性差项目范围：降低电刷硬度的变差Source:SAEPaper2002-01-0897“CreatingaPositiveandSuccessfulExperienceforBlack-BeltCandidates“来源：SAEPaper2002-01-0897“为黑带创造正面和成功的经验已收集的数据已收集的数据已收集的数据 收缩项目范围-数据Source:SAEPaper2002-01-0897“CreatingaPositiveandSuccessfulExperienceforBlack-BeltCandidates“来源：SAEPaper2002-01-0897“为黑带创造正面和成功的经验通常需要集合大量的数据来正确的确定项目范围DataTaken已收集的数据DataTaken已收集的数据DataTaken已收集的数据 在6sigma培训与教育中缺乏对确定项目范围的关注-依靠在职训练缺乏6sigma的组织经验缺乏黑带大师来支持项目支持者和黑/绿带支持者“从上至下”及黑/绿带“从下至上”处理问题方式的不同项目支持者有时有相冲突的任务要求美国文化动机因素黑/绿带初始项目与财务目标的关联有效确定范围的障碍 对新的黑带和绿带来说，在设定项目范围时出现问题非常普遍黑/绿带在他们第一个项目的表现会为他们将来做6sigma项目的成功打下基础设定黑/绿带起始项目的范围 设定黑/绿带起始项目的范围建议对新黑/绿带的初始项目，应采用精确的目标/和要求在三到六个月之内关闭项目追随DMAIC流程使用6sigma工具的一个样本最重要的-获取信心新黑/绿带初始项目的首要任务–关闭项目–获取信心–成长，为未来奋斗 绿带项目的特殊考虑一个绿带项目通常是在他们的职能工作范围内一个绿带项目可以是一个大的黑带项目的子集许多绿带项目集中于开发一个以前不存在的测量系统绿带项目的范围应在能够使用适用的六西格玛工具范围内绿带通常都有一个黑带指导来帮助他们做第一个项目一个绿带项目应在4个月内完成。 可以有效确定项目范围的工具Y/X图高阶流程图原因效果图（鱼骨图）原因效果矩阵帕拉图收缩项目范围的工具 Y/X图-可以用来逐步地发现一个问题和它的原因要素间的深层次的关系要持续不断地发现这些关系直到识别一个因素，这个因素可以成为6sigma项目的一个独立的范围收缩项目范围的工具 X/Y图例-柠檬水Y=X1+X2+X3+X4Y=X1+X2+X3+X4+X5柠檬水的味道依赖于：X1–柠檬成分X2–加糖量X3–加的水的类型X4–加冰量柠檬成分依赖于：X1–是否是新鲜压榨的柠檬X2–是否来源于柠檬浓缩液X3–是否来源于柠檬浓缩粉鲜榨柠檬依赖于：X1–柠檬生长于何处X2–柠檬是如何运输的X3–榨汁时柠檬的果龄X4–压榨柠檬的方式X5–柠檬生长时是否打过杀虫剂。在这个例子中一个独立范围的项目会涉及榨柠檬的流程——如X4圆圈所显示Y=X1+X2+X3+X4 高阶流程图-可以用来略述项目范围的边界在流程图上被界定范围的区域被圈画，如果这个圈包含了很大的过程区域或在图上的独立区域中有多于一个的圈，这个项目的范围可能就过大了。收缩项目范围的工具 企业流程（策略）企业流程SIPOC详细的子流程图企业开发销售承诺支付合同顾客服务条款文件谈判关闭承诺支付S（外部）顾客（内部）客服部门.C过程图例高阶流程图 原因效果图（鱼骨图）和原因效果矩阵-可以像流程图一样来描述项目范围的边界区域，只不过原因效果图是查找原因的，不像流程图一样有流程步骤。原因效果图中，潜在的原因/潜在的范围区域被圈定，如果这个圈包含了很大的过程区域或在图上的独立区域里有多于一个的圈，这个项目的范围可能就过大了。收缩项目范围的工具 帕拉图-可以用来用数字数据来细化项目范围-帕拉图典型的用法是与以上几种工具之一一起来选定项目范围如果潜在的范围在帕拉图上包含了几个竖条，这个项目的范围也许过大了。