营运资金管理案例分析

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——国美电器营运资金管理案例分析 营运资本的含义“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额，狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额，也称净营运资本。但从财务管理者的角度来说，单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值没有太大的参考价值，因此，大多数情况下，我们将营运资本的概念界定为净营运资本，即营运资本=流动资产-流动负债。 营运资本管理的含义营运资本管理是指以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称。营运资本是企业总资本最具活力的组成部分，其运转和管理与企业的生存发展密切相关。科学而有效的营运资本管理可以保证企业长期规划中的现金流量的实现，进而促进企业价值最大化目标的实现。 国美盈利能力分析国美营运资金管理分析经营现金流量的相关分析公司简介分析改善内在问题 公司简介 国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任董事会主席为张大中。国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。 国美使命成就品质生活国美愿景在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值企业利益高于一切 国美成功之道——“国美三招”“动摇军心”国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。“开业震慑”国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。“高举高打”以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。 国美在连锁业化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面不断成熟，在向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进时，却受到08年的黄光裕事件以及金融危机的影响，2009年的国美不得不重新调整战略，以优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店。 国美盈利能力分析 国美与苏宁净利润对比单位：千元国美的净利润低于苏宁，即国美的盈利水平低于苏宁。国美的净利润虽然有所上升但上升幅度不大，总体保持了一个稳定的水平，而苏宁的净利润却一直保持了较大幅度的上升趋势。国美苏宁之间的差距从08年开始逐渐拉大！ 国美与苏宁各年门店数量对比单位：家可以看出，苏宁电器营业收入稳步上升，展店工作稳步推进，至2009年底，门店总数已超过了国美。而国美自黄光裕被调查后，营业收入更出现较大的波动，主要原因是陈晓大量关闭门店，门店的减少也致使国美的营业收入出现较大回调。 国美与苏宁销售额的对比单位：千元 国美的收入在2007年达到一个增长高峰，这是由于国美并购了大中和永乐，营业规模急剧膨胀从而实现收入的较高比率增长。自07年始，国美的收入增长率下降，但仍然保持着正增长。由于2008年年底国美电器董事局总裁黄光裕涉嫌“操纵市场”入狱，国美的总收入在2009年出现负增长，之后回升并实现较大创收。 国美营运资本管理分析 问题探讨2008年11月17日，国美董事局总裁黄光裕因涉嫌“操纵市场”等罪名被北京市公安局带走调查，给国美电器带来重大一击，接着陈晓上任，这个管理层的重大改变对国美的营运资金将产生怎样的影响？ 国美营运资本管理方法——黄光裕时期——陈晓时期 利用销售网络与厂商签不平等条款——3个月回款，也就是所有商品上架后统一3个月后给厂家回款。