团队建设与有效沟通技巧

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PROFESSIONALTRAININGPROGRAMFORFIELDFORCE团队建设与有效沟通技巧 持续成长的过程-个人与人际关系职业人士的持续成长模式服务意识协作意识整体意识尊重与赏识目标与方式主动积极 个人与人际关系均衡发展的解决之道能力意愿值得信任信任个人及人际关系的发展是从“值得被信任”开始的，只有表现出可被信任时（均衡发展的能力与意愿），其他人才会信赖你，才会被你所影响要有效地影响别人，先要从调适自己的能力与意愿开始互赖是建立在信任之上的，信任只给予值得信任的人，只有彼此信任才会有坚实的人际关系（互赖） 关于主动积极与消极被动的定义什么是主动积极你自己的一切取决于你的价值观而不是你的感觉你的的工作与生活取决于你的主观决定而不是客观环境什么是消极被动你的一切受制于你个人的感觉、情绪、外在的刺激等因素 消极被动与主动积极的行为特征刺激回应允许外部刺激来决定自己如何回应，强调他人的缺点、指责他人、寻找借口没有运用自己的力量来思考、感受和行动刺激回应在受到外部刺激的情况下，选择如何回应，永远不会让别人的弱点来支配自己的决定，对自己的选择承担责任，始终把焦点放在“影响圈” 认知消极被动的反应–经常使用的语言这样会使你沉湎于抱怨与指责别人中不能自拔 培养主动积极的反应–经常使用的语言惟有主动积极才可以激发出你的潜能 主动积极的行为是始终致力于扩大影响圈影响圈-关注的焦点放在所能影响的事情上可以调适能力与意愿，使自己成为被信任的人，继而扩大影响圈关注圈-关注的焦点放在无法控制的事情上没有时间与精力处理可以控制的事情，影响圈就会越来越小影响圈指的是你可以控制的事情，关注圈指的是所有你关注但无法控制的事情；主动积极的行为准则是：始终不懈地努力扩大影响圈 主动积极突破自己并发挥你的潜能突破自己从转换自我“要是……就好了”到“我能！”开始“潜能”并不能带来绩效结果，只有“显能”才能表现出可被信任，其他人才会信赖你，才会被你所影响，只有“显能”才能够被认可有意识培养自己的主动积极地态度主动积极的基本原则你拥有选择的自由你要对自己的行为和所作的选择负责你可以通过主动积极来扩展自己的影响力并发挥潜能 发挥潜能需要有可观测的/清晰的目标BEGINWITHTHEENDINMIND结果导向你想到哪里/怎样到达 结果导向的益处及目标的SMART原则清晰的目标激励你更深刻地思考你的职业生涯，督促你反躬自省帮助你看清楚什么事情对你最重要，明确方向，开阔你的视野是心智创造的结晶并且是你的选择与行动的准则使你每天的活动朝着长期目标努力（按照每日计划或每周规划）AmbitiousRealisticMeasurableTimetableSpecificARMTS 发挥潜能需要掌握行之有效的方法紧急性指的是你需要立刻处理的事件或活动重要性指的是你本人认为最值得去做的事情；并且对你的长期及短期目标有意义的活动重要性-罗盘紧急性-时钟 突破自我发挥潜能的五个关键步骤评估小结言行一致确定目标审视角色计划行动重要性要依据目标来界定*关注事情的重要性，把要点放在真正重要的事情上，不被小事所牵绊，依照目标及优先顺序规划你的活动并逐日实践 团队概念的传播是人们对复杂工作的反应团队协作由人们组成的团队所面对的基本问题几乎没有变化团队中的人需要在一起富有效率的工作团队需要完成一系列的任务有效率的工作完成任务面对的基本问题团队概念的迅速传播是人们对日益复杂的工作的反应，新的技术刺激了变化的频率，增加了所面对问题及制定决策的数量和难度 为统一目标和标准而奋斗的组合形态个人业绩&整体业绩相互作用 