收缩项目范围的工具 测量阶段收集完数据后，需要重新回来精炼项目范围和重新定义项目细节精炼范围Define定义Measure测量Data数据Re-scope重新设置范围 项目小组项目规章高阶过程流程图顾客要求定义阶段输出的总结在一个统一的清晰的目标下建立小组定义过程总结规章顾客要求高阶过程流程图成立小组已获准的项目 成立小组小组的课程 项目小组项目规章高阶过程流程图顾客要求定义阶段输出的总结在一个统一的清晰的目标下建立小组定义过程总结项目规章顾客要求高阶过程流程图成立小组已获准的项目 项目领导的责任控制，管理和批准项目的方法作为支持者和项目小组之间的约定原始文件有更改时要及时更新项目规章 :一个项目规章里典型的基本要素有：目的问题陈述目标范围项目计划（甘特图）股东/相关方支持者小组小组合同资源商业案例输出内容项目规章 项目小组项目规章高阶过程流程图顾客要求定义阶段输出的总结在一个统一的清晰的目标下建立小组定义过程总结项目规章顾客要求高阶过程流程图成立小组已获准的项目 企业流程（“策略”）企业流程SIPOC详细的子流程图业务开发销售承诺支付订合同客户服务条款文件谈判关闭Underwriters保险业者S（外部）顾客（内部）客服部门.CTasks任务Procedures程序过程流程图一个过程的层次 新员工招聘流程-SIPOC图工作描述雇佣预算部门经理执行委员会招聘人员等候选人新雇员合格的适应XYZ文化商务导向Set-upforPayroll,Benefits经理合作者顾客招聘人员和选择工资及个人税务的设置福利清单SuppliersInputsProcessOutputsRequirementsCustomers入职培训过程图SIPOC 项目小组项目规章高阶过程流程图顾客要求定义阶段输出的总结在一个统一的清晰的目标下建立小组定义过程总结项目规章顾客要求高阶过程流程图成立小组已获准的项目 顾客要求/需求的流程建立愿景使大家接受这个愿景工具输出多/少分析谁由小组执行由绿带领导和推动威胁/机会分析谈话沟通交流计划MessagePurposeMediaAudienceWhen/WhoMeasureCommunicationsPlan谈话沟通过程模型过程关键质量因素和输出测量项目规章识别客户和找出关键质量因素顾客要求 六西格玛焦点六西格玛需要关注焦点问题，这是通过企业和顾客获取的项目的选取是为了对企业发生影响：提高顾客满意度降低成本-尤其是降低基线成本我们运用CTQ的概念来提供焦点CriticalToQuality(CTQ) 关键质量因素选择与顾客满意度相关联的，某个特定零件/产品或过程的几个可测量的关键特性关键质量因素特性关键质量因素是用可测量的方式表达的顾客问题对任何一个问题而言都可能有超过一个的关键质量因素关键质量因素可以是内部的也可以是外部的关键质量因素 识别顾客和找到CTQs所有的过程都有顾客（内部或外部）所有的客户都有期望和需要过程输出需要满足顾客期望和需要理解顾客的期望/需求就是：识别顾客识别他们的期望验证他们的期望确保CTQs和过程输出保持一致-我们可以通过测量过程输出来测量CTQ。在做SIPOC之前Ys就应该已经被识别出来了。我们应确保这些Ys和顾客CTQs相联系-这一步是为了验证和扩大这些关系 过程识别顾客倾听顾客的声音顾客声音的转换构建关键质量因素评审项目规章 识别顾客Suppliers供应商Inputs输入Process过程Outputs输出Customers顾客咖啡杯糖电力牛奶牛奶供应商电力公司食品供应商一杯咖啡制造商制造一杯咖啡顾客改变过程步骤咖啡Step4:加热水Step5:加奶Step1:加热水Step3:咖啡放在杯中Step2:接订单Step6:收钱Step6:给咖啡订单顾客雇员社会钱使用SIPOC做为开始，但是要思考：顾客类型顾客的顾客这些人是否应包括在SIPOC之中 顾客类型对很多产品/服务而言有多于一个的顾客经济上-有采购决定权技术上-做评估使用者-得使用它不同顾客有不同的观点，甚至不同的期望，我们必须找出每种类型的观点他们在做决定的过程中的角色检查你的SIPOC是否需要或已经考虑的顾客的不同类型 顾客的顾客我们的顾客也有顾客，我们应该识别出来SSSSSSSProcessCCCCCCCCTQ成本CTQOn-timeDelivery应逐级传递CTQs应该研究不匹配之处 倾听顾客的声音如果我们想要获得和了解顾客的需要和期望，理解他们的问题和关注点，我们就得倾听顾客的声音我们要记住不同的顾客有不同的需要和期望不同类别的顾客有不同的优先权顾客一般用含糊的一般的语言来表达他们的需要，期望，问题等。