如何在会议中达成共识

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《高管报告》总第396期如何在会议中达成共识最近，我们公司将进行年度策略规划会议。根据往年的经验，大家在讨论问题时往往陷入胶着，例如：“这个市场饱和了吗？”“我们是否应该把重心改放在发展新事业？”等问题；或者大家提出很多种可能的做法，却不知该如何找出最重要的几件事，列出优先次序。要让团队成员们在会议中形成共识，我们应该怎么做呢？“共识”（consensus）一词，是两个字的结合，con是共同，sentire是感受与思考。共识就是团体在迈向决策的路途上，共同感受与思考的参与过程。有能力协助团队一起感受与思考，才能有共识。根据我们的经验，一个团体要在策略会议中形成共识，最后产生决策方向，必须掌握下列三个前提要素：第一，决定哪些人应该参加会议。首先要问的是“决定的人是谁？”不论是总经理一个人决定，或由执行委员会的几位成员决定，这些人都应该要参加这个会议。7/13 《高管报告》总第396期此外，后续负责执行的人员也要参加这个会议。甚至，产品经理、客户、经销商，或重要专案负责人，都应该参与这个会议。如果策略会议只有少数几位决定者来开会，等到讨论的结果出来，实际推动时，就会发现来自执行者的阻力非常大，而且决定者无法知道执行者，甚至客户和经销商等人的想法，因而产生闭门造车的决定。第二，会议应该由谁来带领，也是关键所在。带领会议的人应该要具有团队引导技巧，并且维持中立的立场。有的公司认为，策略会议应该由业务主管或是CEO带领，但往往因为未曾受过引导技巧的训练，常会直接问大家：“今年我们原本预计要达成20％的成长率，但现在已经年中了，却只有5％。大家觉得我们可以怎么做？”大家必然低头沉思，不知该如何回答。事实上，没有错误的答案，只有可以问得更好的问题。好的问问题方式，应该要从容易的问题开始问起，一直到需要更深入思考的问题。例如，引导者一开始可先问大家客观性的问题：“我们目前按照年初设定的目标，已经完成了哪些事情？还有什么没完成？”其次，再问大家对这些客观资料的反应和内在感受。问题可以是：“对于这样的状况，你最感到挑战的是什么？”然后，再问：“讨论到现在，大家觉得对目前面临的问题，出现了哪些启发？对于问题的成因，大家有什么洞见开始浮现？”最后，问大家：“我们应该做些什么，才能事半功倍地如期达成年度目标？”引导者在设计问题时，可先了解我们最后要得到哪方面的决策，再往回推，有哪些问题是我们应该要一一问的。先把该问的大问题连接起来，再去思考子问题。此外，要检视一下，这个最后的问题是否已经调到正确的大小。比如与其问：“我们是否应该把重心放到新事业？”也许，更应该细问的是：7/13 《高管报告》总第396期“我们应该如何把公司的资源，更适切地放在新和旧的事业？”甚至推展下去问：“我们未来一年新旧事业的三大焦点是什么？”有时，则要把问题拉大一点，比如有的与会者习惯问很细的问题，这时引导者就要把问题拉到正确高度后，再去思考要如何环环相扣地问问题。第三，理清要的是共识还是背书。有些公司是采取由上而下的领导方式，在这样一个“老板说了就算”的文化里，可能老板在会前已经决定了做法，开策略会议的目的，是要大家为这些策略背书。这样会让员工觉得被逼迫，也难以激发员工主动思考和对事情的感受。□团队决策的三个阶段从共识的凝聚到行动的确立，这就是所谓的团队参与式决策。从团队决策的动态来看，随着时间推移，可分为三个阶段，分别是发散期→动荡期→收敛期。通常，如果是简单的主题，例如“公司的赠品笔用完了，明年该找哪一家厂商？”可能从发散出来的几个想法中，很快就能选出一家最适合的厂商，无须经过动荡期和收敛期。然而，有些题目是无法这么容易就产生答案的。例如，“公司在未来数字化时代里，该如何找到生存的利基？”这类题目就要经过更深入的讨论。7/13 《高管报告》总第396期这时，可以安排一至两天来进行讨论，并且事先收集资料。当大家把这些从内外部收集来的资料带到会议中，就像每个人拿了一块拼图来开会，能有助于彼此对于现况有更客观的了解。如果没有这些资料，到时大家各讲各的，不知道自己正在什么样的位置上，却要去观想未来，就会感到困难。在开会前，引导者可先说明参与的原则，避免一些负面的团队行为发生。例如：1.“尊重的倾听”。大家可能因为共事很久，便自认为很了解彼此。在会议中，要把先入为主的观念放到一边，倾听对方在说些什么。2.“以我真实的观点来分享”。例如，A业务员说：“以我跑业务10年的经验，在南部地区我经常看到的现象是……。”而不是说：“我们南部的客户都……。”这就会很笼统。3.“是的，而且……”。这适用于会议中时常互相批判的公司。以往，大家可能喜欢对于别人的意见说：“但是，……”，这会让成员觉得好像意见被否定。因此，当A说了一个想法，B可接着下去说：“是的，而且我还有另一个很不一样的想法……”一旦有人不小心说“但是”时，彼此要互相提醒。当大家进入发散期时，引导者应带领大家思考，鼓励大家提出多元观点，并且不要评断别人的想法。此外，要避免归纳或收敛的行为，例如，当A的意见听起来跟B的意见很像，引导者不应该直接把它们归在同一类，而是透过适当的探询，也许会发现A的意见其实跟B仍有一些不同的地方。