团队的核心是共同奉献与共同承诺团队不仅强调个人的业绩，更强调团队的整体业绩团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准化的基础上，强调通过成员奋斗得到成果，这些成果通常会超过个人业绩的总和团队的核心是共同奉献与共同承诺共同奉献需要有一个使每一个成员都能够信服的目标，这个目标要切实可行而又具有挑战性共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙，做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的整体 团队必然是工作团体/工作团体未必是团队工作团体团队工作团体团队 团队要具有整体意识以及协作意识团队精神的基础是尊重成员的成就，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务团队精神的最高境界是全体成员的向心力与凝聚力整体意识协作意识服务意识 什么是团队精神及团队精神的核心尊重个人兴趣与成就协同合作团队精神团队精神团队精神的最高境界是向心力与凝聚力，反映的是团队中个体利益和整体利益的统一，并进而保证系统的高效率运转团队精神并不意味着牺牲自我，尊重个人兴趣与成就能保证成员共同完成目标，明确的协作意愿和协作方式会产生了真正的内在动力 团队精神的作用-目标/凝聚/激励/规范团队精神的目标导向功能团队精神的培养，使团队成员齐心协力，朝着一个目标努力，对单个成员来说，团队要达到的目标就是自己所努力的方向，团队整体的目标被分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实团队精神的凝聚功能组织系统自上而下的行政指令会淡化个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工长期的实践而形成的习惯、兴趣等文化心理，来沟通成员的思想，引导团队成员产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，会产生一种强大的凝聚力团队精神的激励功能通过团队中的榜样使成员间正向的竞争进而实现激励，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，可以通过得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊重等实现团队精神的规范功能通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范团队中的个体行为。这种规范不是自上而下的硬性强制力量，而是一种软性内化规范 打造团队精神从建立团队规范开始团队规范是影响成员行为的手段，使成员知道自己应该做什么，不应该做什么团队规范是团队对每个成员的行为的期望团队规范要符合热炉效应预先警告、言出法随、一视同仁、前后一贯、“公平”团队规范可以鼓励增长有益的行为，规避有害的行为 打造团队精神的重要性打造团队精神的过程 打造团队精神的四个基本原则营造相互信任的工作氛围不要片面理解态度能决定一切多表扬/少批评、相互欣赏建设性沟通 沟通的核心词及有效沟通的定义信息交流思想传达情感互动信息交流思想传达情感互动沟通的定义：指的是人与人之间的信息交换、思想传达及情感互动的过程有效的沟通：为了设定的目标，在恰当的时机与场合、以恰当的方式让信息、思想及情感在发送者与接受者之间互动并达成一致的过程核心词：时机、场合、方式、目标、内容（信息、思想、情感）和一致（理解与执行） 