資訊管理的組織面觀點

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第四章資訊管理的組織面觀點 本章大綱第一節IT與組織的互動架構第二節IT與組織的統理結構與外部連結機制第三節策略聯盟與IT第四節委外與虛擬式組織第五節IT與組織內部的結構設計第六節IT與組織的扁平化、網路化第七節IT與組織流程的設計：TQM與BPR IT與組織的互動架構IT影響組織哪些重要的構面？IT如何影響組織的內外部結構設計？IT如何影響組織的作業流程與員工的工作？ 圖4-1IT與組織的互動架構 IT與組織的互動架構（續）IT對組織設計影響的主要構面：鑽石模式的運用組織設計的主要目標與IT的支援 圖4-2IT對組織設計影響的主要構面與議題 圖4-3組織設計的主要議題與其對應的目標 IT與組織的統理結構與外部連結機制交易成本理論電子市場假說不完整契約理論 圖4-4組織統理結構及外部連結機制關係圖 交易成本理論交易成本理論的基本概念交易成本理論認為，廠商要決定內製或委外獲取，主要是決定於：產品的製造成本＋交易成本＝總成本，亦即如果內製的總成本大於向外獲取的總成本則採取內製，反之亦然。交易成本所謂交易成本指的是：除了製造成本外，企業或消費者為了採購原料（產品）所發生的、與製造無關但與雙方交易有關的成本，其主要包括下列幾種：搜尋成本決定成本監督成本規範執行成本 交易成本理論（續）影響交易成本的因素環境的不確定性當環境的不確定性與風險愈高時，交易成本亦愈高。投機行為與資源依賴性對方投機行為機會愈高時，企業就須花費更多的成本在監督及管理合約可以確實地履行上，因此交易成本就會變高。 交易成本理論（續1）資訊不對稱性因此當資訊的不對稱性愈嚴重時，弱勢的一方勢必要投入許多成本去執行資訊的搜尋、比較、分析與議價等工作上。風險與資產的特用性資產除了這個特定的關係外，在其他地方則完全沒價值，這些資產的特用性就很高。這個交易的風險相對也會隨之增高，因此企業的交易成本勢必也跟著提高。 交易成本理論（續2）內製與向外獲取的比較資源內製的好處，在於其所使用的統理機制交易成本最低，然而其缺點是「製造成本」高於向外獲取，原因如下：專業能力的問題規模經濟的問題官僚成本的問題 交易成本理論（續3）IT對交易成本的影響IT降低搜尋成本IT降低決定成本IT降低監督成本IT降低資產的特用性IT降低資訊的不對稱性 圖4-5IT降低交易成本縮減組織規模 圖4-6交易成本、IT與組織結構關係圖 電子市場假說電子市場：亦即利用EC科技在公開市場上大量的搜尋、比價、找尋最低價格且又符合需求的廠商來進行現貨交易，雙方亦只有短期的買賣關係。電子層級：亦即只選擇少數幾家的合作廠商，與其訂定長期的合約，並與之充分地信任合，而形成所謂的虛擬式組織或稱加值網路的生命共同體。 表4-1電子市場vs.電子層級 不完整契約理論所謂非契約投資行為：「買賣雙方在進行交易時，契約上所無法規範的行為。」此理論認為：「非契約的投資行為」，包括：針對買方所投入的各種專用性的研發、創新、品質改進、性能提升、成本降低、對買方的服務品質及配合度提升等各方面的投資，其是否願意積極地進行？則無法規範。因此，買方為了提高賣方非契約投資的動機，往往會提供許多的誘因，例如：只選擇少數的合作夥伴、保證一定的採購量、簽訂長期的採購合約，如此一來，賣方有規模經濟則可降低成本，又因為對手有限制而使人數減少，較無惡性的價格競爭，賣方才會有動機去投資對買方有利的「專用性資產」，形成雙贏的局面。因此「不完整契約理論」說明了為何在EC時代，廠商雖然向外採購的數量增加，但合作夥伴卻反而減少。 策略聯盟與ITWhat：策略聯盟的基本概念Why：策略聯盟的主要目標Which：策略聯盟的主要類型與方式How：策略聯盟的關鍵成功因素 What：策略聯盟的基本概念策略聯盟的定義很多，但簡單的說：所謂策略聯盟就是「兩家或兩家以上的企業，基於公司策略的考量，或兩方相互的需要，經由訂定合作的協定來分享彼此專長的能力或資訊，以建立長期的夥伴關係，並藉以達成雙方的策略目標」。