因此我们需要澄清。最后，顾客需要六个基本的因素 顾客想要什么？六个影响内外部客户满意的主要因素是：功能/特性这个产品或服务必须起作用和有期望的特性价格/成本必须合理可用性/发货必须准时质量/可靠性必须达到期望能力好的追踪记录市场反应到市场的时间 问题举例你们应该问所有的顾客问题并听他们的回答典型的问题有：1.关于我们的产品/服务什么是重要的？（让他们按重要的程度排序）2.你认为什么是”缺陷“？3在你认为重要的区域我们的表现有多好？（你怎样测量我们的表现？）4.你喜欢我们产品/服务的哪些方面？5.我们可以做什么来提高我们的产品/服务（我们可以怎么做为让你的工作更方便？）6.你有什么特别推荐的建议给我们？ 倾听顾客声音的方法反应系统不管你采不采取行动都会有的信息顾客抱怨（电话或书面）问题或服务电技术支持电话信件和投诉销售报告产品退回信息三包售后投诉这些信息告诉我们过去的和现在的信息未达到的要求预防系统你需要在收集信息上下功夫访问焦点小组调查意见卡在销售访问和电话交谈时收集数据直接的客户观察市场调查，市场监控水平对比这个信息告诉我们过去的，现在的，将来的需要 客户声音的翻译是什么客户声音的翻译(VOC)是一个简单的，但有很有效的工具，用来帮助决定客户关键质量特性的期望如何捕捉它？捕捉客户的要求/抱怨决定潜在的问题决定测量这个问题的方式CTQs定义缺陷 将顾客需要转化为CTQs关键质量特性应可测量，而通常测量未满足CTQs的失效会更容易，更有启发性，通常是测量缺陷和过程变差客户的声音关键问题关键质量特性缺陷定义我不是得等待，就是被转错部门或人顾客想要迅速地被接通到正确的人员)给语音系统增加更多的菜单（坏）顾客第一次就能找到正确的人（好）顾客被接通到不正确的人顾客等待太久你在每个月不同的时间发给我帐单每月定期的帐单顾客想及时地得到帐单（坏）顾客在每月的15号收到帐单15号前收到帐单15号后收到帐单 关键质量特性的指导方针顾客通常用比较含糊的陈述来表达他们的要求，抱怨，需要和期望。这些都应被转化为可测量的关键质量特性关键质量特性是要求，而不是解决方法要简炼写成一句话并考虑包含一个例子记住，关键质量特性可以，也需要被测量决定缺陷–即不能达到关键质量特性的要求的失效将关键质量特性写成一个肯定的陈述 构造关键质量特性构造CTQ通常对寻找CTQ很有用Customer需要抱怨期望CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQTree寻找和过程输出的联系 关键质量特性树它是什么一个帮助将宽泛的顾客要求和需求转换为特定的关键质量特性的工具为什么用它帮助小组从宽泛的，通常含糊的高阶要求和需求向详细的需要进发。帮助确定在关键质量特性和过程输出有直接的联系。怎么用它列出顾客需要/要求识别任何共同的小组-识别现有的茎和杆的关系。将高阶需要/要求分解的更详细寻找过程输出和SIPOC的链接组装成树的结构便签帖纸很有用 顾客声音和SIPOC供应商输入过程和过程的关系和输出的关系和输入的关系CustomerOutputs输出CTQs 关键质量特性，缺陷和矩阵在确定了关键质量特性和缺陷定义之后就是要完成识别相关的过程输出矩阵或Ys(通常叫做关键过程输出变量）和关键质量因素相类似，关键过程输出变量也可以有不同的水平。关键过程输出变量通常用来测量项目是否会对关键质量特性有影响在运行项目之前，之中和之后都要追踪关键过程输出变量。 关键质量因素，缺陷和矩阵项目关键过程输出变量主要有三个水平商务层面战略上，描述项目会带给项目的影响Usuallyin$$$运作层面通常符合顾客高阶关键质量特性量化主要缺陷过程（项目）层面关键质量特性的范围的变化是这个项目是否成功的主要标志 练习-客户声音分成五人一个小组每个组都会收到一盒动物形状的饼干和一个工作表打开你这个组的饼干拿掉几块记录你这个小组的关键质量特性每个组根据小组定义去观察其它小组的饼干缺陷定义是什么？商务，操作和过程水平的关键过程输出变量的例子是什么？ 弹射器定义阶段精益弹射器的关键质量特性是什么？缺陷定义是什么？商务，操作和过程水平的关键过程输出变量的例子是什么？