沟通的实质–符号象征过程与解释沟通是符号象征与符号解释的过程凡是可以表达一定意义的事物都属于符号的范畴，比如思想与感情是看不见摸不到的，要表达他们就要借助于某种可见的载体（文字、动作、表情、语气、语调等）任何符号都是代表某种事物的，其本身没有特定的意义，如果一个人不认识某种符号，那他就无法理解，也就无法沟通有效的沟通必须是沟通双方使用同一种符号系统对符号的解释来源于沟通对象的个人知识与经验保证企业内部有效沟通的前提是为“符号解释”创造共同的意义框架 对个体及组织沟通的作用与沟通的意义沟通是个体成长的需要沟通是个体生存的基本条件沟通是组织系统运行的润滑剂沟通是企业文化建设的关键 沟通过程模型及沟通七要素的关系发送者接收者通道反馈背景 人际沟通的原则谈论行为不谈论个性发送内容要明确积极聆听人际沟通中需要遵循的三个基本原则 建立有效的沟通技巧从行为改善开始问听说 说的技巧改善沟通的行为-“说”的技巧 有意识使用身体语言第一印象更多来自外表而不是语言人们容易控制语言，但不很容易控制身体语言，练习自己利用身体语言增强沟通能力，而不是反之使用身体语言有效影响他人的秘密在于注意身体语言的四个方面，这四个方面要都用上，而不是各自为政面部表情和头部动作手和胳膊的姿势身体的其余部分，包括腿的动作语音语调 小心使用术语术语使人相互亲近、术语使人疏远、术语特别让人讨厌术语有时很方便、很实用，但术语也会带来误导如果你坚信你理解了对方使用过的术语，就要立刻使用，会使对方感觉“你是他们当中的一员”术语包括习惯性的说法方言外语等 先问后说并一次只说一个原因问题可以创造建设性的气氛并能够引导方向如果说了成堆的原因不可避免地会使对方忽略其中一些一个一个原因亮相，一次只“充分讨论”一个论据，一个一个确保与对方达成一致，这样可以避免对方可能发生的只盯着最薄弱的环节而忽视最强有力的原因如果有建设性气氛，双方就会特别注意对方的有力的论据而不在薄弱的环节纠缠，反之亦然 坦白承认自己的感觉适当表白有助于与对方建立良好的关系，但不能过分“我得承认，我说这句话时有点担心…”“这事儿我挺为难…”“我不该这么犹豫，但我还真有点拿不定主意…”“我有点糊涂了…你能再说一遍么？”千万不可过分渲染自己的感觉不可过分使用技巧，而应该以同理心来对待沟通对象 改善沟通的行为-“听”的技巧听的技巧 倾听是一种主动的行为/倾听的意义倾听倾听是说服对方的关键倾听可以获得信任倾听是一项双赢的活动善听者善问倾听可获得重要的信息聽 聆听，不打断在你作出“回答或回应”之前，必须要经过下面的四个阶段听对方说理解听到的话在心中思考理解到的意思说出你的理解并取得沟通对象的确认千万不可听别人刚说一半就匆忙作出归纳，然后用自己下面要谈的问题打断对方 复述和引申复述和引申可以用来检验你是否真正理解了对方的意思分开听和想，使你有时间整理思路，做出高质量的回应复述与引申是“聆听行为”与“回答行为”之间的缓冲剂使用复述与引申可表明你一直很关注对方鼓励对方继续说下去，并可以引导谈话的方向 注意倾听的反应内容式反应当个体试图确认其对发生的事件的准确理解时，会做出内容式反应情感式反应当个体不能准确地能把握他人的情绪时，可以采取情感式方式同感式反应所谓同感是指沟通双方内心情感的共通与统一同感是一种从自我身上转移到去感受他人的一种能力 重整思路与确认不要只听口中的词而必须了解其背后的感受观察对方的肢体语言给予完全的注意力、力争听到对方说不出的话语给予足够的时间，并使用行为描述语言集中在主要点上、避免分散注意力分清楚“需要”与“想要”澄清疑点避免争议、避免假设 改善沟通的行为–“问”的技巧问的技巧 结合开放型与肯定型问题开放型问题的回答能提供更多的必要的信息你如果想让对方心甘情愿地做你想让他做的事儿，就必须了解这些信息–这是做事的根源与动机开放型问题会“吸引与鼓励”对方参与，只要有参与就可能获得到承诺–对方的承诺（达成一致）正是沟通的目的使用肯定型问题锁定主题 使用问的技巧时要注意的递增步骤总结归纳确认行动方案 