如果在这个阶段就进行收敛，不仅让讨论流程陷入混乱，也限制了成员的自由发想。7/13 《高管报告》总第396期此外，人数多寡会影响引导者用什么样的方式，来带领大家讨论。如果只有7、8个人，可以采用一般例行会议的方法；如果人数有十几二十人，则可运用世界咖啡馆、团队共创法等做法（见附录）。□由“我”逐渐形成“我们”当大家的想法发散到一个程度后，可能会渐渐开始感到焦虑，因为与会成员必须挣扎地去了解彼此多样的、不熟悉，甚至是对立的想法，可能变得必须不断重复自己的意见，变得迟钝、自我防卫、暴躁易怒。这个阶段，正是会议成员们进入动荡期的阶段了，也是很正常的现象。根据我们的经验，引导者在动荡期更应该坚持下去，带领大家度过这个关键的阶段，协助大家产生一个共享的理解架构，使大家从发散期的很多个“我”，在动荡期渐渐形成“我们”。大家才能在收敛期，共同用“我们”的眼睛看事情，针对这些方案，一起去琢磨，得到一个决定。引导者可协助大家更了解彼此的观点和想法。比如，当A成员提出公司应该不要降价的意见。引导者或其他成员如果无法理解他的意见，可以接着询问他：“你说不要降价，是什么意思呢？”或问：“你可以解释一下，为什么不应该降价？”A可能会回答：“根据我当业务30年的经验，一旦产品降价以后，要再涨回来是很困难的。”引导者可以询问发问者是否理解A的解释。如果发问者还是不理解，引导者可以请发问者陈述一次他听到A说了什么，以及他仍然不清楚的地方。然后，引导者再请A回答。7/13 《高管报告》总第396期当大家发展出共享的理解架构后，便会进入收敛期，讨论也会比较容易得多。引导者在这个阶段的主要任务，是帮助成员们发展出具有包容性的选择，并且多考虑可行性和之后的影响，将它们综合成一个每个人能接受的解决方案。例如，当有人提出一个有趣的想法，其他人会估量其可行性，或有人再替他补充或加入截然不同的想法。大家抱持的心态是：“我知道某某可能不喜欢那个想法，不知道我能不能想出一个方法，满足那个需求。”大家可以务实地把彼此的观点纳入自己的思考中，这代表大家都在共同寻求涵盖每个人需求和目标的解决方案。□会议尾声，形成共识当大家把这些方案渐渐收敛得到一个决定之后，即产生决策点。通常，如果讨论到一个程度，其实决策是显而易见的，不需要引导者去强迫产生一个决策。在决策点之后，引导者要让大家清楚知道，一旦进入行动的世界，就不要再有异议，认同这就是我们要做的。如果过程中遇到困难，大家可以再召开一个小会议，一起思考解决办法。有些公司进行会议时，期望一次就可以得到结论，但其实有些题目需要几次的讨论，才会有结果。因为太急，反而后来觉得这个会议好像失败了。所以，要视题目的复杂度和成员们的状况调整讨论次数。当大家离开会议室时，至少都清楚知道接下来要做什么，也许再收集一些资料，下一次会议时继续进行发散，这样才会每次讨论都有新的进展。7/13 《高管报告》总第396期此外，领导人应该在会议前把决策规则说清楚，例如在会议中讨论出来的5个做法，后续还需要经过董事会同意才能执行，也许能落实的是其中几项。如果领导人事前没有说清楚，员工会觉得这是黑箱作业，下次要他们再来参与，意愿就会比较低落。总的来说，企业要在会议中有效形成共识，引导者应该有层次地问问题，并且按照不同的讨论阶段，采取适当的引导技巧。此外，领导人和人力资源部门要有个概念是，策略会议不是办活动，讨论的结论一定要衔接到日常工作中，才算是有效的会议。（许逸臻台湾开放智慧引导科技公司董事长）■适用于十多人以上的讨论方法“世界咖啡馆”的目的，是透过问一些子题目，让大家对大主题有新的发现，经过几回合的换组，收集大家的想法。首先，将参与者分组，每桌约4至5人，并指定一位成员担任桌长，负责整合归纳大家的想法和意见，并且固定留在原来的座位上。每回合由引导者提一个问题。例如，为回顾过去一年到现在的历程，则可以分成数个子题启动团队的对话。第一回合可从：“我们公司过去一年来遇到的挑战是什么？”讨论之后，桌长留在原来的位置上，其他人全部移到别桌。引导者再问另一个问题：“我们公司过去一年来最大的成功是什么？”讨论之后，其他人再全部换到另一桌。到了第三回合，引导者再问：“你听到外部客户到目前为止，对我们的期许是什么？”7/13 《高管报告》总第396期最后全部人再回到原来那一桌，引导者再问一个问题：“我们公司回顾过去一年的经验，你会怎样描述我们的现况？”最后这一题，才是引导者真正想要大家谈的关键主题。此时，每一组都写下这个问题的答案，相较于直接问关键问题，更能帮助大家有系统地思考问题。此外，“世界咖啡馆”比固定座位的讨论方式，更能有效融合所有成员的想法，形成共识。“团队共创法”则是一个有效帮助团队从浑沌中，找出方向的好方法。比如当大家已经先用世界咖啡馆的方式讨论过现况了，可再用这个方式讨论公司的愿景。例如，引导者可以问大家：“我们希望3年后，可以看到公司最成功的景象是什么？”请大家各自脑力激荡一下后，把想法念出来，最后把这些想法写在便利贴上。然后，将便利贴配对成群组贴在墙上，可能一共有3、40个想法。大家一起把类似的想法先分在同一类，最后可能分成7个群组。大家再分别为这7个群组标示名称。■7/13