贝发文具的营销渠道研究[毕业论文]

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贝发文具的营销渠道研究本科毕业论文（20__届）贝发文具的营销渠道研究III 贝发文具的营销渠道研究目录摘要关键词AbstractKeywords1.前言……………………………………………………………………………………………12.营销渠道理论综述…………………………………………………………………………12.1营销渠道的定义………………………………………………………………………12.2国外渠道研究…………………………………………………………………………22.2.1营销渠道结构理论……………………………………………………………………22.2.2营销渠道行为理论……………………………………………………………………22.2.3营销渠道关系理论……………………………………………………………………23.贝发集团股份有限公司概况…………………………………………………………………23.1贝发集团市场分析…………………………………………………………………………33.1.1国际市场………………………………………………………………………………43.1.2国内市场………………………………………………………………………………43.2贝发集团的营销渠道发展…………………………………………………………………43.2.1起步阶段………………………………………………………………………………43.2.2发展阶段………………………………………………………………………………43.2.3腾飞阶段………………………………………………………………………………54.贝发集团营销渠道现状………………………………………………………………………64.1贝发现有营销渠道模式……………………………………………………………………64.2贝发集团营销渠道终端……………………………………………………………………64.2.1优质终端………………………………………………………………………………64.2.2次优终端………………………………………………………………………………74.2.3一般终端………………………………………………………………………………74.2.4可关注终端……………………………………………………………………………74.2.5低关注终端……………………………………………………………………………74.3贝发集团的营销渠道成员选择和评估……………………………………………………74.3.1渠道成员的选择………………………………………………………………………74.3.2渠道成员的评估与激励………………………………………………………………75.贝发集团现有渠道的优势……………………………………………………………………85.1充分利用第三方渠道……………………………………………………………………85.2贝发集团提供的较为周到的渠道服务…………………………………………………86.贝发集团现存渠道存在的主要问题……………………………………………………………86.1渠道成员等级分化，容易降低渠道成员的忠诚度………………………………………86.2管理难度加大………………………………………………………………………………86.3运营成本增加………………………………………………………………………………96.4电子商务渠道建设不完善………………………………………………………………97.对贝发集团渠道存在问题的解决之道………………………………………………………97.1企业自身需改变观念……………………………………………………………………97.2进一步提升自身的管理能力和服务意识………………………………………………97.3规范市场操作……………………………………………………………………………9III 贝发文具的营销渠道研究7.4构建双管的营销管理模式………………………………………………………………108.结论……………………………………………………………………………………………10参考文献…………………………………………………………………………………………11致谢………………………………………………………………………………………………12III 贝发文具的营销渠道研究摘要：随着经济全球化的进程加快，我国文具行业得到了迅速地发展，同时，近几年文具企业的日益递增，使得该行业竞争激烈，而产品又趋于同质化，价格战随处可见。鉴于这样的行业环境，企业除了关注产品和价格的优势外，也越来越重视营销渠道的作用。