因为厂家并不懂零售，他不懂单个平方的营业额，例如一台电视出厂价1W，厂商是不知道具体周期是多少，是一天卖掉1台还是3台，1W1价格的电视周期是多少，或者低于1W的电视销售周期是多少而这些周期数据只有零售商家才知道，所以黄光裕利用这个进行资本运作。 如一台电视出厂价为1W元，那么其他的零售商添加10%作为经营利润，一般售价为1W1或者1W2。而1W1,1W2零售价格周期假设为1个星期的话，那么等于1W或者低于1W的售价周期为3天，这时黄光裕时期的国美，售价是1W元，有时是9500元。通过这么销售方法，短期对国美来讲是没有产生经营利润，但是在3个月之内产生了大量的现金流。黄光裕利用这个周期利用庞大的现金流去投资地产，股票等其他利润更高的行业。而赚回来的钱给厂家回款。然后增加店面数量，这是黄光裕时期的扩张。 陈晓时期的国美是通过关闭不盈利的店面数量，以及提高店面服务水平，如物流配送等等，来提高单位销售额。关闭店面实际上是剥离了不良资产减少了销售网络，而流动现金流的融资是利用摊薄股东权益来进行的。 所以在商业来看，黄光裕更倾向于冒险，利用非法挪用资金来缓解现金流，而陈晓趋向于稳定，利用摊薄股东权益来缓解现金流。不能一句话概括哪个对，哪个错。如果国美股价相对被低估，那么陈晓的做法是错误的。如果股价相对高估，陈晓的做法是正确的。至于黄光裕的资本管理手法，是擦边球，利用手上庞大的销售网络要挟厂家签署不平等条款，利用迅速扩充现金流的方式，以及利用空白来进行资本运作。 国美营运资本分析国美营运资本周转分析 国美与苏宁流动资产结构比率 构成流动资产的项目有很多，通常主要以现金资产，应收账款和存货作为研究对象。可以看出国美的流动资产结构较为合理：首先，国美的现金资产比重经历了短暂的上浮过后，逐渐下落，并趋于平稳；而苏宁的现金类资产比重却一直处于上升趋势，且上升幅度较大。其次，国美的应收账款比重一直维持在相当低的程度，而且这些年一直把持在非常低的水平，大都低于二十万元，有些年份甚至只有三万元。这可能会有以下一个方面的原因。一是国美是家电零售商，做的是一手交钱一手交货的生意。另外的原因可能是因为国美在应收账款管理方面较好，收账及时。总之，应收账款少意味着国美所需承担的坏账风险小。而苏宁虽然也逐渐减少了应收账款的比重，但还是较国美高，是国美的数倍。在08年前存货比重却是苏宁较占优势，因为一个企业要维持正常的营运，保留适量的存货非常有必要08年后，正是由于上面所介绍的关于策略的改变，存货比重在逐年增长，但这并非意味着国美解决了存货的问题。 国美流动比率与速动比率对比 根据经验，通常认为流动比率等于2，速动比率等于1比较合理，国美速动比率在1上下浮动，较为合理，但是流动比率却都低于1.5，虽然09到10年流动比例有因存货的增加而有所上升，但却仍只有1.2，可见存货存在着问题，并且未得到解决！ 国美与苏宁流动负债结构比率以08年为界，各种比重都发生比较大的变化，总体上国美应付账款所占比重小于苏宁，可见对于利用低成本资金的能力略低。 流动资产周转率对流动资产的利用方面，国美比起苏宁有所欠缺国美的内部矛盾的激化，销售收入有较大的下降 国美与苏宁应收账款周转率对比 应收账款周转期 国美的应收账款周转速度非常快，在2006-2010年应收账款周转天数都在1以下，是苏宁不能比的。国美制定了基于应收账款性质区分的账龄分析和相应的计提坏账准备政策。国美的应收账款不仅在金额上逐渐减少，且账龄时间较短，过期的应收账款也有减少的趋势。这对加快国美的应收账款周转速度起到了决定性的作用，对加快国美营运资本周转速度、增强企业活力也帮助不小。但是另一方面也可以反映出国美奉行较紧的信用政策，在一定程度上限制了它的销售量，影响它的营业收入。 国美与苏宁存货周转率对比 国美的存货周转率在7左右浮动，历年的存货周转速度均慢于苏宁。其周转速度却比苏宁来得小，原因也许和国美的存货政策有关。国美对于存货并未制定基于存货性质区分的账龄和从供货商取得的采购退换保证的一般计提准备的政策。应该从存货入手，彻底改变国美的存货管理制度，提高存货周转速度。 国美与苏宁应付账款周转率对比 苏宁的应付账款周转速度比国美快了一倍。这表示国美可以比苏宁更慢地支付货商的货款，并用该项资金用于存货周转或者其他投资项目等。国美应收账款周转速度快的原因除了供应商合作外，也与自身对应付账款的管理相关。