由以上這個定義可看出策略聯盟的三個基本特性：企業間合作與互賴的夥伴關係。策略目標的考量。正式協定的契約關係。 Why：策略聯盟的主要目標提升內部營運效率專注核心能力提升產品／服務的價值降低風險、分擔成本知識交流，彼此學習提高資源整合與運用效率提升外部競爭優勢擴大市場的獲取能力提高議價能力提高進入者障礙與打擊非聯盟成員爭奪科技標準形成主流 表4-2策略聯盟的主要優勢類型、目標與聯盟方式 How：策略聯盟的關鍵成功因素Kantar(1994)提出下列九點（亦即九個“i”）：具個別的核心能力具重要性具互補依賴性實質投資性知識內化性資訊分享整合性制度化誠信 委外與虛擬式組織OEM、ODM與OBM業務處理委外虛擬式組織組織與價值網路 委外與虛擬式組織（續）其中最重要的二種方式：一為生產製造委外合約中的所謂OEM、ODM與OBM。另外一種則是非核心流程長期委外合約的所謂業務處理委外。 表4-3OEM、ODM與OBM比較表 業務處理委外除了主要產品核心的生產製造透過OEM、ODM、OBM委外之外，另外對於企業內部非核心能力的業務處理，目前也形成了委外的趨勢，此即所謂的業務處理委外。 虛擬式組織虛擬式組織的特色VO是一個組織(O)：因為在傳統上能提供產品或服務給顧客，在市場上執行交易行為，就被稱做是一個企業／組織。VO本身能提供最終產品上市，當然等同一個組織。VO是虛擬的(V)：傳統提供產品到最終市場的企業組織有其形成的要件，例如公司名稱、一定的公司所在地點、組織架構、員工、設備、資產、功能部門、指揮系統、公司理念文化等，但這些在VO上都沒有，因此稱之為虛擬。VO的例子：例如IBM所屬的AmbraPC公司VO的類型：VO可分為兩種：一種為較靜態的長期合作夥伴，例如上述的Ambra公司；一種為較動態、專案合作式的虛擬組織，其是以合作完成某一特定專案為目標。 虛擬式組織（續）虛擬式組織的特性最優秀核心競爭能力的組合提高各企業的資源利用率機會主義者快速擷取市場的契機企業聯盟夥伴包括上下游廠商客戶、同業競爭對手，VO界限不清楚VO成敗在於不同企業夥伴間的互信合作，生命共同體VO組織結構很有彈性有進步的IT才能夠快速地協調策略聯盟的夥伴 圖4-7組織與價值網路 IT與組織內部的結構設計組織結構設計的基本概念影響組織結構設計的主要因素與IT 組織結構設計的基本概念組織結構的定義所謂組織結構指的是：「組織內一些正式的法則、任務與職權，是利用來控制與協調員工的分工合作，以達成組織的目標」。組織結構設計的主要因素組織的結構設計，是管理者選擇如何來管理組織成員或資源的方法。組織結構的不同可由下列三個因素來區別複雜化：代表組織內部工作分工的專業與細部程度，分工愈細表示複雜度愈高。 組織結構設計的基本概念（續）正式化：代表組織使用正式的規則及程序來規範員工工作的程度，工作愈「標準化」表示正式化程度愈高。集權化：代表組織決策權集中的程度，愈是由高階主導一切決策，表示愈集權化。有機式與機械式的組織結構如以組織的彈性來分，任何組織結構均可歸類為機械式結構或是有機式結構。 表4-4機械式結構與有機式結構之比較 圖4-8網路經濟體系對組織結構設計的影響 IT與組織的扁平化、網路化組織層級的扁平化：垂直分化的問題組織結構的分工與協調設計：自主型團隊與網路型結構員工的授能網路型組織內部網路型組織與外部的虛擬式組織團隊整合架構 組織層級的扁平化：垂直分化的問題層級的問題溝通與反應速度的問題資訊扭曲的問題官僚成本的問題最短命令鏈法則所謂最短命令鏈法則，指的是：組織為了要提高效率，在其所面對的外部環境限制下，應盡其所能的減少命令鏈的長度，而盡量扁平化。 組織層級的扁平化：垂直分化的問題（續）組織扁平化的設計與IT的支援提高高階管理人員的控制幅員來減少中階主管取代中階主管的資訊管理工作，降低中階管理的需求資訊導向的管理工作決策導向的管理工作提升基層員工的能力，取代中階主管 圖4-9IT與組織的扁平化關係圖 組織結構的分工與協調設計：自主型團隊與網路型結構傳統功能性的分工結構功能性的分工結構的重要的缺點如下：溝通的問題績效衡量的問題顧客導向的問題協調成本的問題彈性反應的問題自主性的團隊結構網路經濟體系下，組織逐漸採用富彈性的自主性的團隊結構，並利用不同團隊之間的水平協調合作，來形成所謂的網路型組織結構。 