本文运用国内外营销渠道的相关理论，对宁波贝发集团股份有限公司的营销渠道进行论证分析，深入了解其营销渠道的结构，发现其存在的问题，并针对这些问题提出可行性的解决办法。文本通过对贝发文具营销渠道的研究分析，为今后相关企业营销渠道的建设和管理提供参考意义。关键词：营销渠道；渠道结构；渠道管理；渠道创新Abstract:Alongwiththeprocessoftheeconomicglobalization,thestationeryindustryhasbeendevelopingrapidlyinourcountry.Meanwhile,thegrowingstationerycompaniesmakesthecompetitivehighly,theproductstendtohomogeneity,thepricewarscanbeseeneverywhereinrecentyears.Inviewofthisindustryenvironment,companiesnotonlyfocusonproductandpriceadvantages,butalsomoreandmoreattentiontotheroleofmarketingchannels.Thispaperusethemarketingchanneltheoriesofdomesticandforeign,andanalysisthemarketingchannelofTheNingboBeifaGroupCo.Ltd,understandthestructureofitsmarketingchannels,foundtheproblemsandputforwardthefeasibilitysolutions.ThetextanalysisthemarketingchannelsofBeifastationeryforhelpingtheothercompaniestoconstructandmanagethemarketingchannel.keywords:marketingchannel;channelstructure;channelmanagement;channelinnovation1.前言随着中国经济的迅猛发展，国内外的文具企业不断涌现，文具行业的竞争加剧，尤其是最近几年，营销组合中的产品、价格、促销的优势已不再明显，而营销渠道却越来越受到企业的重视。究其原因，一方面是因为营销渠道具有长期性和难以模仿的特点；另一方面，营销渠道不仅可以使产品以最快最直接的方式到达所需客户手中，而且提高了交易效率，降低了交易的成本。此外，营销渠道还可以为企业规避一定的市场风险。虽然很多企业都已经开始重视营销渠道的建设，但是在实际操作中，如何建立一套与企业自身相匹配的营销渠道，如何控制渠道运营成本，如何管理渠道成员等仍是中国文具企业所急需解决的问题。本文就是运用营销渠道理论，分析贝发文具有限公司的渠道现状，提出解决办法，为国内外的文具企业的营销渠道建设与管理提供参考。2.营销渠道理论综述2.1营销渠道的定义肖迪夫和斯蒂尔给营销渠道下的定义是：当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。而美国市场营销学权威飞利浦•科特勒则认为，营销渠道是某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。菲利普·科特勒.营销管理（亚洲版）[M].上海：格致出版社，2005：100简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。2.2国外研究成果11 贝发文具的营销渠道研究西方关于渠道的理论研究集中在三大领域：一是研究渠道的结构；二是研究渠道的行为；三是研究渠道的关系。汪晓晨.营销渠道理论及其发展[J].科技广场,2006,(6)：1272.2.1营销渠道结构理论渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德（1916），1954-1973年间，渠道结构理论研究达到一个高峰。在此期间，巴特尔、布瑞耶、康弗斯、胡基、奥德逊、麦克马蒙等也相应作出了研究。此阶段的研究主要是以营销渠道的效率和效益为重点，利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题，对后面营销渠道的理论研究产生了重大的影响，但是缺点是对于营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究。