国美存在大量的应付账款，其中应付票据占应付账款总额的比重较大，占总负债的比重也较高，应付账款会存在放弃现金折扣的机会成本，而应付票据却可以避免这种损失。虽然国美应付账款的还款期都较近，但是这一大笔的短期融资却为国美的营运资金快速周转提供了保障。 国美与苏宁营运资本周转期对比单位：天 08年以前，国美应收账款的周转速度较快而应付账款周转速度较慢，综合了存货周转速度、应收账款周转速度、应付账款周转速度的基础上，国美的营业资本周转速度较苏宁理想08年后。由于存货增加导致存货周转天数增加，陈晓实行较为宽松的信用政策导致应收账款周转天数增加，总体上营运资金周转期超过苏宁 经营现金流量的相关分析 经营活动现金净额与营运资金 国美从2006年到2010年现金净流量的变动很大，06-08年度有很大提升，但到了08-09年度却又大幅下降甚至跌至0以下。这主要是由于在09年国美用大量资金购买存货。06到10年国美营运资金均为正数，而09年经营活动现金净流量为负，说明在09年潜在的偿债风险是比较高的，在此我们可以联系到最初谈到的关于国美管理层的改变。不过在10年国美经营活动现金净流量又迅速回升，可见国美管理层也注意到这点，并采取了相应的措施！ 由陈晓带领的管理层并没有将国美电器带向更好的未来？ 由我们上述分析可以看出，自08年以后国美销售收入增长速度远低于苏宁，盈利能力与苏宁相比差距巨大，营运能力也逐渐落后于苏宁，很多重要指标国美电器都落后了，如此看来，作为目前国内最大家电连锁渠道商，国美电器的现状着实令人尴尬，但客观的讲，这其实与大股东黄光裕被捕入狱是不无关系的，但陈晓做到今天这个份上，到底是否就令人满意了呢？这也还不好说。 分析改善内在问题 从以上对于营运资本结构和周转各项指标的对比分析出，国美的资产周转率相对于苏宁较慢，这可能与国美“外延式"的扩展方式有关。国美短期内大规模的扩张势必造成营业收入增长赶不上资产增长，所以表现为资产周转减缓且较低。因此国美公司更应该加强应收账款，存货等资产的管理，提高企业的营运能力。其次，国美应该改变存货政策，变换存货管理制度，提高存货周转速度。国美对于存货并未制定基于存货性质区分的账龄分析的计提准备的政策。国美财务问题 国美内在问题过度开店超出区域性市场承载力“类金融模式”死循环 所谓的类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系。对于国美而言,供应商就如同一座大厦的钢筋骨架,大厦盖得越高,这个骨架就要越坚固,否则就可能倒塌。过去零售商很强势，特别是国美，表面上看来，零售商占压着供应商的资金，占有几十天的结算周期。实际上，现在供应商以返利的模式，对商品报出了过高的供价，以至于在一部分商品上，供价和零售价已经不掌握在零售商手里。现在这种所谓的类金融模式已逐渐被供应商抹煞掉。而且国美经历了黄光裕危机后，仍处于极力修好与供应商关系的阶段，要突破该类业务模式，存在很大难度。 区域市场承载力超负荷是国美这些年的发展模式沉淀下来一些问题，其中最重大的就是过度开店，超出了区域性市场的承载力。在中国经济高速发展的大背景下，企业更加重视规模的增大，特别是在前几年。国美通过快速自主开店、兼并收购等方式，成就了现在的市场地位，但也让一些问题凸显。通常，在一些成熟国家和地区，每个城市经营电器的商场只有三十几家。但在国内，仅国美和苏宁两家企业，在北京和上海的店面就高达150家，过去几年店面的扩大过于紧密。在这两个城市，一定不是比谁的规模大，而是比谁的单店经营得好。在我们小组分析完国美案例之后不难发现，在其店面高速扩张背后，其成本的增长已经远高出了利润的增长，甚至出现了大幅度负增长的情况，该问题在2008年底2009年得到了充分的体现。 虽然目前国美需要解决的问题还有很多，但是在长期来看其发展的空间还是很大的，虽然其营运资金管理暂时不如苏宁，但是相信在管理层妥善地处理下，“在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一”这个愿景还是有可能实现的。结论先止血，再造血！——将存在亏损和无法盈利的门店关闭，减轻公司的财务压力，这对缓解现金流危机也是一个积极手段。 谢谢