一次只问一个问题提问的目的在于倾听别人的回答并利用所获得的信息，如果一下子问几个问题，就会对这个目的产生不利影响成堆的问题会抵消问题的作用-如果前面堆着三个问题的话，很少有人能够将问题都回答完全对方回答的越简略，你就越难理解–这会客观上逼着你用肯定型问题去证实某事，而不是用开放型的问题充分挖掘信息，这将会使沟通过程变得阻力重重 不使用反问反问会使沟通对象立刻感到紧张，很容易使之产生抵抗反问很难搜集到你需要的信息反问带有强烈的主张情绪，很难使对方与你积极互动 提供建议而不是主张使用建议可增大对方同意、并与你达成一致的可能性，尽管有时你不做建议也能与对方沟通以问题的方式提出建议而不是以陈述的方式提出主张 处理沟通过程中不同意见的技巧处理不同意见的技巧 找出明确的不同意见在沟通过程中你永远不可能处理藏而不露的不同意见找出沟通对象不同意见的方法就事论事，鼓励对方就沟通主题提出不同意见从对方的角度，提出你的问题倾听重复和引申，引导对方说出没有说明的问题只有明确了对方提出的不同意见，你才可以进一步处理 找出对方提出不同意见的根源在沟通过程中，你所面对的不同意见通常有两种方式不同意你的意见并告诉你为什么不同意你的意见，但不做任何解释不管哪种情况你都需要进一步挖掘不同意见的真正的原因不能将“一些”当成“全部”找出的原因越多，消除不同意见的机会就越大不要用讲道理来消除不同意见–这样会使对方躲的更远尊重对方提出不同意见的权利，再找到达成一致的切入点 同意对方的立场并建设性地反对不要直接说：“我不同意，因为…”两种建设性的方法通过提出问题，澄清对方的观点，使对方有机会考虑你的观点先同意立场并讲出理由，最后说：“…所以，最好的办法是…”合理地分配时间：一次只讲一个理由，而不是一口气讲完减少被打断的机会宣布反对之前讲出理由，使对方放松并更容易理解你 有效沟通的六个步骤步骤一：事前准备步骤二：确认需求步骤三：阐明观点步骤四：处理异议步骤五：达成一致步骤六：共同实施有效沟通六个步骤 有效沟通的六个步骤一：事前准备分析沟通对象设立沟通的目标预测可能遇到的状况制定沟通计划 有效沟通的六个步骤二：确认需求有效提问积极倾听区别并取得一致 有效沟通的六个步骤三：阐述观点背景与观点关联“需求”利益分析深入讨论 有效沟通的六个步骤四：处理异议同意对方提出不同意见的立场找出根源并回答对方的不同意见将话题引导回到沟通的主题上*在处理沟通过程中的不同意见时，你需要设身处地，需要转换从“我”的角度，到从对方“你”的角度出发 有效沟通的六个步骤五：达成一致Acknowledgement感谢Compliment赞美Participation参与*在达成一致的时候，给出对方鼓励与赞美是一种非常有效的激励方法，尤其是让他知道你将在未来的行动中扮演什么角色 有效沟通的六个步骤六：共同实施达成协议是沟通的结果沟通的结果意味着一项工作的开始，要按照协议去做没有按照协议去做，意味着不守信用，将失掉信任，而信任是沟通的基础失掉信任，下一次的沟通将变得非常困难 人与人之间可能产生冲突的原因不同的价值观，不同的关注点不同的角色所带来的压力目标的差异地位的差异对不同事物认识的差异性格的差异内部竞争、外部竞争等因素 组织内部门之间可能产生冲突的原因目标差异认知差异 冲突的定义/属性与冲突管理的原则冲突的定义两个或两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态冲突的属性因为组织与个人、个人与个人、在组织内不同部门共同处于一个动态的平衡之中，因此产生冲突是正常的。