2.2.2营销渠道行为理论1969年，斯特恩的研究标志着另一个研究方向的到来，他认为，渠道由一组专业机构组成，劳动分工广泛，每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。此后，许多营销学专家也对渠道的权力、冲突、合作和谈判等问题进行了研究。上世纪八十年代，拉斯切、布朗、弗雷兹耶等研究了渠道权力的来源、使用和衡量等方面的内容。德瓦耶、沃奥克、葛雷玛等研究了权力和冲突的关系以及组织间合作和谈判等。这些以权力与冲突为研究重点的学者，将渠道看作渠道成员间既有合作又有竞争的联合体。使用一定的权力来源将产生多重影响。非强制性权力来源常常降低渠道内冲突，而强制性权力来源则可能强化渠道内冲突。为实现组织间和组织内部的目标，渠道成员的共同行为需要资源，组织间的合作和谈判是对资源对等交换的一种期待。2.2.3营销渠道关系理论90年代以后，一些欧美营销管理学家提出关系营销理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。渠道关系理论以关系和联盟为中心的研究，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。1998年，新古瓦、贝克尔研究了渠道关系绩效，提出了渠道合作关系能产生更高的利润，而且每一方都从联盟中得到更多利润的观点。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择和合作等内容，提出了渠道联盟等观点；奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高、最好的形式。3.贝发集团股份有限公司简介贝发集团股份有限公司，前身是贝发文具有限公司，始创于1994年的国内文具领军企业，专业从事以笔类为主的文具用品的研发、生产、销售及国际商贸服务，年产能全球前三强，年营业收入全球排名前十，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续十年稳居国内第一。贝发集团拥有全球最大的单体制笔厂房，年产书写工具约20亿支，占全球总产量的4%以上，并以成功覆盖学生用品、办公用品、礼品等10000余个品种的文具产品。作为业内公认的“技术专家”和“中国笔王”，迄今已获授权专利1065项，主导制（修）订“白板笔”、“中性笔”等近20余项行业标准，多项新品研发工程被列入国家重点新产品项目、科技部优秀火炬计划项目，是国家重点高新技术企业、国家创新企业、全国企事业知识产权示范企业，并拥有中国驰名商标、中国名牌产品、中国出口名牌、中国免检产品、中国创新设计红星奖等百余项企业及产品荣誉。凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”11 贝发文具的营销渠道研究战略的先发优势，贝发集团90%以上的产品，销往北美、欧洲、拉美、亚洲、中东和非洲等150多个国家和地区，并与Wall-Mart、Staples、OfficeDepot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略贸易关系，形成了全球化、多业态互动的营销网络，目前已成为多家跨国巨头笔类产品采购依存度最高的核心供应商和海外多个国家消费者识别率最高的中国笔类品牌。16年间，屡获美国Staples和OfficeDepot公司颁发的“全球产品创新奖”、Tesco“全球最佳供应商奖”和GlobalSources的“顶级供应商奖”。贝发集团是2008年北京奥运会文具独家供应商、特许经营商、特许零售商，以此为契机，首家倡导“全品类文具一站式采购服务”。在国内，多款贝发笔被选为上海APEC会议指定用笔，“鸟巢笔”被选为赠予各国政要的国礼、“和谐之旅”成为中国博物馆的永久馆藏珍品。陈艺.贝发文具品牌营销战略研究[D].成都：西南交通大学.2009：243.1贝发集团市场分析3.1.1国际市场贝发集团主要服务国际市场，定位于中国优势文具。贝发产品外销于世界150多个国家及地区，并以北美洲和欧洲等成熟和专业市场为重点市场，但是，近两年，随着奥运会的顺利举办，亚洲市场的销量有明显的提高。销售按地区分布如下：表3.1贝发集团国际市场情况作为国内最大的文具供货集团，贝发集团的客户已经遍及全球各个国家和地区，目前已经积累了全球促销、零售、商业办公、批发和进口商多个渠道和市场的450多家客户，这些客户是公司过去几年内销售和业绩增长的基础。