組織結構的分工與協調設計：自主型團隊與網路型結構（續）團隊組織的幾個主要特色，包括：自主性高的管理。模組化設計。水平式的彼此協調。彼此必須互相要有高度的信任。而其好處則包括：彈性高、反應速度快。創新能力強。員工工作動機強，因可充分發揮其潛能。 員工的授能員工授能的主要原因如下：扁平化的需求決策權與知識的配合提升創新的動機員工是資產不是費用而在如何授能員工方面，其主要重點包括：提高其決策權、自主權提供其優異的設備與工具（例如IT）提供其工作決策所需的豐富資訊培育、訓練其工作生涯上所需的有用知識 網路型組織有彈性的網路型組織是由上述的條件所組成的，包括：授能的員工自主的團隊團隊間如網路式的水平協調及彈性組合 圖4-10IT影響組織結構設計架構圖 表4-5網路型組織與傳統科層式組織之差異 IT與組織流程的設計：TQM與BPRIT與組織流程設計IT與全面品質管理IT與企業流程再造IT與企業模式轉型 IT與組織流程設計組織流程的基本概念所謂的企業流程，指的是為了完成一個任務，提供價值給顧客的一些活動的整合，例如：信用卡申請的「審核流程」、客戶的「訂單履行」流程、產品開發、客戶服務的流程皆是。而一個流程是跨部門的甚至跨企業的，是平行整合的，例如訂單處理流程會牽涉到各部門的資訊分享與分工合作，不可能是單一功能部門能獨立完成。IT對組織流程的四個影響層次 圖4-11IT對組織衝擊不同層次的報酬與風險 IT與全面品質管理何謂TQM？簡單的說，所謂TQM就是一種企業聚焦的管理哲學，經由企業全面性、宏觀的領導、文化、結構、流程、評估的設計，來持續地、不斷地改善管理與作業流程的品質，以提升企業內部（員工）及企業外部（顧客）的滿意度。 IT與全面品質管理（續）TQM主要特色如下：整合、全面性的組織管理哲學全民動員的活動持續不斷的長期承諾是漸進式演化學習性的改善以流程非以產品為改善標的重點在事前預防錯誤而非事後檢驗 IT與全面品質管理（續1）IT與TQMIT是TQM的必要條件，TQM在技術面的重要核心工作，都有賴於IT的支援，例如：品管資料的蒐集改善產品的設計增加產品的精密性減少週期時間瞭解顧客的需求，提升設計品質支援與供應商的協商合作強化員工的工作能力 IT與企業流程再造BPR的基本概念.所謂的BPR指的是：對企業流程徹底地重新思考或採革命性的、劇烈的、大幅度地重新設計，其目的在大幅度的改善品質、成本、速度及客戶服務等績效指標，其可對單一流程、數個流程或公司全面進行，例如：貨物出口的通關流程。相對於TQM是慢慢的、循序漸進的、就像吃中藥一樣的去改善體質。而BPR所做的，就像是外科手術一樣，對於舊的、沒效率的流程整個一起切掉，它強調的是，一次徹底完全且大幅度地改善。 IT與企業流程再造（續）為何要BPR企業要進行BPR，主要有下列幾個原因：不同的技術背景有不同的流程設計用新的IT架設在過時老舊沒有效率的流程上傳統MIS開發人員的「遵從使用者作法」的迷思e化帶來的新衝擊TQMvs.BPR 表4-6TQM與BPR比較表 IT與企業流程再造（續1）企業e化對企業流程設計的衝擊價值鏈流程的e化交易流程的e化：EC的實施。內部流程的e化：實體流程→虛擬流程。外部連結的e化：內部價值鏈流程→外部價值鏈系統的流程。價值鏈流程的反轉：Push流程→Pull流程價值鏈的分解組織的重點不在單打獨鬥，而在集團化的策略聯盟，因此組織的價值鏈會分解、分散到許多合作夥伴身上，亦即上述的虛擬式組織。 圖4-12企業e化對價值鏈流程的衝擊 圖4-13Push的價值鏈型態之比較與演進 IT與企業流程再造（續2）價值鏈流程的全球化尤其是許多資訊產品由於Internet的普及，其行銷與銷售的市場與顧客可遍布全球，例如Amazon.com、Yahoo!。價值鏈流程的虛實合一許多企業將價值鏈上的活動視其特性的不同，而分配在線上的網站或實體商店，例如將市場調查、行銷、銷售由線上執行，而將展示、試用、取貨、進貨由實體商店來執行，而將價值鏈演變成虛實合一的作業方式。