冲突具有两面性，有些冲突对组织成员达成目标是有害的，而有些是有利的冲突的结果是一种长程的，可能是积极的也可能是消极的管理冲突的原则将冲突化为组织及个人发展的动力 冲突的类型和作用之一：建设性冲突双方对实现共同目标的关心乐于了解对方的观点或意见大家以争论问题为中心双方交换情况日益增加促进问题的公开讨论化解积怨促进问题的尽快解决提高员工的参与程度增进员工的沟通与了解 冲突的类型和作用之二：破坏性冲突不愿意听取对方的观点或意见由观点争论转变为人身攻击对赢得观点的胜利最为关心互相交换情况由减少进而停止影响员工的心理健康促成组织成员不满与不信任人际关系紧张，缺乏合作员工变得封闭与孤立障碍组织目标的实现 冲突的演化过程及冲突的四个阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段冲突的四个阶段 面对冲突的回应模式–态度图谱合作程度武断程度 面对冲突的回应模式-竞争竞争模式的表现产生赢或输的结果对于管理者来说容易利用职位权利达成目的竞争模式的后果我只关心我的目标、缺少团队合作精神，容易滋生破坏规则者适用情景必须马上行动的紧急情况、回应他人正在利用自己 面对冲突的回应模式-合作合作模式的表现解决问题的姿态，直面差异且分享视问题与冲突为一种挑战在寻求理解对方的同时让对方理解自己，寻求双赢或多赢的局面合作模式的结果心情愉快，崭新的人际关系目标清晰，并且有明确的方法适用情景双方有共同利益，想通过达成一致获得对方的承诺建立持久、良好的关系，融合不同的看法 面对冲突的回应模式-妥协妥协模式的表现谈判、寻求交易寻找冲突各方都满意、都可接受的解决方案妥协模式的后果容易为了寻求满意而迷失目标容易产生资源的浪费适用情景目标重要但无法完全实现；对方很强大使其让步不太可能 面对冲突的回应模式-回避回避模式的表现忽略冲突并且希望冲突尽快离开以缓慢的程序来平息冲突，以寡言来避免面对冲突回避模式的后果受制于冲突适用情景问题不太严重，不值得花时间和资源去解决，没有足够的能力解决其他人能够有效地解决冲突；有意使双方先冷静一段时间 面对冲突的回应模式-迎合迎合模式的表现顺从，让步，屈从于他人的目标迷失目标与方向，敷衍、表面文章迎合模式的结果效能低下，除非追求长期的人际关系解决之道适用情景错在自己或者问题对别人来说更重要为了今后的合作，保持双方一致异常重要 冲突管理的目的以系统及定制的方式来消除认知的差异等障碍以最终达成协议，在冲突发生及解决冲突的过程中减少可能的或是不必要的伤害，在共同的目标下寻求统一的立场，以促进有利冲突双方的结果冲突来源不同，表现形式不同，解决的方式也就不同。所以管理者要知道什么时候该激发冲突、什么时候该解决冲突以实现最大限度地、持续不断地增长业绩 冲突管理中的有效的沟通技巧合适的回应主动聆听 如何处理与上司之间的冲突在非正式场合提出意见比在正式场合提出意见的效果好以个人身份提出意见比以下级身份提出意见的效果好个别提出意见比公开提出意见效果好在轻松的气氛下提出意见比在严肃气氛下提出意见的效果好以间接的方式提出意见比直接提出意见的效果好 如何处理下属之间的冲突冷静公正、不偏不倚、冷却降温要充分听取双方的意见晓以大义，帮组下属树立全局观念换位思考，促进下属间相互理解折衷调和，求同存异创造轻松气氛注重给双方留台阶加强制度建设 冲突管理中的七个重要的问题是否有多于两方的当事人如果有，应考虑横向的可能性与问题的复杂性冲突问题是否一而再、再而三出现如果是，应该将未来合作关系纳入考虑，协商时也应着重长久冲突当事人是否有团队内外的区分、是否有其他相关的连锁效应冲突议题是否不止一项、是否有任何时间压力是否需要与组织其他成员沟通协议内容指令性手段是否可行私下或公开处理、是否要有第三者进入 PROFESSIONALTRAININGPROGRAMFORFIELDFORCEThanks团队建设与有效沟通技巧 情景体验角色演练说明有效提问积极倾听阐述观点处理不同意见达成一致观察员的意见