现将这些客户类型分类如下：A、宣传品及礼品经销商市场：此市场大部分的客户是透过邮购订单分销渠道及礼品批发商经营业务的精品直销公司，客户通常要求现款、多功能的优质产品，并要求准时付货及专业的服务。此市场著名客户包括Myron、NationalPen、Amsterdan及Norwood等；B、全球首屈一指的零售商市场：此市场大部分客户一般是大型零售连锁店、文具连锁店、会员制连锁店、折扣连锁店以及便利店，他们要求供应商提供大批书写工具及符合本身之购货需要。此等大型零售商要求产品优质、付货准时并为其度身订造特色服务，该市场客户包括沃尔玛、Target、Staples、OfficeDepot、OfficeMax、Tesco等。C、11 贝发文具的营销渠道研究OEM伙伴及合约经销商市场：此市场部分的客户一般是需要OEM伙伴之海外国际书写工具制造商，及为大至中规模企业客户采购高质量文具的海外文具合约经销商。此市场部分客户的要求非常高，一般要求尖端技术、高质量产品、多种产品、准时送货及专业服务。OEM伙伴中部分著名客户包括美国Acco、三福特、Uchida；合约经销商部分著名客户包括CorporateExpress、联邦文具等。A、竞争性市场客户：为满足客户在采购书写文具方面之需要，贝发文具有限公司也向上述客户以外的其他海外客户销售文具，包括小型进口商、批发商及其他零售商，这类客户遍及俄罗斯、中东、中非及东南亚，但他们往往对价格比较敏感。3.1.2国内市场贝发集团的国内市场，一般是通过连锁加盟和直销方式为全品类文具一站式的品牌运营服务商，提供的产品主要包括OP、OA和办公家具及其他，从事办公用品的零售和分销服务。因为，与每年销售上百亿美元的国外企业相比，中国的文具市场长期处于分散经营的状态，难以形成规模经营。鉴于中国文具的分销模式仍处于初级阶段，市场被小型的本地超市、小型零售商、批发商以及本地办公零售企业主导着，贝发集团及时调整营销方向，建立新型的办公文具专业超市，比如奥运文具专营超市，并取得了不小的业绩。贝发的这一举动，使其营销渠道扁平化，减少了渠道运营的成本，最终消费者再也不必像过去一样支付出厂价2倍的价格购买文具产品，但同时，贝发集团并没有完全放弃渠道成员的建设和管理，反而更加重视，提供全方面的支持。贝发集团的渠道建设和管理的改革总体上说是成功的，因此也被全国各文具企业视为典范，下面我们就分析贝发集团的营销渠道，这将非常有现实意义。李文.贝发文具连锁进军国内市场[J].文体用品与科技.2007,(10):413.2贝发集团的营销渠道发展3.2.1起步阶段（1994-2004）宁波贝发集团有限公司最早是由一家仅有30人的作坊式制笔厂发展起来的，和国内其他制笔企业一样，创立初期，贝发文具并没有自己的品牌，只是作为加工贸易的工厂，采用立机，小模具，产品档次低，结构单一。然而，当邱志敏接手父亲的这一工厂后，完全打破了原来的经营模式，他率先提出“小产品大生产，小商品大市场”的理念和“快餐式”的服务方式，利用所在的宁波北仑地区是全国模具之乡的优势，组织当地众多中小企业，以订单为龙头，以产品为纽带，建立了弹性的生产基地，满足了客户的需求。同时，邱志敏将目光放在了国际市场，他根据公司的实际情况，果断地选择了不完全竞争的国际市场，采取全面的渗透的战术和机动灵活的经营机制，让市场营销与激励充分挂钩，发挥成本优势，销售业绩得到了大幅度地提高。虽然此时贝发集团的业绩不错，但是邱志敏并不满足于现状，他发现“订单式”虽然比较弹性化，但是利用社会资源委托生产的方式，无法保证产品的质量，于是决定创实业。贝发集团的成长轨迹代表了中国大部分制造型、外销型企业的成长路径。以OEM起家，以低价和低成本竞争取胜。规模化、低成本造就了全球前三的世界地位。但是，对于大多数的中国消费者乃至渠道商而言，“贝发”还都是一个陌生品牌，专家不得不用“隐形冠军”来形容贝发现象。3.2.2发展阶段（2004-2008）随着贸易壁垒的增加，使得国际文具市场出现低迷状态，过度依赖国外市场的贝发集团面临着由内到外的转型压力。同时，在国内市场，贝发集团原有的营销渠道也出现了一些问题：首先，网络覆盖不健全，以无锡为例，无锡代理商的下线网络约1500家，而经销贝发产品仅有40家，大部分都为空白市场；其次，已有渠道销售能力差，几乎不动销；在终端，贝发无论是在产品的陈列还是在人员促销环节都不如晨光等竞争对手，终端销售能力不足。贝发集团制定了具有自身特色的新商业模式，确立了“以终端文具超市为载体，以集成供应链为手段，成为中国文具行业价值链的管理者”的战略目标，并建立了名为“个十百千万工程”的实物操作模式。陈莹莹，郁进东.贝发：锻造文具产业的高端价值链[J].2009,(2):10参考文献[1]吴小平.西方营销渠道理论综述[J].商业经济，2005，262（1）：86-88[2]张庚淼,陈宝胜,陈金贤.营销渠道整合研究[J].西安交通大学学报（社会科学版），2002，(4)：25-27[3]陈涛.国外营销渠道冲突及其管理研究综述[J].外国经济与管理，2003，（8）：39-41[4]刘郁远.当前营销渠道研究热点问题综述[J].经济论坛，2009，460（12）：64-66[5]陈艺.贝发文具品牌营销战略研究[D].成都：西南交通大学.2009[6]菲利普·科特勒.营销管理（亚洲版）[M].上海：格致出版社，2005：100-101[7]陈金先.营销渠道建设的安全风险与防范策略[J].中国商贸，2009(6):102-103[8]庄贵军.中国企业的营销渠道行为研究[M].北京：北京大学出版社，2007：58-63[9]庄贵军.营销渠道控制：理论与模型[J].管理学报.2004，1（1）：82-84[10]王波.加强渠道管理，降低渠道成本[J].认证技术,2009(3):60-61[11]郭洪仙.深度营销渠道竞争优势分析[J].商业研究.2009（12):202[12]王青.试论营销渠道的重要性[J].现代企业文化.2009(30):3-4[13]王朝辉．营销渠道理论前沿与渠道管理新发展[J].中央财经大学学报.2003(8):65-68[14]程礼芬.中小企业营销渠道建设的构想[J].商场现代化.2008(20):30-32[15]庄贵军.权力、冲突与合作：中国工商企业之间渠道行为的实证研究[J].管理世界.2002（03）：117-124[16]鲁怀坤，戴强，张继承.分销渠道控管模式策划[J].企业活力.2000.（05）：40-42[17]范爽.我国中小企业营销渠道困境与对策[J].企业科技与发展.2010(3):87-89[18]汪晓晨.营销渠道理论及其发展[J].科技广场,2006,(6)：127-128[19]李文.贝发文具连锁进军国内市场[J].文体用品与科技.2007,(10):40-41[20]陈莹莹，郁进东.贝发：锻造文具产业的高端价值链[J].2009,(2):10-12[21]Kotler,Philip.MarketingManagement(10thEdn.)[M].Beijing:TsinghuaUniversityPress,2000:490[22]CoughlanA,AndersonE,SternLW.El-Ansary,A.I.MarketingChannels(6thEdn.)[M].Beijing:TsinghuaUniversityPress,2000:3[23]SkinnerSJ,GassenheimerJB,KelleySW.Cooperationinsupplier-dealerrelations[J].JournalofRetailing,1992,68(2):174-19311 贝发文具的营销渠道研究详细来说，就是经营一个文具行业：依托信息化电子商务平台的基础上，经营中国文具产业，成为文具产品综合供应商；打造十个知名品牌：文具品牌“1+3+3+3”模式，即打造一个以企业品牌为消费者认知的公众品牌、渠道和资本四种合作模式；建设千家分销机构：建立智能化信息管理和强大物流能力基础上的“二级到终端”扁平化、短渠道模式，压缩渠道而产生利润空间；整合万家终端资源：通过整合后奥运特许资源、强势卖场、区域性文具连锁、非文具渠道、贝发形象终端等五大终端资源，实现庞大的销售网络。3.2.3腾飞阶段（2008-2010）借着奥运的契机，贝发集团再次对渠道进行了优化，以适应未来的市场发展变化。贝发集团通过传统分销模式的创新与电子商务新交易、服务平台的建立，两轮驱动国内市场的深度拓展，力争在较短的时间内密集渗透与覆盖中国80%的市场，迅速放大贝发在文具乃至办公产业的品牌影响力和市场占有率。通过在传统文具渠道构建转向贝发系列产品的“分销一体化联盟”--联销体，创造新型的文具分销业的合作方式。通过第三方合作物流的扁平化设置于信息化配合，达成二级到终端、一级到终端的超扁平化、高效率化的渠道网络建设层级。通过电子商务平台的建立与应用，迅速在中国一二三级市场普及与导入新操作方式，以办公市场为主要方向，通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的扩展，创新奥运系列终端模式，不断发展与扩大以公司会员制为主体的忠诚顾客群，建立全面的“一站式”供货与服务体系。BF集团电子商务体系分销体系贝发直营传统分销商创新分销联合体网站直销小二批人员直销奥运特许大型企业全国KA贝发（奥运）加盟终端系列目录营销文具连锁文具小店礼品店中店文具店中店地方KA店中店地方KA大客户开发与服务电话呼叫中心订单处理系统企业或个人用户客户关系管理系统图3.1贝发集团的“一站式”服务体系4.贝发集团的营销渠道现状11 贝发文具的营销渠道研究4.1贝发集团现有的渠道模式贝发集团并没有完全摒弃之前传统的营销渠道，而是依旧保持了传统渠道广而深的优势，因为这样的模式也是符合中国市场的。传统的渠道模式如下图：地级批发零售商消费者地级分销消费者贝发集团零售商省级代理商地级代理零售商消费者地级批发商消费者零售商图4.1贝发集团的传统渠道图消费者连锁门店（直营）贝发集团传统的营销渠道特点是多层次，但是同时也由于层级分化，使得企业对渠道的掌控比较困难，特别是对于价格的控制。为了弥补这一缺点，贝发还研究并开发了新型的渠道模式，如下图：门店消费者连锁门店（加盟）产品集成平台电子商务网站消费者图4.2贝发集团的创新型渠道图从上图可见，贝发创新性的渠道模式快捷、灵敏、成本低的优势刚好弥补了传统渠道的不足，更加便于贝发集团品牌的宣传，提高传播的速度和效率。贝发集团的渠道，结合了传统与新型的渠道模式，这种多元化的分销渠道，使得贝发集团在发展过程中，不断扩大市场份额，成为了中国文具市场的领头军。4.2贝发集团的营销渠道终端在建立分销渠道后，有选择的进入适合的终端并促进终端的动销才是贝发集团能否成功转型的关键。贝发的终端策略是：以产品集群展示为举措，以重点形象终端为驱动，以核心销售终端为重点，以加盟专卖店为核心，以创新性终端为补充。在终端的开发和管理上，贝发从“销量占比”、“形象优劣”、“利润贡献”、“贝发新模式的感兴趣程度”这四个维度对29个终端类型进行综合评判，形成5个终端等级，确定其重要主攻终端。并以此制定了终端五大级别分策略进入和管理：4.2.1优质终端在优质终端，贝发集团重在产品的展示上。在批发市场中，选择最好的档口、最大的店面进行陈列展示。在全国及地方KA中，主要以店中店和专区的形式进行展现。奥运专卖店，完全以加盟店的形式进行形象展示。文具连锁，主要以专区、专柜、专位形式进行展示。文具小店，主要以专柜、专位形式进行展示。文具大卖场，主要以专区、专柜展现。奥运特许店，部分特许店中贝发产品以店中店、专区形式进行展示。批发兼营店，主要以专区、专柜进行展示。4.2.2次优终端11 贝发文具的营销渠道研究选择合适的B2B公司，全面进入礼品公司和教育系统超市，选择几家结成战略合作伙伴联盟建立大客户直营店。4.2.3一般终端一般终端主要包括以下几个方向：企业单位采购/学校团购方面，抓住大中型企业、学校；选择性地进入广告公司；选择具有全国影响力网站进入电子商务平台；选择少数重点城市进入商场；抓住时机进入政府采购指定供应商。4.2.4可关注终端对于有潜力的终端，贝发集团一般是选择连锁性礼品饰品店进入礼品专柜、饰品店或进入地方性中小超市、便利店（连锁）、杂货店（非连锁）。针对不同的地方，贝发集团会联合地方经销商力量共同操作“自建电子商务网络”。而在旅游景点，则以礼品销售为主。4.2.5低关注终端在连锁副食店很少有涉及，在火车站及火车上、票务公司、办公室家具市场和3C等市场，贝发集团更是很少关注。这种主次分明的终端策略，使贝发集团的终端系统得到了全面的提升。同时。针对不同的终端类型，贝发集团给予不同程度的形象展示、促销活动支持、促销人员支持、物料支持、宣传推广支持等，很好地帮助了终端实现销售，从而保证了贝发营销渠道体系的稳定。4.3贝发集团的营销渠道成员选择和评估4.3.1渠道成员的选择贝发集团的渠道主要表现为经销商的选择和管理上，所以以下主要是以经销商为目标群体进行讨论和研究。由于市场的差异较大，贝发对经销商的要求也不尽相同，贝发集团主要有三类经销商：第一类是综合类经销商，其经营全部的贝发文具，也可经营礼品；第二类是专业类文具经销商，其可经营贝发部分品类的文具；第三类是礼品类经销商，只能经营礼品。贝发集团经销商选择的标准与要求：使用贝发统一的管理信息系统和网上订货系统；需要配置相应的人员、车辆直接做终端和企业客户，达到一定的规模；拥有充足的资金，需要收取预付货款，保证持续的经营；先进的经营理念和管理能力；超强的终端网络覆盖能力。4.3.2渠道成员的评估与激励贝发集团股份有限公司分别从经营理念、代理品牌、年营业额、业务人员数量、直营终端比例、资金实力、管理能力、店面位置等各项综合考评内容对区域内经销商的各项实力进行排名，并最终形成一份总结报告，作为评估经销商的依据。经销商评估和拓展的流程：步骤一，经销商盘整。制定标准的《贝发经销商调研表》，对全国重点市场的重点经销商进行调研，作为贝发集团评估和选择经销商的依据；步骤二，经销商调研总结分析评估。根据经销商调研的结果，对区域内的经销商进行评估，形成评估报告；步骤三，选择模型确定及经销商评估。确定经销商选择模型，根据经销商调研的结果，对经销商进行评估，并得出具体的分数；步骤四，经销商拓展目标制定。根据经销商评估的结果，确定区域内的经销商选择目标；步骤五，经销商拓展策略。制定经销商选择目标的拓展策略，指导销售人员按照此拓展策略，完成区域内经销商的拓展。贝发集团在激励经销商方面，除了加强渠道推力，激发渠道兴趣外，还以额外利益驱动和奥运资源为名，采用集约式新颖促销形式和工具，制造渠道各成员兴奋点，发挥渠道作用的最大化，实现快速分销，快速布网，层层快速地抢仓和排仓，全面调动经销商的积极性。比如，在奥运期间，贝发文具以奥运为契机，以“争金夺银”为由头，巧妙运用“集票、刮卡”进行连带，避开传统让利、买和赠方法，进行额外激励、联动发力。5.贝发集团现有渠道的优势11 贝发文具的营销渠道研究5.1充分利用第三方渠道贝发集团股份有限公司最大的成功之处是能够充分利用第三方渠道，注重吸纳优秀的销售人才，充分发挥经销商的作用，在公司资金付出最小的情况下，使得渠道的产出较大。贝发文具70%的销售额是由经销商实现的，其对经销商的全面价格和服务支持，调动了大量的经销商利用其自身的渠道销售，极大地减轻了贝发文具的渠道建设压力，使得公司能够集中自己的所有资源做好自己的产品，完成公司的原始积累，为以后进一步搏击市场打下坚实的物质基础。5.2贝发集团提供的较为周到的渠道服务贝发集团能够满足经销商和最终顾客的服务，保持了经销商的销售积极性，延长了经销商留在渠道里的时间。贝发集团的渠道服务主要表现为产品支持、资金支持、物流支持、市场支持、培训支持、信息系统和网站支持等方面，即成为贝发集团对经销商的支持体系。在产品方面，贝发集团根据每个分销商的渠道类型提供相匹配的贝发产品并为其提供产品陈列支持；在资金方面，贝发集团根据合同额给予一定的一个月的信用额度，用现货进货的，则进货价在原约定的折扣上加上再低一个点，对于分销联盟体的成员，贝发集团除了免除会员费的优惠外，还给予他们超额的业绩提成奖励；由于贝发与中外物流结成了战略伙伴关系，并在全国设置多个DC仓库，所以贝发集团的第三方物流支持是非常完善的，贝发也完成了门到门送货到终端，帮助了经销商的配送；在销售方面，贝发集团会协助经销商进行网络拓展和客户维护等，并可协助经销商和大客户签订团购协议。6.贝发集团现有渠道存在的主要问题通过之前的分析，可知贝发集团的成功法宝就是第三方渠道，这种渠道管理手段为公司的发展壮大立下了汗马功劳。然而，随着文具行业市场的变化，一方面越来越多的文具企业不断加入进来，使得贝发文具原来的优势不再明显，众多经销商在面对几乎同样甚至比贝发文具更优惠的条件时，非常容易转变阵地，影响了经销商的销售积极性；另一方面，由于近两年贝发文具自身规模的进一步扩大，公司的各种管理成本上升，增加了贝发渠道的管理难度。6.1渠道成员等级分化，容易降低渠道成员的忠诚度贝发集团把渠道成员分为多个等级，并给予不同的支持，由于过度对经销商形成依赖，使得经销商渠道权力过大，虽然在短期内能有效促进销售量的增加，但从长远看有很大的副作用。因为大的客户资源一般掌握在他们手中，如果公司对这些大的经销商难以控制和驾驭，无疑会加大了公司的经营风险。此外，由于经销商的急剧增加，公司很难对每个经销商进行感情投资，因此容易造成渠道成员的忠诚度下降，造成有潜力的经销商流失，影响渠道的稳定性，这对于公司未来的渠道发展战略会产生消极的影响。6.2管理难度加大随着贝发集团营销渠道的扁平化，渠道成员不断增加，这势必会给贝发集团的管理增加难度，对贝发集团原先的管理体系造成了很大的负担。由于贝发集团的经销商数量的增加，贝发集团不得不增加管理人员数量，企业组织机构及人员的设置也不断地扩大，这无疑是考验一个企业的管理、协调能力及团队精神。如果人员增加了，但是管理能力和合作精神没有提升，那将是非常致命的，这种种的问题会给企业带来更多的管理上的压力。有时候，为了弥补淡季旺季、经营风险等市场不利因素，经销商可能会选择代理多个行业、多个竞争品牌，甚至会产生串货行为，贝发集团如果不及时出台政策，采取积极主动地沟通方式，就可能导致成员的流失和经销商之间的矛盾激化。11 贝发文具的营销渠道研究6.3运营成本的增加对于贝发集团来说，运营成本的增加，主要表现在两个方面：一是所引起的运输费用的成本增加，由于贝发对地区城市市场的拓展和开发，增加了销售量的同时，也增加了运输货物的成本，地方供货的不确定性也为企业安排生产带来很多不稳定因素及其他方面成本的增加，比如各地仓库的租用和管理。二是经销商的增加必将要求企业增加更多的服务、管理人员，人员的增加，将带来人员工资、管理费用等成本的增加。而对于贝发集团的经销商，企业虽然在渠道扁平化的口号下给了一个利润分配最大化的“好处”，但对于自身，要完成企业制定的任务，必将开发更多的网点，这样网络宽度及深度都将提高，随之带来的市场维护成本也将提高，如果不能很好的协调就会出现资金、人员等方面的压力。如贝发集团杭嘉湖地区代理，大卖场操作不良，由于品牌不强势，一再的被大卖场压榨资源。代理商只有把重心放在传统渠道，于是增开了好多乡镇市场，由于卖场占压了很大的资金而影响了对网络市场维护的投入。6.4电子商务渠道的建设不完善由于贝发集团主营业务是文具和礼品，主要是以传统的营销模式为主，虽然也已经涉足电子商务平台的构建，但是发展时间比较短，渠道的建设和管理还只是初级阶段，后期的售后服务也没有完全覆盖全部的网络。随着现代经济的发展，像B2B、B2C这样的商务渠道低成本、高效率的优势慢慢显现，受到不少文具企业的青睐，也将变成一种未来发展的趋势，而对于初涉电子商务的贝发集团来说是任重道远的。7.对贝发渠道存在问题的解决之道7.1企业自身需改变观念贝发集团不应该一味追求渠道的扁平化，把直营的模式当作是成功的目标，而是应该根据实际市场的情况，设计和建设最适合市场需求的渠道模式。过分减少中间环节的设置，有时候也会造成一定不好的影响，一方面增加了管理成本，另一方面，也加大了渠道成员之间的竞争，所以如何设计和建设出一个适合贝发集团自身的营销渠道，关键还是观念的改变。7.2进一步提升自身的管理能力和服务意识不管是贝发集团采用何种的渠道模式，最终能否良性发展靠的仍是企业的管理、服务水平。企业在重视代理商的同时，也要加强公司内部的管理能力和服务意识，从而更好地为代理商服务。虽然，贝发集团股份有限公司在近几年中对渠道服务有所增强，但还不是很完善，需要不断地改进，积极吸收渠道成员的意见，加强服务意识，这样才能增加渠道成员的忠诚度。7.3规范市场操作贝发集团应该规范渠道的政策和实施，照顾到渠道中各个成员的利益，积极优化自己的内部组织结构，在保证服务质量的前提下最大化的缩减一切不必要的费用。规范化的操作也有助于渠道内成员之间公正的竞争和合作，贝发集团还应设置专门的“市场专员”处理和协调，帮助渠道成员更好地生存。7.4构建双向的营销管理模式11 贝发文具的营销渠道研究在电子商务概念普及的今天，网络经济为传统企业开辟了一个前所未有的商业空间，并推动了渠道的变革，其突出特点在于便捷性和透明性，供求双方同时在网上进行交易，费用低廉，节省了中间环节的成本，供求信息能够及时获得沟通，对供求双方都具有较大的吸引力。作为文具行业的领头军，贝发集团应该加大对电子商务渠道的投入，开辟更大的商务空间，打造电子商务的第一文具网，进一步提升企业的管理和营销能力，携手中小文具企业开创网络经济时代。贝发集团可以构建一个集文具网、办公进销存软件、企业网站三合一的电子商务平台，通过这种模式，不但可以利用进销存软件实现商品管理、日常进货、后台销售、POS销售、仓库管理、财务报表分析等管理。此外，数据的互通，也为商业管理提供了便利，免去重复的劳动。8.总结本文根据基本的营销渠道理论，结合贝发集团营销的实践，总结了贝发集团渠道的现状和问题，并提出了切实可行的解决办法。企业的营销渠道模式本身并没有孰优孰劣之分，只有合适与否的区别，只有根据不同行业的产品、市场和营销条件特点，选择不同的营销渠道模式，才是最合适的营销渠道。本论文就是根据贝发集团自身的特点，基于论文所归纳总结的其营销渠道模式理论，分析了贝发文具的创新渠道模式，将传统和新型的渠道模式相结合，以会员联盟制的方式，设计与建设渠道“扁平化”。企业的营销渠道模式种类繁多，选择渠道模式的影响因素也很多，这些无疑都增加了企业选择渠道的难度。通过对贝发文具的研究和分析，可以看出其营销渠道模式的建立不是一朝一夕的事情，只有根据不断变化的环境，在特定的产品、品牌及企业现有的、由营销能力和资源状况所决定的营销条件的基础上，适时对营销渠道模式进行改革和重建，方能实现产品的有效分销和企业的经济利益的最大化。随着信息时代、网络时代和市场营销国际化的到来，将导致数字化分销渠道的建立和完善以及虚拟营销模式的出现，传统的营销渠道模式将面临新的挑战，这将是一个需要长期研究的课题。11